傳統制造企業服務化轉型研究
——基于“互聯網+”的背景

郭 燕，陳之昶

（江蘇海洋大學商學院，江蘇 連云港 222005）

一、引言

“互聯網+”的深入應用使得制造業新模式、新業態層出不窮，“互聯網+”正在重塑產業組織與制造模式，重構企業與用戶關系，嚴重沖擊著傳統制造業，迫切需要其創新轉型模式。《中國制造2025》明確指出：“發展新型制造模式，建立優勢互補、合作共贏的開放型產業生態體系”。商業生態系統超越了企業和行業的邊界，通過系統內部成員的共同合作來滿足各種新的市場需求并使系統內部成員均能獲利，實現了跨產業的合作及資源的互換與整合，是一種新型制造模式。

J.F.Moore 在1993 年發表的文章《掠食者與獵物：新的競爭生態》中首次提出了“商業生態系統”的概念，并在1998年將其定義為一種由客戶、供應商、主要生產商、投資商、貿易合作伙伴、標準制定機構、工會、政府、社會公共服務機構和其他利益相關者等具有一定利益關系的組織或群體構成的動態結構系統。商業生態系統是一種由圍繞在某項核心技術周圍、相互依賴的供應商和客戶組成的網絡，這種網絡是基于內部成員企業之間長期的互動關系形成的，構建并發展商業生態系統需要企業洞察力和戰略思維的互相匹配。商業生態的形成、演進、更新是一個涉及生態系統內外大量組織和個體的復雜工程、系統工程，商業生態中，核心企業的戰略變革和商業模式轉型，將改變整個系統的“營養”體系和共同“演化”機制，致使商業生態的成員結構、相互關系及功能發生變化。中國企業應從僅僅關注企業和產業自身的狹窄視角跳出來，以產業外聯合和商業生態系統的眼光，把握新的商業整合機會，有效選擇企業邊界，構建新的商業生態系統，確立并增強自身競爭優勢。服務化轉型已成為傳統制造企業應對“互聯網+”挑戰的必然選擇，一些優秀制造企業通過創新產品與服務組合，運用互聯網為顧客提供增值服務，實踐制造業服務化，培育出突破困境的新競爭力，如小米手機借助顧客服務形成的“粉絲”群體，實現了高銷量，蘋果公司構建了iTunes 和APP Store，形成了“產品+服務”的生態系統。

綜上，相關理論和實踐研究均指出“互聯網+”下制造企業應跳出自身產業局限，運用跨界思維，向服務化邁進，構筑“產品+服務”的商業生態，尋求轉型升級，但關于什么是制造企業服務化、制造企業應如何服務化的研究卻不多，研究擬界定制造企業服務化的內涵，提煉其主要特征，劃分其等級，并指出“互聯網+”下傳統制造企業服務化轉型要素，以期為“互聯網+”背景下傳統制造企業成功擺脫困境，順利進行服務化轉型提供思路。

二、制造企業服務化的內涵、特征與等級

1. 制造企業服務化內涵

制造企業服務化指制造企業開展組織能力與流程創新，通過由銷售產品向銷售產品服務系統（如整合提供產品和服務）的轉型來更好創造共同價值，“從關注技術、資源、資本的產品主導邏輯向關注顧客多樣化需求的服務主導邏輯”轉型，最終要求制造企業向顧客提供“實體產品+互補性關聯服務”的“組合包”，進而實現企業核心產品增值，整個“組合包”以服務為主導，服務是產品價值增值的主要來源。服務主導邏輯認為企業與顧客雙向互動，甚至是由企業、顧客及其他利益相關者多對交互中共同創造價值，而不再是由企業單獨創造。產品服務系統是服務化制造企業的產出物，可分為三種類型：一是產品導向系統。有形產品的所有權被轉移給顧客，但是提供額外的服務如維修合同；二是使用導向系統。服務提供商保留有形產品的所有權，通過調整分銷和支付系統（如共享、匯集和租賃等） 銷售產品的功能；三是結果導向系統。產品被服務替代，如語音信箱代替電話答錄機。

