財務共享模式下財務資源整合探討

楊艷

摘要：在我國傳統的企業經營環境下，即使企業早已發展成為集團規模，但礙于信息溝通時效性難以有效保障，企業的財務管理往往采取分散式的管理模式，財務管理部門分散到各個不同的子公司和職能部門，但伴隨企業集團規模逐步擴大，財務分散管理的報表效率和質量弊端逐漸顯現。本文對財務共享中心模式下企業集團財務資源的整合動因進行分析，并提出幾點整合意見，以供讀者參考。

關鍵詞：財務共享;財務資源整合;整合動因

一、引言

伴隨我國市場經濟中的企業規模逐漸擴大，企業集團的控制管理權出現難題，權力過度下放會導致企業集團承擔過高的運營風險，過度集權又會喪失市場機會，不利于企業子公司和分支機構把握市場動向，抓住發展機遇，特別是在經濟新常態的大環境下，企業內部管理質量的提升直接關系到企業核心競爭力的構建，完善內部財務管理成為當前企業集團提升內部管理能力、發掘內部管理價值的有效措施之一。在企業集團整合內部管理資源的過程中，財務資源的整合不可忽視，就目前而言，企業集團的財務部或設立的財務股份公司雖然財務人員配置較為完善，工作質量和效率得到了保障，但相同事項重復工作的項目太多，導致財務管理成本較高。在現代化財務管理體系建設過程中，財務資源的整合應放在首位，財務資源整合到財務共享中心后，對于企業其他資源的整合有一定的支持價值，而且財務管理資源作為企業的核心資源，也應從子公司轉移到企業集團總部進行規范化管理，在這一趨勢下，企業集團財務共享模式的建設逐漸被國內企業集團重視。

二、企業財務共享模式建設動因

（一）重塑流程，降低成本

分散式的財務管理模式下，企業需要在子公司和分支機構設立較為健全的財務管理部門作為核算支撐，在復雜的組織架構下，帶來的是較大的財務管理成本，人員冗雜，人力資本難以管控，影響企業經營效益的實現。而建設財務共享機制，可以對企業財務優質資源進行整合，壓縮子公司和分支機構的財務編制，對傳統財務管理進行流程再造。就工作質量而言，優質的財務資源整合到財務共享中心后，企業財務管理能力能夠得到有效提升，而財務共享中心能夠為子公司和分支機構財務管理部門提供支持，提升企業財務管理的執行效率和管理質量。財務共享中心的建設有標準的財務管理流程和制度，工作內容也有明確的流程，減少了企業內部財務管理存在的矛盾，同時降低了人力成本。

（二）完善管理架構，增強內部控制能力

企業集團在發展初期和擴張階段對市場機會較為敏感，加之傳統市場中信息化流通較慢，所以子公司和分支機構有著較大的決策權，但隨著企業發展逐漸步入中后期，企業規模擴充到一定階段，分支機構數量激增，決策權過度下放給企業集團帶來了較大的經營風險，財務管理分散到分支機構后難以保障財務數據的準確性，不利于內部控制管理。伴隨中層管理者數量的增加，建立財務共享中心來規避運營數據失真有著強化內部控制的意義，將財務部門的主要管理人員從子公司編制內抽離，由財務共享管理部門直接管理，不對子公司和分支機構管理人員負責，能夠大大提升子公司和分支機構財務管理部門的中立性，降低財務管理受到運營管理者的干預程度，從而以財務管理為主線，逐漸恢復集團總部對企業整體的控制權。

（三）整合企業財務資源，提升財務管理能力

伴隨我國市場經濟步入新常態，企業的外部市場競爭日趨激烈，提升內部管理質量、挖掘內部管理價值成為企業集團增強自身核心競爭實力的趨勢。財務共享最早在美國福特公司開始發展，相關管理理論在我國也發展了十余年時間，國內大型企業集團逐步開始嘗試構建共享中心來提升財務管理能力。就德勤等咨詢部門的調研結果來看，國內已經有超半數的大型企業著手構建共享中心，通過整合優質財務管理資源來構建完善的財務管理框架，特別是金融、零售類大型企業集團，將分散的業務數據通過集成系統整合匯總，可以將更多的業務數據整合到財務共享中心進行處理，從而提升企業財務管理質量，規避財務管理風險，進而降低企業整體風險。

