基于共享服務模式下的企業財務管理轉型研究

鄧涵 何智綺 張小簪

【摘 要】隨著經濟全球化的逐步推動，我國市場經濟高速發展，大型集團企業經營規模的擴大以及分支機構的增設，導致傳統的財務管理模式已經無法滿足企業戰略發展規劃和經營管理需求，集團企業財務管理模式轉型勢在必行。同時，信息技術的飛速發展使集團企業競爭環境發生了巨大變化，大數據、人工智能、移動互聯網、云計算促使企業經營管理方式產生改變，也為財務共享服務中心的廣泛應用提供了強有力的技術支持。

【關鍵詞】財務共享服務中心;財務管理;財務轉型

隨著集團企業多元化產業規模的擴大，不同產業分公司的財務制度差異使得集團對下屬公司的監管難度加大，極大限制了信息在企業內部之間的傳遞和利用效率，信息不能及時有效地收集、利用和共享成為集團企業財務管理發展的絆腳石。同時，財務運營成本高、財務工作效率低等弊端日益嚴重，企業亟待通過新型的財務共享管理模式解決當前的財務管理問題。財務共享服務中心通過標準化的財務作業處理程序，統一規范業務處理流程，達到集團管理集中化、業務處理流程規范化的目標，降低財務運營成本，提高財務工作效率，利用新型的財務共享服務模式是解決集團企業當前財務管理痛點問題，實現企業財務管理模式轉型的有效方案。

一、財務共享服務理論基礎

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC），是共享服務理念應用于財務領域的具體形式。財務共享服務中心是以網絡信息技術和集團企業財務信息系統作為基礎，對傳統財務管理的流程進行新型再造，將各個分支機構及子公司共有的、重復的業務進行收集整合，建立一套完整且標準的流程體系，讓每一步流程標準化、系統化、專業化，實現企業業務的批量處理。

財務共享服務中心依托于大數據技術及信息系統的發展，因此具有著獨特的特點。第一，財務共享服務中心是在信息化基礎上建立的，其正常運行需高度依賴信息技術，具有技術性。第二，財務共享服務中心將集團大量的、重復性高的業務整合統一處理，將類似的業務形成規模經濟從而達到規模效應，體現出規模性的特點。第三，專業的財務人員進行服務才能保證共享中心的正常運行，實現降低企業運行成本，為企業創造價值，體現出共享中心業務處理的專業性。第四，共享中心有著標準及規范的財務體系，將集團及下屬公司的業務處理流程進行統一管理，解決了傳統財務管理模式下存在會計核算不規范及不統一的問題。第五，共享中心開始的目的是為企業內部服務，加強集團對下屬公司的管控，減少財務風險。財務共享服務中心主要適合于分公司數量較多，業務量較大，發展趨勢較為迅猛，財務問題繁雜并難以統籌管理的集團公司，有利于降低集團成本，使做賬流程標準化，最大程度地提高財務工作人員工作效率，現如今集團企業財務共享服務中心已經開始從對內服務到對外服務的轉變，逐步由成本中心向利潤中心，甚至財務共享服務公司轉型。

二、基于共享服務的財務管理內容

在建設模式上，集團企業可以按照自身發展需要，結合自身的業態和規模，進而對不同類型的財務共享服務中心建設模式加以遴選。比如，可以建立以多套IT系統、多個FSSC，相互間沒有關聯及協作關系為特點的多共享中心模式。也可以建立以一套IT系統、一個FSSC為特點的集中模式，或者建立以一套IT系統、多個FSSC，按業態、區域等劃分模式為特點的聯邦模式。

在制度管理上，應建立統一的面向業務的財務制度體系，在基本財務制度的基礎上分業務模塊，其中包括費用報銷模塊、資產管理模塊、預算管理模塊、收入成本模塊、業務財務模塊、財務分析模塊與報告模塊等，從而對各業務模塊內的管理制度進行統一管理。比如費用報銷模塊，制定員工報銷信用等級評定體系，根據員工費用報銷情況，對員工進行信用等級評定分類。