2. 制造企業服務化的主要特征

（1） 以提供針對性的差異化服務為競爭關鍵點

有別于傳統制造模式主要用產品效率和卓越生產衡量商業效益，依賴制造技術、強對稱性互補性資產等競爭關鍵點，服務化強調以實體產品為核心，以最大化顧客在產品使用中的各種利益為目標，組織觀念從著眼產品中心轉向關心顧客需要，發展關聯服務和支持服務，甚至為顧客提供整體解決方案來獲取競爭優勢。

（2） 著眼挖掘服務提供鏈上的價值創造要素

傳統制造模式關注制造鏈條上的技術提供者、資本提供者和零部件供應商，忽視了生產性服務環節和顧客個性化需求。制造企業服務化則重點關注服務提供鏈條上的價值共創要素，探尋多方參與的價值創造，強調產品的個性化使用及客戶與企業間的知識融合。

（3） 橫向跨越，實現了“跨界”資源的有效整合

服務化制造企業橫跨制造體系與服務體系，通過動態協作優化資源，實現顧客、產品要素供應商、服務要素提供者之間的價值協同，來更好滿足顧客個性化需求。傳統制造企業則局限于采用縱向一體化戰略及金字塔型的組織結構，遵循卓越生產理念，追求提高價值鏈的流程效率與降低制造成本。

（4） 實施“自下而上”的創新流程

在創新模式上，“服務性生產”是服務化制造企業產品創新的主導思想。企業主動將顧客創意注入產品設計，從關注顧客對新技術的使用要求出發，“自下而上”聚集顧客、企業、政府等各類創新要素進行產品創新，實現知識的共同創造。如小米手機基于米粉社群中10 萬人的產品創新建議，開發出了MIUI 手機操作系統。而傳統制造模式則從企業出發開展制造技術創新，沿襲“自上而下”的創新方式。

3. 制造企業服務化等級

Mastrogiacomo 等(2018)根據顧客與供應商之間的互動程度這一服務化典型標志，按照服務化水平的高低，將制造企業劃分為0-5 共六個等級。

（1） 純制造企業。這類制造企業的服務化水平為0 級，僅產出實物產品，不直接提供任何類型的服務，所有售后服務（如維修保證） 均外包。遵循基于產品的收入策略，所有利潤由產品銷售創造，所有設計活動聚焦產品。基于組織視角，這類企業由具有設計和生產實體產品技能的員工組成。質量目標是單純地證實與設計階段的技術需要相匹配。與顧客的關系僅限于產品銷售，顧客向制造商的信息流少。

（2） 主要制造企業。這類企業服務化水平為1，除提供實體產品外，內部還提供法律要求的強制性和標準化服務，如保修期內的維修和退換。依然著眼產品導向戰略，產品設計致力于獲得生產成本與產品質量之間的最佳平衡，企業絕大部分利潤還是由產品銷售創造，質量活動聚集于產品而不是所提供服務。顧客關系主要與產品銷售相接，有時延伸至產品出現故障時的顧客指導階段。

（3） 弱服務化企業。這類企業服務化水平為2，它們提供單一普通服務類型。通常，其服務與產品生命周期早期階段有關，如設計、物流、安裝或培訓服務，采取謹慎的顧客互動策略。企業收入來自于產品銷售和互補服務的提供。提供服務的管理通常僅受某一業務單元的驅使，而不能很好融入組織架構。產品質量檢核標準不僅包括性能，還包括提供服務的結果。企業通過提供服務與顧客建立了超出單純產品銷售的關系，互動的增加使得有可能通過采集信息來提升商業目標。

（4） 中等服務化企業。這類企業提供與實體產品生產匹配的多元化產品服務，服務水平為3。顧客選擇不僅受產品技術特征影響而且受所提供服務的質量和種類約束。企業遵循“解決問題”收入戰略，提供產品和服務的組合，收入既來自于產品，也來自于服務。依然很重視產品的技術特征，但服務是項目不可分割的一部分。質量活動必須在不忽視所要求服務達成度的條件下考慮產品的技術和性能特征。與顧客關系更持久，影響產品生命周期更多階段。供應商與顧客層面互動數量的增加導致他們更廣泛、更長時間的信息交流。

