國有企業內部要素市場化配置

王穎

【摘要】要素市場化配置不僅對國有企業混合所有制改革具有重要的促進作用， 而且對于國有企業內部的資金配置具有重要的借鑒意義。 以H集團經營活動資金預算為例， 將以企業戰略為基礎、以加強內部資源配置市場化為中心、強化以市場為導向的預算邏輯等理念融入經營活動資金預算管理的優化設計中， 并提出符合市場邏輯、業財融合、存量與流量兼顧的經營活動資金預算體系。

【關鍵詞】經營活動資金預算;內部要素市場化配置;市場化邏輯;存量與流量兼顧

【中圖分類號】 F271? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）17-0151-5

預算管理是一種非常有效的管控手段和管理機制， 為了充分發揮預算管理的功能， 我國財政部等五部委發布了《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》， 要求企業加強資金收付業務的預算控制， 及時組織資金收入， 嚴格控制資金支付， 調節資金收付平衡， 防范支付風險。 不論是從全面預算的功能作用和各部分預算之間的內在邏輯來看， 還是從資金對企業生存與發展的重要影響來看， 資金預算都應在全面預算體系中居于中心地位， 而對于一個主要從事實體生產經營的企業來說， 經營活動資金預算更是重中之重。 但實際上， 很多企業的經營活動資金預算都較為落后， 沒有很好地體現戰略導向和市場化邏輯， 嚴重制約了全面預算功能的充分發揮和企業經營績效的全面提升。 基于此， 本文結合H集團的管理實踐， 對經營活動資金預算的突出問題和優化對策進行探討， 供同類企業參考。

一、H集團經營活動資金預算管理現狀與問題

H集團為Q市直屬國有企業， 擁有20多家控股和參股企業， 集團經營范圍以石油化工為主、地產園林為輔。 2010年H集團抓住Q市推動藍色跨越發展、推進老城區企業搬遷改造的有利契機， 立足科學發展， 將企業搬遷與轉型升級相結合， 啟動整體搬遷工作， 并于同年開始實施預算管理。 目前， H集團已制定了清晰的發展戰略， 建立了與發展戰略基本相適應的經營管理組織架構、制度體系、SAP業務與管理信息系統， 并初步建立了預算管理體系， 但由于近年來其主要處于搬遷發展的過程中， 因此對各項預算的管控一直比較弱。

隨著搬遷工作和轉型升級的陸續完成， 強化預算管理、提升集團管理控制水平成為H集團的工作重心。 2018年， H集團制定了《H集團有限公司資金歸集管理規定》， 對各成員企業實行收支兩條線管理， 成員企業不再享有獨立的投資、籌資決策權， 投融資事項由集團統一決策。 為實現集團資金統一調配， 收入賬戶不允許資金支出（除集團資金歸集之外）， 支出賬戶不允許作為企業的收款賬戶， 但支出賬戶之間可以進行資金劃轉。 作為運營資金的主體， 成員企業每個月要向集團公司上報資金計劃， 在月度資金計劃生效后， 集團公司按計劃每周將各企業所需支出資金分別下撥至其支出賬戶; 當企業需追加月度資金時， 由集團公司在月度追加資金計劃生效之日， 將追加資金下撥至企業支出賬戶（每月只能追加一次）。 集團將每月收入資金的歸集數據與各企業提報的月度資金收款計劃進行預實對比， 將每月支出資金的下撥數據與各企業提報的月度資金支出計劃進行預實對比， 以此作為各企業計劃執行偏差率的考核依據， 做到收款有目標、支出有計劃， 提高資金使用效率。

該規定的執行無疑對H集團及其成員企業的資金預算提出了更高的要求。 由于H集團近年來一直處于搬遷轉型的特殊時期以及預算軟約束的環境下， 導致其資金預算體系與整體發展的新形勢和新要求存在較大差距， 具體表現在以下方面：

