海外EPC總承包項目群子項目負責制模式探索

薛嘉 徐佳

摘 要：對于海外EPC項目群的管理，通常的管理模式是項目經理一手抓，從采購、儲運、施工等各方面對整個項目進行把控和管理，大量的具體工作使得項目經理分身乏術。為改變這一不利局面，我項目部在公司及部門領導的支持和指導下，積極推行子項目負責制的管理模式，其目的有三：一是著重培養子項目負責人全面管理項目的能力;二是強化項目部對施工分包商的管理廣度和深度;三是解放項目經理，讓項目經理有更多的時間抓總決策、全面協調。

關鍵詞：EPC總承包;項目群;負責制模式

中圖分類號：F40 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2020）08-0141-02

1 項目簡介

柬埔寨西南環網&東環二期項目是柬埔寨國家電網為業主，由國機重裝所屬中國重型機械有限公司EPC總承包的包含輸電線路和新建、擴建變電站的項目群，其中包括9段線路，5個新建變電站和8個擴建變電站[1-2]。

項目初期，由于項目施工現場遍布幾乎柬埔寨全境，因此以常規模式管理此項目群，在管理幅度和深度上必然達不到預期效果，經工程部與項目部商議，決定探索采用子項目負責制的模式，試點管理此項目群。

2 子項目分解原則

原則一：為確保業主送電需要，輸電線路配套連接的新建、擴建變電站成為一個子項目;原則二：為降低溝通成本，提高溝通效率，同一運營商負責運維的變電站擴建工程成為一個子項目;原則三：考慮技術通用性及距離現場遠近程度等因素，相鄰同類型、同一施工分包商的輸電線路成為一個子項目;原則四：考慮實際工作量，新建變電站成為獨立子項目。

3 子項目分解實施

現場共分為十個子項目：（1）Battambang擴建變電站和其至Siem Reap新建變電站之間的輸電線路（U段）;（2）Siem Reap新建變電站和其至Kampong Thom新建變電站之間的輸電線路（V段）;（3）Kampong Thom新建變電站和此站至Kampong Cham擴建變電站之間的輸電線路（W段）;（4）Tatay擴建變電站、Botom Sakor擴建變電站及其之間的230kV輸電線路（A段）;（5）Ream擴建變電站、South Ream新建變電站和其間的115kV輸電線路（B段）;（6）由同一公司運營的NPP擴建變電站、Kratie擴建變電站和Kampong Cham擴建變電站;（7）NPP擴建變電站、CCV新建變電站、EPP新建變電站和重油電站間的三條230kV輸電線路（X段、Y段、ZA段）;（8）SPP擴建變電站和其至重油電站間230kV輸電線路（ZB段）;（9）EPP新建變電站;（10）CCV新建變電站。

4 子項目組織結構

子項目負責制，采用項目矩陣管理模式，以各子項目為實施主線，執行經理助理、總工協調后勤及各專業組配合各子項目實施。其組織結構圖如圖1所示。

5 項目群運作模式

項目部授予各子項目負責人進行所負責項目的必需權利，包括與業主的溝通、調動項目部的資源、與設計院的溝通和對現場施工分包商的管理等。項目群的管理流程主要有圖紙審批及發放流程和甲供設備排產、發運至現場的流程，具體如圖2、圖3所示。

6 子項目負責制的實施效果

（1）已經竣工驗收的Battambang站和U段線路、Siem Reap站和V段線路、Kampong Thom站和W段線路、SPP站和ZB段線路均在業主要求的工期內圓滿完成任務，按時實現為相關省份送電的既定目標，避免了因為變電站或相鄰線路中的一個項目未及時完工影響送電目標的情況發生。（2）正在實施的Tatay站和Botom Sakor及A段線路、NPP站、Kratie站和Kampong Cham站、 X、 Y、ZA段線路、EPP站和CCV站通過子項目負責制進行管理，施工進展順利，過程可控。（3）還未啟動的Ream擴建變電站、South Ream新建變電站和其間的115kV輸電線路（B段）由子項目負責人進行跟蹤，協調業主征地事宜、與設計院溝通進行前期設計和部分設備、甲供材料的采購和發運，整體進度可控。