（5） 高度服務化企業。以提供主要服務單元為特征，服務水平為4，提供涵蓋整個產品服務系統生命周期的產品和服務，根據合同類型向顧客銷售產品與服務。利潤主要來自于服務提供，而產品占很小部分。服務是高度定制化的產品服務系統，它的設計以結果為導向，所應用技術僅是輔助。競爭優勢不僅來自于產品服務系統的硬件部分質量，而且來自于通過提供服務響應滿足顧客需要的能力。通常，負責服務提供的商業功能對企業最重要。質量活動尤其聚焦于與服務需求和顧客滿意有關的服務質量的評估。與顧客關系涵蓋產品服務系統從設計到清除的整個生命周期，貫穿產品服務系統全周期的持續信息流有利于同代新產品服務系統的設計與提升。

（6） 純服務化企業。由實體產品生產轉向服務提供，服務水平為5，提供實體生產外包的產品服務系統。完全服務化企業可能會保留產品服務系統實體部分的所有權，履行顧客感興趣的功能，為必要的投資融資，在整個甚至超越整個產品服務系統產品生命周期過程直接與顧客打交道。與所提供服務有關的商業功能對純服務化企業極其重要，與顧客關系連續持久，質量活動聚焦于評估和控制感知服務質量和服務需求的達成度。

六種服務化水平的典型特征如表1 所示。

綜上，制造企業服務化是商業生態系統理論的應用，可分為六個等級，基于服務主導邏輯，跳出產業邊界，開展跨界經營，通過“產品+增值服務”，甚至為顧客提供綜合解決方案，構筑商業生態，激發系統內成員甚至政府進行價值共創，從而實現提升自身產業競爭力。

三、“互聯網+”背景下傳統制造企業服務化轉型要素

“互聯網+”背景下，傳統制造企業應跨越產業邊界，探尋通過跨界經營，形成以提供服務為目的的社會化價值共創，與顧客的互動從交易轉向關系，創新價值主張，通過搭建平臺實現網絡效應，區別開展不同水平的服務化來實現服務化轉型。

表1 服務化等級描述

1. 通過跨界經營進行價值創造

制造企業服務化要求傳統制造企業跨界經營。跨界經營是指不同產業、不同技術、處于不同經營環境的企業，借助品牌內涵、關鍵技術、消費需求等因素的關聯性，通過深度合作而實現企業間聯合發展。跨界經營要求企業借助本產業外價值鏈的要求，重新排列和整合自身價值創造過程，通過在原產業中探索出全新的價值創造方式而增強競爭力。跨界經營的方式有兩種：一是充分利用企業外部資源，通過產業外聯合實現；二是允許企業內部資源被外部組織使用，前者是積極地進行跨界經營，后者是被動地參與跨界經營。如小米運用互聯網跨界合作成功重塑了手機價值鏈，它以“讓消費者發燒和尖叫”為導向，基于極致的產品來創建米粉社群，通過聚合大量米粉，增強社群粘性，建立企業與客戶之間的緊密關系。又比如韓都衣舍與OEM供應商、設計團隊、品牌服飾企業等開展跨界合作，構筑了韓都衣舍生態圈。

跨界經營的價值創造過程可分為價值識別、價值生成、價值獲取三個階段。

（1） 價值識別

價值識別指企業通過辨識新機會的潛在價值，確定企業的價值主張，即明確“對客戶來說什么是有意義的”。“互聯網+”模式使制造企業直接接觸消費者并進行互動，減少了“搜尋”中的不可逆性和不確定性，大數據技術更提升了“精準選擇”價值主張的能力。“每一個人現在都是行走的數據生成器”，企業能全面掌握消費者在網絡中的足跡、點擊、瀏覽、留言等行為軌跡和畫像，如廣州酷漫居動漫科技有限公司開發的酷媽管理系統，實現了對酷媽線上交流活動和線下體驗店參與活動的追蹤和管理。這為傳統制造企業運用大數據技術精準識別及拓展多樣的“小眾”市場，實現精準價值識別提供了可能。運用大數據待所識別的生活方式、價值導向、消費模式等形成一定規模后，企業即可提取細分標準，將目標顧客群精準劃分為若干微市場，如基于DNA 大數據的個性化醫療。