1. 預算指標設置沒有充分體現市場化邏輯， 難以滿足資金管控的要求。 目前， 集團對成員企業的預算考核指標主要有五個： 利潤， 收入， 凈資產收益率， 應收賬款周轉率， 存貨周轉率。 這些指標側重于對收益和報酬的考核， 雖然涉及存貨、應收賬款等的周轉率指標， 但缺少與內部資源配置市場化邏輯下的資金風險指標， 特別是短期財務風險相關的指標， 也沒有體現出與資金收入、資金支出等現金流量指標的銜接， 導致預算的市場化邏輯無從體現， 難以滿足資金管控的要求。

2. 凈資產收益率指標與集團資金集中管理體制不吻合。 由于成員企業不具有獨立的投融資決策權， 僅僅是運用資金從事生產經營活動的主體， 因此， 對成員企業考核凈資產收益率與其權利配置極不相稱， 應將考核重點落到資金運用效率上， 而且要聚焦到經營活動資金運用效率上。

3. 資金預算與業務預算割裂， 資金存量預算與流量預算未能兼顧。 資金預算是企業最具綜合性的預算。 資金預算應將資金管理要求嵌入生產經營的方方面面， 將資金控制內化到生產經營的各個環節; 業務預算和資金預算應密切結合， 充分體現業財融合的理念。 同時， 資金管理既要涉及資金存量的管理， 也要涉及資金流量的管理， 而H集團目前的預算只涉及存貨和應收賬款等資金存量的管理， 導致整個資金預算缺乏系統性。

二、H集團經營活動資金預算優化理念

1. 以企業戰略為基礎， 以加強內部資源配置市場化為中心。 對于企業經營活動資金預算的優化， 首先要認真地進行市場調研和企業資源分析， 明確企業的戰略發展目標， 然后以戰略作為預算編制的基礎， 重點加強內部資源配置的市場化， 使經營活動資金的配置符合資金的本性和市場邏輯。 H集團于2018年確立了建設“國際一流、國內領先的現代化工企業集團”的戰略發展目標。 目前， H集團在技術國際化、裝備大型化、環境生態化、管理現代化的“四化”理念指引下， 其技術裝備已躋身行業領先地位， 相比之下， 其管理現代化水平還有待提升。 為實現戰略發展目標， 針對現行預算管理體系的不足， H集團提出以企業戰略為基礎、以加強內部資源配置市場化為中心， 強化預算管理的系統化管理機制， 進而全面提升集團經營管理水平。

2. 強化以市場為導向的預算邏輯， 科學選擇全面預算的邏輯起點。 H集團自2018年完成企業搬遷和轉型升級以來， 由于其生產的主要產品用途廣泛， 市場空間較大， 以產定銷的觀念在預算管理中盛行。 但是長期來看， 以產定銷既不利于防范市場風險， 也不利于推進集團的市場化和現代化轉型。 企業應以創造價值為目標， 即便在供不應求的市場形勢下， 仍應建立以市場為導向的企業經營管理體系。 好的市場需要積極開拓， H集團基于自身的經驗積累、優良設備以及對市場的充分調研， 通過建立先進的并體現競爭優勢的預算指標體系， 將有助于合理配置生產結構， 擴大產能， 進一步發揮成本領先優勢， 著力提升其市場競爭力。

3. 將預算管理作為推進流程再造和業財融合、提升經營績效的銳器。 預算不是從數字到數字， 而是將經營理念提升、商業模式優化和業務流程再造等融入其中。 必須將業財融合等先進經營理念貫徹到預算管理中， 將商業模式和業務流程的不斷優化作為預算管理體制機制的核心， 使預算管理成為協調企業內部各部門之間以及企業與上、下游企業之間經濟活動和利益沖突的有效手段。