三、財務共享模式下財務資源整合建議

（一）整合優質人力資源，提升財務管理能力

財務管理職能架構不僅有不相容職務相分離的法定要求，還有企業自身財務管理的發展需求，所以構建財務共享中心應針對事業部或運營條線設計財務責任中心。筆者建議，在財務共享中心的建設過程中，可以通過矩陣式的組織架構設立責任中心，責任中心以企業集團的管理需求進行規劃，既可以是地域性的責任中心，也可以是產品線的責任中心，抑或是其他模式。構建地域性的責任中心，可以對所管轄地域內的稅務等政策因素作出較完善的分析，規避稅務風險，將稅務管理資源整合到財務共享中心，并以專業的視角對不同地域的稅務因素進行分析，然后以分析后的數據指導所在地分支機構進行稅務核算和管理，規避錯誤核算帶來的稅務風險，同時能夠有效降低企業稅負。而構建產品線的責任中心，就財務管理角度而言，能夠利用產品線在不同地域內的政策因素，作出適當的稅務籌劃，降低企業生產經營過程中的稅務成本，提升企業產品價格優勢，有針對性地對產品線進行管理，也能夠在過程中以財務視角對產品線風險提出建議，便于建設產品線財務評價機制，構建考核制度。但不容忽視的是，在支公司和分公司的財務部門，需要設立財務崗位用以對基層財務數據進行審核和管理，避免將大量工作壓力集中在共享中心，減少后臺工作量，一方面實現集中管理，另一方面避免大量的資源消耗在溝通和審核過程中，節約成本，提升管理效率和質量。

（二）重塑財務流程，完善內部控制

財務流程的變革是財務共享中心建設的重要保障，單項財務流程可以看作一條線，由這條線編織出來的網就是企業財務管理的運行程序。在企業集團構建財務共享中心的過程中，財務流程整合和重塑是重要環節，直接關系到企業集團財務共享管理能否實現預期效能。在財務共享中心建設的過程中，不僅囊括了財務管理本身的管理范疇，還將法務等管理部門的一部分納入其中，形成了企業的集約化管理，將更專業的資源整合到財務共享機制中。

以費用報銷為例，其在傳統的財務管理模式中有自身的財務流程，這個流程一般將審批權集中在子公司或分支機構內部，子公司在發生成本費用時，由經辦人整理費用單據和報銷單，到財務部審核單據是否滿足核銷要求，然后到總經辦或類似機構進行簽字審批，即可核銷或報銷相關費用，這不僅不利于企業成本費用預算管理，還會引發不合理的內部利潤損耗，更會衍生出貪腐、挪用資金等惡性事件。將流程整合后，費用發生的審批前移，特別是需要企業預付資金的項目，需要依賴于信息化流程發起付款審批，在前端控制資金的流出，將所有的成本費用數據以電子信息的方式傳遞到總部財務共享中心后，總部的財務部可以對各子公司費用數據進行數據對標，便于發現子公司費用不合理支出項目，為企業內部審計提供線索，強化內部控制質量。

（三）整合信息資源，構建信息支持系統

信息資源的整合是財務共享體制建設的重要基礎性保障，企業信息技術能否滿足財務共享中心為子公司和分支機構提供具備時效性的支持，成為財務共享中心建設完善程度的重要指標之一。有效的財務共享機制依托于信息化系統，能夠將經營目標和企業戰略融合在信息系統中，舉例來說，企業的預算管理計劃可以分解到月份，并將每一項收入、成本、費用指標編寫到信息系統中，如果存在超預算事項，在未獲取預算管理審核人的審批前，不能提報費用核銷工作流程，而依托信息化系統，能夠壓縮工作流程審批相關人員的工作量，降低人力成本。在當前的大數據環境下，依托于數據庫能夠對成本信息進行分析，從客觀的數據角度對財務管理、商務合同管理活動中存在的缺陷進行預警。當前，市場中較為完善的集團性財務共享系統主要以SAP為主，SAP系統可以將財務核算端口前移，在業務人員錄入業務信息后，系統自動根據參數將業務信息轉變為財務會計分錄，財務人員編制會計分錄的壓力減輕，主要工作重心調整至審核階段，相應的分公司的財務人員編制可以進行壓縮，對企業集團而言，如果在SAP系統支持下，子公司能夠對業務執行日清日結的工作要求，則集團能夠實時出具財務報表，便于企業管理者對經營情況進行動態管理。

四、結語

伴隨企業的發展和壯大，財務管理的價值逐漸顯現，良好的財務管理能夠給企業帶來一定的經濟效益，降低企業運營過程中的資本內耗，這也使得財務資源成為企業核心管理資源之一，整合財務資源具備了較大的現實意義。就資源整合的價值來看，一方面能夠降低人力資源成本，另一方面能夠大大提升企業財務管理的質量和效率，規避資金、稅務、財務等風險，對企業集團而言，構建財務共享中心進而整合財務資源，有利于總部收攏財務管理權限，降低運營風險，從大方向來看，財務共享機制的建設成為一種趨勢，集團企業有必要開始試探性實施。

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