（2） 價值生成

價值生成指企業如何利用資源和能力產出產品和價值。“互聯網+”跨界經營，使產業的價值生成過程呈現為價值商店形態。價值商店圍繞顧客產品偏好和消費模式重新組合價值鏈中的各類企業，以顧客為基礎構建價值生成流程，通過解決顧客特定問題來創造價值。它強調價值的共同創造與互動。共同創造指新價值將由廠商與消費者甚至政府共同創造，而非從企業單向為顧客提供使用價值；互動觀點強調價值創造必須通過廠商之間相互合作來創造各項生產資源，為顧客提供品類豐富的使用價值組合。如Google 與奧迪、現代等汽車制造商成立“開放汽車聯盟”，以更好針對顧客特點提供產品和服務。

（3） 價值獲取

價值獲取旨在說明企業的收益模式及所獲租金的類型，“互聯網+”時代表現為“連接紅利”，指由集聚顧客——“圈人”所獲取的超額利潤。傳統制造企業應將產品和服務當成一個聚合顧客的入口，通過占領消費者的碎片化時間，逐步獲得消費者信任并建立情感，在與消費者不斷價值互動中實現協同，通過聚集顧客獲得超額利潤。傳統商業交易中，顧客價值獲取與企業價值獲取是對等的，而“互聯網+”下，這兩者出現了分離，顧客可以免費或以極低的成本獲得產品與服務的使用價值或情感價值，而企業并不能對等獲取價值，只有開拓新的交易內容和交易方式。如一個名為“夢露”品牌的女式睡衣，制定了免費送的“零價格”策略，卻從每件23 元的快遞費中獲利。免費消費模式已成為互聯網時代企業吸引顧客、拓展市場的主要方式，企業對某類產品制定低于成本價的價格甚至免費以集聚顧客，硬件負利潤，卻通過與產品有關的服務收費獲取價值。

2. 遵循顧客導向創新價值主張

“互聯網+”下，供給端將原本閑散的資源集中起來實現碎片整合，充分利用，需求端創造了原本不存在但顧客重視的新消費場景，由企業主導的營銷模式正在向企業與消費者及消費者之間緊密互動的營銷模式轉變，顧客導向的“硬件+軟件+服務”已成為價值主張的基本承載。價值主張創新的主要途徑如下：

（1） “產品 + 增值服務”

銷售產品是一次性交易，而提供消費者為協議產品服務系統付費的高級服務是基于關系的業務。企業需要建立與顧客的深入聯系來發掘可能的增值服務，通過真正理解最終顧客的生產問題（痛點），思考如何滿足最終顧客（所得），從聚焦于產品效率轉向價值任務。“產品+增值服務”指傳統制造企業打破原有的產品類別邊界，拓展資源和時間，實現產品與服務的創新性結合，對服務進行增值或在產品的基礎上持續提供組合服務來滿足顧客功能及情感需求，實現產品差異化，獲取競爭優勢。Mastrogiacomo 等(2017)通過對9000 家制造企業的二手數據分析指出：與產品有關的服務類型包含：咨詢服務、設計和開發服務、零售和分銷服務、金融服務、物流服務、安裝服務、管理和運營服務、維修和支持服務、處置與轉換服務等。如“樂視手機+樂視全屏服務”“豐田汽車+汽車租賃”，尤其是小米手機的“智能硬件+軟件+服務”價值提供模式更是價值主張創新的典范，它通過價格低廉的硬件手機吸引顧客，通過軟件實現了各類硬件聯通，為顧客提供驚喜服務，使得用戶用戶深度參與，成功集聚了大量顧客。