三、H集團經營活動資金預算的系統優化

1. 建立符合戰略導向和市場化邏輯、結果和過程相結合的預算指標體系。 針對現行五大預算考核指標存在的問題， H集團設置專門課題對預算管理體系優化進行了系統的研究和論證， 提出以營業收入、經營活動資金超額回報作為成員企業預算目標指標， 以經營活動現金凈流量（稅前）、金融性流動負債占營運資金之比作為成員企業預算過程控制指標， 以凈資產收益率、資產負債率作為集團對標指標， 以社會貢獻率、萬元產值綜合能耗降低率作為集團達標指標的預算指標體系。 該指標體系體現了預算管理與集團戰略發展目標的有效對接， 并且強化了關鍵預算考核指標的市場化邏輯。

（1）成員企業預算目標指標。 與H集團的戰略發展目標相適應， 營業收入的增長是成員企業首要考慮的預算考核目標。 同時， 由于H集團下屬企業不具備投融資權限， 因此與一般企業設置利潤、凈利潤、凈資產收益率、總資產回報率等作為資金運用效果的考核指標不同， H集團設計了與其成員企業的權利相匹配的經營活動資金超額回報指標。 該指標類似于剩余利潤指標， 計算方法如下：

經營活動資金回報=經營活動息稅折舊攤銷前利潤（經營活動EBITDA）

=經營活動的收入-經營活動的付現成本（生產成本中的材料成本、人工成本、除折舊費之外的其他制造費用與銷售費用中除折舊費之外的部分、管理費用中除折舊攤銷費之外的部分之和）-所得稅

=經營活動息稅前利潤+固定資產折舊+無形資產攤銷

經營活動資金超額回報=經營活動資金回報-經營活動資金×集團基準經營活動資金回報率

顯然， 經營活動資金超額回報可以激勵成員企業最大限度地增收節支， 并盡可能地降低經營活動資金占用。 此外， 剔除折舊、攤銷、利息和所得稅等因素的影響， 可以最大限度地激勵成員企業聚焦其經營活動資金的運用， 而無需對投資、籌資等無權決定事項的財務結果負責。

（2）成員企業預算過程控制指標。 預算的重要功能在于過程控制， 而資金流量和存量管控是伴隨日常經營活動發生的最重要的管控活動。 對此， H集團設置了經營活動現金凈流量（稅前）和金融性流動負債占營運資金之比兩個指標， 以充分體現經營活動資金預算在預算管理中的中心地位， 并為強化集團內部資源配置的市場化提供堅實的保障。

經營活動現金凈流量（稅前）=經營活動EBITDA

+經營活動營運資金節約額。

可見， 經營活動現金凈流量（稅前）可以激勵成員企業在提高經營活動資金回報的同時， 關注對經營活動營運資金的控制， 從而將經營活動資金的流量管理和存量優化緊密結合。

根據王竹泉[1] 的定義， 營運資金與營運資本是不同的概念。 營運資金是企業在生產經營中投入的流動資金， 其在數量上等于流動資產扣除營業活動中產生的非金融性流動負債， 即在營業活動中流動資產占用的投資者投入的資本。 營運資本是流動資產扣除所有流動負債后的余額， 其只是營運資金的來源之一， 即長期資本來源， 而營運資金的另一來源為金融性流動負債。 據此可得：

營運資金=流動資產-非金融性流動負債

=金融性流動負債+營運資本

因此， 金融性流動負債占營運資金之比可以反映企業的流動資金有多大比例是依靠短期金融性負債來籌措的。 由于短期金融性負債一年內就要到期償還， 因此該比例越高， 企業短期財務風險越大。

（3）集團對標指標與達標指標。 H集團是地方國資委監管的市屬國有企業， 因此除了上述針對成員企業的指標， 其還設置了集團層面的對標指標和達標指標。 其中， 對標指標為凈資產收益率和資產負債率， 以便與地方國資委監管的其他企業以及H集團選擇的國內對標企業進行對比; 達標指標為社會貢獻率和萬元產值綜合能耗降低率。 通過這兩個指標可以將國有企業和化工企業的基本特點、社會責任納入集團預算管理體系中。