在業務流程上，需要對企業的整體工作處理流程進行重新改造，依據分工原則將一項完整的工作流程分為不同的模塊，由不同崗位負責不同的部分。按照不同的業務功能在財務共享服務中心劃分不同的專業小組、支撐性小組并匹配相應的滿足技能要求的人員，并基于這樣的組織和人員體系為多個組織提供財務服務。同時，不同崗位的財務人員負責不同的核算步驟，特定崗位的財務人員負責特定的核算環節，業務環節的分工使得會計人員對自己所負責的工作內容更加熟悉，業務流程再造是財務共享服務中心組織建設的核心內容，工作流程的劃分能夠將企業重復性高、相似的業務整合到共享務中心統一批量處理，使得業務處理流程更加標準化、系統化，有效解決傳統企業結構臃腫、效率低的現狀，讓組織結構內部溝通變得更加有效，節約財務運營成本，提高財務人員的工作效率，有利于利潤最大化目標的實現。

三、轉型后的財務共享模式預期收益

集團企業通過構建財務共享服務中心，可以妥善解決其企業發展和財務管理現存的難題。第一，提升企業集中化管控能力。網絡結算使資金使用效率變高，不會出現各區域公司分散管理各自資金，導致資金統籌不協調。第二，降低企業運營成本。建立FSSC之后，集團通過削減財務人員可以達到降低公司成本的目的，共享中心實現集中化業務處理，可以降低每筆業務所運用的單位成本。標準化的分工導致財務人員各司其職，基礎崗位所需要的專業知識降低，能夠通過培訓實現崗位職責專門化，對基礎財務人員的需求量較低，可以降低用人成本。第三，規范核算提高了財務數據可比性、準確性和透明度。核算系統自動生成憑證，集中處理，財務流程標準化，會計信息更加準確可靠。第四，財務共享服務中心針對內控關鍵節點，運用信息化技術手段由總部統一實時管理，達到控制風險、公司綜合效益最大化的目的，使內控制度和風險管理在集團公司得到有效的貫徹執行。第五，人員結構、業務管理的改善，改變了傳統財務管理模式下給財務人員的壓力，變革改變整個財務團隊的精神面貌，將提升企業對外形象，無形中為企業創造了價值。

四、企業財務管理模式轉型實施保障

我國政府對財務共享服務中心的多項政策支持，為企業建立財務共享服務中心提供了良好的發展契機。但集團企業財務管理轉型能否成功，在很大程度上還要取決于管理層的決心和是否大力支持。作為企業管理層，在了解財務共享服務中心為企業帶來的諸多有益影響時，也必須對建立過程中存在的難題加以分析和解決，及時關注財務共享服務中心的建設狀況，對產生的阻力進行協調溝通。財務共享服務中心是一項復雜的工程，在實施過程中必定牽扯下屬機構、部門和經營業務，不可避免損害一些員工的既得利益，從而造成在推動和發展上遭受阻礙。但有了管理層的大力支持，財務共享服務中心便可以獲得資金、技術和心理等多方面的共同支持，為財務共享服務中心的順利建成提供堅強支柱。與此同時，管理層可以對企業資金進行極大程度的支配，同時加入信息技術服務，為財務共享服務中心建立清掃障礙。同時，加強對財務人員的專業培訓，使得員工充分理解財務共享服務中心的理論知識、價值和實務操作，有效維護財務共享服務中心有序平穩運行。

五、結語

財務共享服務中心發展至今，國內外已有許多成功案例證實，傳統財務管理方式已無法適應企業發展和經濟全球化的發展浪潮，集團企業應用財務共享服務模式是大勢所趨。同時，完善的運營管理體系是共享中心不斷改進和提高的必要管理支持，集團企業應當對財務共享服務模式更加深入地研究，促進企業財務共享服務中心長久、有序的運轉。

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