（2） 為顧客提供綜合解決方案

制造企業不僅要有設計產品的實際經驗，而且要證明他們對顧客痛點和所得的理解。顧客購買產品與服務的目的是解決他們面臨的問題或者能更高效、更便利、更低成本地完成他們的工作任務。互聯網促使消費者增權，消費者不僅是需求者，更是價值創造的參與者，甚至可與企業合作形成合作資產，企業必須從“以企業為中心”向“企業-消費者合作”轉變，在銷售方和購買者之間建立新的關系和信任。企業與消費者關系由單向價值傳遞轉變為雙向價值系統，越來越多的制造企業從銷售產品向提供服務和解決方案轉型。制造企業應通過增加新的活動、調整活動間的銜接關系以及改變活動的治理方式，為顧客構造包含設計、安裝、購買、使用及維護的一整套方案，提供一站式服務，如陜西鼓風機（集團） 有限公司打破原有僅提供鼓風機產品的模式，集成核心產品、配套設備，并提供融資、安裝調試、系統維護、技術升級等服務，為顧客提供綜合解決方案，羅爾斯-羅伊斯飛機發動機公司開發“按時收費”的服務模式，愛立信和華為通訊超過50%的收入來自交鑰匙通訊解決方案。

3. 搭建平臺模式

制造要素與服務要素價值協同的平臺模式是制造企業服務化的最理想形態。基于價值共生邏輯，IT 技術提供者在互聯網上搭建技術平臺，支撐“硬件+軟件+服務模式”的實現，通過多方共同創造與互動，實現產品制造與服務生產的共同成長。傳統制造企業應向平臺組織者和服務化戰略引領者轉型，需要在企業層面上搭建不同業務流程和信息系統來容納所有輸入和輸出，從而進一步追蹤顧客的反饋。首先，服務化要求傳統制造企業轉變為平臺組織者。傳統制造企業應持續進行跨領域知識搜尋，同時擴張在原工業網絡和新進入服務網絡中的聯盟關系，持續進行跨領域知識搜尋獲得信息福利，集聚服務資源，整合制造資源，搭建制造與服務協同的服務化平臺。其次，傳統制造企業應成為服務化戰略引領者。制造企業應依托互聯網與各類生產要素關聯，使各方主體低成本接觸，具體職責包括：向雙邊互動反饋轉變，促進平臺要素多樣化；通過“智力激蕩”引領服務化理念的傳播；建立知識學習機制，引領平臺參與者的知識互動；引領平臺的有序運行。

4. 區別開展不同水平的服務化

服務化不是要求所有制造企業放棄實體產品的生產，轉向提供服務。表1 表明制造企業服務化可分為6 個等級，可以用兩個基本標準來劃分制造企業的服務化等級：企業提供服務類型數量和服務所處的產品生命周期階段。Mastrogiacomo 等(2018)對意大利8269 個中等規模企業（員工數量在50 到250之人間） 和1346 個大規模企業（員工數量超過250 人） 進行文本分析，指出61%的企業不提供服務，其服務化水平處于0級或1 級，24%的企業為弱服務化企業，而僅有1%的企業摒棄了實體產品的生產，服務化水平達到最高級5，說明意大利企業服務化還有很大空間。研究還指出：企業規模是服務化的關鍵因素，50%的大規模企業服務化水平超過1 級，而中等規模企業的對應比例只有36%，說明大規模企業更具備服務化的條件，因其經濟和人力的優勢充分保障了服務的提供。而且商品部門也影響服務化水平，計算機、電子和光學產品行業的服務化水平高于紡織業、機械和裝備業。因此，制造企業應結合自身規模及行業情況開展不同水平的服務化來實現轉型升級，待低水平服務化實現后再向高水平邁進。