2. 將業財融合、存量與流量兼顧等先進經營理念融入其中。 將經營活動資金預算作為預算管理的中心， 并不等于將預算管理都變成財務部門的責任， 事實上， 每個企業的資金管理都不可能僅靠財務人員就能做好。 以經營活動資金預算為中心更要樹立業財一體化的理念和協同創新的意識， 要打破財務、業務的傳統界限和部門之間、企業之間的邊界， 激勵成員企業跨越主體邊界開展合作和協同創新， 通過管理體制創新、商業模式重構和業務流程再造等， 從根本上提升資金管理績效。

如圖所示， 將經營活動現金凈流量（稅前）分解為經營活動EBITDA和經營活動營運資金節約額之后， 可以進一步參照王竹泉等[2] 的分類， 將經營活動營運資金節約額的預算責任落實到采購渠道、生產渠道和營銷渠道三個方面， 從而激勵物流采購、生產制造和產品銷售等部門在增收節支的同時， 更好地履行經營活動營運資金管理的責任。 經營活動營運資金管理與各渠道業務之間的關系如下：

經營活動營運資金=經營活動流動資產-經營活動產生的非金融性流動負債

=（采購渠道流動資產+生產渠道流動資產+營銷渠道流動資產）-（采購渠道產生的非金融性流動負債+生產渠道產生的非金融性流動負債+營銷渠道產生的非金融性流動負債）

=采購渠道營運資金+生產渠道營運資金+營銷渠道營運資金

營銷渠道營運資金=產成品存貨+應收賬款和應收票據-其他應付款-預收賬款-應交稅費

生產渠道營運資金=在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款

采購渠道營運資金=原材料存貨+預付賬款-應付賬款和應付票據

在上述分類的基礎上， 可以將分渠道的營運資金周轉期作為各主要業務部門具體的經營活動資金管理預算指標。

營銷渠道營運資金周轉期=360×（產成品存貨+應收賬款和應收票據-其他應付款-預收賬款-應交稅費）/營業收入

生產渠道營運資金周轉期=360×（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）/營業收入

采購渠道營運資金周轉期=360×（原材料存貨+預付賬款-應付賬款和應付票據）/營業收入

3. 實施基于訂單的業務預算執行控制體系。 除了將業財融合、存量與流量兼顧等理念貫穿到預算管理體系中， 為了充分發揮預算管理的過程控制功能， H集團還在全面實施SAP信息系統建設的基礎上， 結合主要產品市場潛力大的特點， 建立了基于訂單的業務預算執行控制體系， 以強化預算管理的控制和預警功能。

企業總體預算通常由基本業務預算、專項業務預算和綜合財務預算三部分組成， 其中綜合財務預算是建立在另外兩項預算基礎上的， 該預算體系較好地體現了財務和業務之間以及不同業務之間的有機銜接。 如何將企業總體預算在企業內部進行分解， 是直接影響預算執行效果的一個重要因素。 通常預算分解方式是按責任主體將企業總體預算分解為各個責任主體的責任預算， 從而形成各成員企業、部門乃至更低層級的責任預算。

從時間維度來看， 不論是企業總體預算還是責任預算， 都是以一定時期的業務所構成的總體作為預算內容， 而不是以該期間的每一項業務作為預算的對象。 若預算控制的對象是日常運營中的每一項具體業務， 就會造成預算內容和控制對象脫節。 但若只有針對一定時期業務的總體預算， 沒有針對每一項業務的具體預算， 就缺少從預算角度衡量某項業務的發生是否合理的標準， 預算的過程控制功能難以有效發揮， 與之相聯系的預算控制和風險預警體系也只能成為“事后諸葛”。 可見， 良好的預算控制和風險預警體系不僅要涵蓋集團、成員企業、部門層面， 還應深入到具體業務或訂單層面。