7 子項目負責制的短板及處理辦法

7.1 各子項目負責人之間的橫向溝通不暢

存在問題：各子項目間存在對接接口，比如X段線路和CCV站的連接，由于分別屬于兩個子項目，在項目實施過程中，由于子項目負責人間缺少橫向溝通，使兩個子項目在推進過程中失去平衡，由于線路臨近首都附近，征地問題導致線路進度滯后，CCV站的進度明顯快于X段線路，以致在CCV站完成驗收后，業主給我方大力施壓，要求X段在8月份必須竣工、驗收，迫使我方在雨季施工，變相增加了施工成本。

處理辦法：在整個項目實施過程中，每月項目月例會召開前，召集所有子項目負責人進行小范圍討論，加強橫向之間的交流，讓各子項目負責人之間熟悉彼此的進度，項目部從中進行協調和整體把控，確保整個項目的平衡推進。

7.2 項目經理對各子項目的管控深度不夠

存在問題：實行子項目負責制以后，項目經理把更多的精力放在協調資源和項目整體推進層面，而將具體的現場和施工協調工作完全授權給子項目負責人，對于現場發生的非重大事項，子項目負責人一般會在處理完畢后進行匯報，因此在事件剛發生時，項目經理并不能做到事事清晰，而業主經常會在現場事件發生后第一時間聯系項目經理，這中間就存在一個時間差。

處理辦法：為避免此類信息不對稱的情況發生，項目經理應主動與子項目負責人溝通，了解現場發生的此類事項，及時掌握可能影響與業主關系的情況，做到信息互通，高效傳遞。

7.3 總工和子項目負責人的定位不夠明確

存在問題：總工是項目部的組織崗位，而子項目負責人是根據項目實現情況現場設置的職務，在實際工作中，子項目負責人根據需要可以調動總工資源，進行審圖和與業主的技術交流，但由于子項目負責人資歷較淺，或溝通方式不合適，導致總工和子項目負責人之間的定位不夠明確，不能確定隸屬關系，以致影響到工作關系。

處理辦法：為減少子項目負責人和總工在工作開展過程中的矛盾，以柔性管理的方式，確定安全、進度方面由子項目負責人進行整體協調和負責，在技術、質量方面，由總工進行總體把控，界限清晰明了，同時加強團隊建設，增加非正式的溝通，和諧彼此關系，能用“情”處理的問題，就不用“理”來解決。

8 子項目負責制的意義及推廣價值

8.1 子項目負責制的意義

子項目負責制對項目群的管理具有極其重要的意義，主要體現在以下幾方面。（1）有利于培養更多的項目管理人才。通過子項目負責制的實施，能夠有效提高子項目負責人的工作積極性，在項目經費不變的情況下，通過對子項目負責人賦予更多的責和權，激發其斗志，增強參與感，提升全面管理項目的能力。（2）有利于強化項目部對施工分包商的管理力度。子項目負責人下沉管理，常駐施工分包商項目部，參與并指導施工分包商的現場管理，對現場施工及時進行督查，第一時間掌握現場施工進度、質量和安全情況，加強了對施工分包商的管控。（3）實現了分級管理，子項目負責人將大量時間花在各子項目的具體事務上，讓項目經理從具體的事務上抽出身來，更多的時間用于抓總決策、全面協調，把控整個項目的執行和推進。

8.2 子項目負責制的限制

子項目負責制用于對項目群的執行進行管理，所以對于單個項目，子項目負責制相當于在項目經理和施工分包商之間再多加了一個管理層級，不利于項目的管理和信息的傳遞，是不適用的，也沒有必要。因此，要想采用子項目負責制的形式對項目進行管理，前提條件必須是有相當數量的平行關系的項目群。

9 結語

對于有相當數量且具有平行關系的項目群，采用子項目負責制的形式對整個項目進行管理，對于公司、項目部、分包商和管理者本人都是利大于弊，值得推行子項目負責制的管理方法。

參考文獻

[1] 王小巖.國際項目中的工程設計風險[J].項目管理評論，2019（6）：59-61.

[2] 謝有仁.國際EPC工程設備物資采購風險及對策[J].企業改革與管理，2016（21）：22-23.