5. 尋求政府參與

中國情境下政府是制造企業必不可少的競爭資源，是服務化轉型中重要的外部制度主體。張培和張麗平(2019)將政府參與下的制造業服務化情景劃分為四種類型：政府推動-單核型、政府推動-雙核型、市場推動-單核型和市場推動-雙核型。政府推動-單核型情境下，政府以監管者身份，修訂原有政策、制定技術標準和政策，解決公共利益問題，維持市場穩定，參與深度較高。該情景下，政策變革是驅動服務化轉型的核心動力源，制造企業依靠自身能力整合外部資源形成價值共創，如新能源汽車。政府推動-雙核型情境下，政府幾乎全程參與到處于幼稚期的制造企業服務化轉型中，以領導者、服務者及創造者多重身份培育企業創新發展。政府高度參與，為制造企業制定戰略規劃，帶來新的價值主張，搭建平臺、整合資源促進制造企業實現服務化轉型。市場推動-單核型情境下，市場競爭驅動制造企業開展服務創新，形成新的價值主張，滿足顧客場景化情感性體驗需求，開展服務化轉型獲取競爭優勢。政府參與度低，主要通過稅收優惠等間接方式鼓勵制造企業向服務化轉型，典型企業如海爾HOPE 創新平臺的建立。市場推動-雙核型情境下，政府作為引導者廣泛參與到處于幼稚期或發展期的制造企業服務化轉型中，運用目標手段、發展規劃等直接手段，同時借助市場力量推動服務化轉型發展。制造企業在政府和市場的雙重作用下形成新的價值主張，為顧客提供綜合解決方案，如陜鼓集團。因此，“互聯網+”下，中國傳統制造企業應積極尋求政府參與，爭取有利政策、稅收優惠、平臺幫助等支持，有效降低服務化轉型中的各類風險，順利實現服務化轉型，培育競爭優勢。

四、結論和局限

“互聯網+”下，服務化轉型有助于緩釋傳統制造企業所面臨的激烈競爭，是其進入“戰略藍海”的有效手段。傳統制造企業服務化進程中的阻礙來自于卓越生產的良好發展，追求提供產品服務商業導向的挑戰不僅在于培育與顧客的關系，還需要開展組織變革，從社會技術視角不時地重構其組織。傳統制造企業應大力創新，跳出約束，思考如何通過交叉功能團隊獲得卓越產品服務的新目標，而不是維持常規慣性。管理團隊的關鍵是如何處理這種變革與激勵團隊成員，管理者應樹立系統思維觀念，理解卓越產品與卓越產品服務之間的復雜動態效應。服務化一方面通過提供“產品+服務”提升了潛在收益增長預期，另一方面，這種全新商業導向的嘗試也會消耗更多組織資源。服務化轉型進程不可能一蹴而就，是一個動態演變、逐步遞進的過程。政府是傳統制造企業服務化轉型中不可缺少的關鍵主體。傳統制造企業可積極尋求政府參與，打包整合自身硬件與軟件、內容和服務，跨界連接更多合作伙伴及其活動，關注政府、企業間及企業與用戶間的循環反饋創新組合產品與服務，運用大數據技術挖掘市場長尾末端的邊緣顧客群，結合企業規模與行業實際，圍繞產品生命周期為顧客提供多樣化、定制化的解決方案，通過平臺連接分享，探索免費方式和多元化收入來源，獲取連接紅利，擺脫轉型升級困境。

文章主要運用文獻研究論述了“互聯網+”下傳統制造企業服務化內涵、特征和等級，提出了傳統制造企業服務化轉型要素。加深了相關領域學者及實踐者對服務化的理解，服務化等級的歸納有利于企業評估自身服務化水平、識別獲得以最優化服務水平的特定目標市場、繪制提供物和獨特活動的組合，推動了服務注入進程，有利于企業定位，證實了服務化對傳統制造企業轉型的重要作用。然而，因條件限制本文未能分析傳統制造企業開展服務化轉型的內在動因，未能運用實際案例來驗證服務化轉型要素的科學性。今后的研究中，將探尋傳統制造企業服務化轉型的內在動因，通過大量實地調研選擇、收集典型案例資料，實證分析服務化轉型要素，描繪傳統制造企業服務化轉型進程。