然而遺憾的是， 能夠做到基于業務或訂單而不是只基于時期進行預算管理的企業非常少見。 造成這種狀況固然有操作困難的客觀原因， 但更多的是缺乏基于業務或訂單的預算意識。 H集團主要產品用戶分布廣泛的現狀完全具備按訂單進行預算的條件， 而在集團范圍內實施的SAP系統也為基于訂單的預算執行和控制體系提供了核心支撐。 因此， H集團建立了基于訂單的預算執行和控制體系， 從而顯著增強了預算管理體系的動態控制功能。

4. 建立與優化后的預算指標體系相銜接的預算分析體系。 經營活動超額資金回報差異可以分解為兩部分： 一是經營活動資金回報率差異影響， 表示在實際經營活動資金下， 由實際經營活動資金回報率和預算經營活動資金回報率的差異而導致的經營活動資金回報的差異; 二是經營活動資金規模差異影響， 表示在預算經營活動資金回報率下， 由實際經營活動資金規模和預算經營活動資金規模的差異而導致的經營活動資金回報的差異。 據此， H集團設計了如表1所示的經營活動超額資金回報差異分析表， 以輔助分析。

經營活動超額資金回報差異=實際超額資金回報-預算超額資金回報

=經營活動資金回報率差異影響+經營活動資金規模差異影響

=實際經營活動資金×（實際經營活動資金回報率-預算經營活動資金回報率）+預算經營活動資金回報率×（實際經營活動資金-預算經營活動資金）

經營活動現金凈流量（稅前）差異的分析與經營活動超額資金回報差異的分析原理相同， 此處不再贅述。

經營活動營運資金節約額的分析體系如下：

經營活動營運資金節約額=采購渠道經營活動營運資金節約額+生產渠道經營活動營運資金節約額+營銷渠道經營活動營運資金節約額

采購渠道經營活動營運資金節約額=采購渠道經營活動營運資金占用效率差異+采購渠道經營活動營運資金占用規模差異

=材料實際采購額×[（實際采購渠道經營活動營運資金占用/材料實際采購額）-（預算采購渠道經營活動營運資金占用/材料預算采購額）]+預算采購渠道經營活動營運資金占用/材料預算采購額×（材料實際采購額-材料預算采購額）

生產渠道與營銷渠道經營活動營運資金節約額的分析與采購渠道經營活動營運資金節約額的分析方法相同， 此處不再贅述。

四、H集團經營活動資金預算優化的成效

H集團優化后的預算管理制度與優化前相比， 更加貼合企業戰略， 預算先導作用明顯， 并且集團內各成員企業及各部門之間不再各自為政， 而是貫通供、產、銷整條業務鏈， “先整體效益， 再部門效益”。 選取H集團下屬三家重要成員企業2019年經審計后的數據， 對其預算考核結果進行對比分析（詳見表2）， 發現三家經營規模不同的企業優化后的經營業績考評綜合得分差距較大， 不再像優化前的評價結果一樣各成員企業間差距較小， 評價結果的參考性和指導性更強。

五、總結

預算管理是企業管理控制系統的重要組成部分， 其既要與企業戰略和管理體制相適應， 更要與企業的生產經營特點、商業模式、業務流程等緊密銜接， 并將科學、先進的管理理念融入其中。 本文以H集團為例， 對其經營活動資金預算優化設計進行了深入探討， 建立了符合集團戰略導向、權責匹配的預算指標體系， 并充分融入業財融合、資金流量與存量管理兼顧、效率與風險兼顧等先進管理理念， 進一步強化了預算管理的過程控制功能和內部資源配置的市場化， 對同類企業的預算管理體系優化具有一定的參考作用。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ]? 王竹泉.重新認識營業活動和營運資金[ J].財務與會計（理財版），2013（4）：1.

[ 2 ]? ?王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[ J].會計研究，2007（2）：85 ～ 90.