后疫情時代中小銀行的發展與轉型

王軍 梁榮

百年一遇的新冠肺炎疫情為中小銀行（本文特指資產規模在1萬億元以下的銀行）的經營管理和長遠發展帶來了巨大的挑戰和機遇。要保持持續增長態勢、創造新的利潤增長點，中小銀行必須開啟“第二發展曲線”，聚焦主責主業，優化和調整資產結構及經營策略，建立符合中小銀行特點和適應市場需要的公司治理結構和風控體系，加快推進數字化轉型。

中小銀行發展面臨四十年未有之大變局

近年來，我國銀行業發展面臨的內外部環境愈加復雜多變，?中小銀行尤其首當其沖，可謂正面臨四十年未有之大變局。

對中小銀行一般存款增長帶來一定沖擊。對公存款因企業受疫情影響出現營收下降及部分開支增加，可能造成利潤減少和存款少增。對居民儲蓄的影響可能是雙向和不確定的，既有因個人受疫情沖擊收入減少導致的存款下降，也有線下可選消費大量減少、對耐用消費品購買推遲而導致儲蓄的增加。

對信貸需求產生階段性、局部性沖擊。當前我國的產業結構以第三產業為主，占GDP比重已超過50%，其中以民營、中小微企業和個體工商戶為主力，這些企業大量集中在零售、餐飲、交通、娛樂、旅游、酒店等受沖擊相對較大的行業，第二產業中的中低端、勞動密集型的制造業、出口行業也有較多中小微企業受較大沖擊。上述企業是中小銀行的主要服務對象，受疫情影響和信貸需求減少也最明顯，未來發生債務違約的風險也最大。

凈息差收窄、盈利能力承壓。在政策支持下，中小微企業融資成本持續降低，這導致中小銀行貸款利率易降難升，而由于客戶群體并不占優勢，負債端成本剛性難降，“一降一穩”使銀行凈息差進一步收窄，加之收入放緩及不良資產上升等，或將造成銀行盈利能力下降。

不良資產上升壓力加大。中小銀行本身的資產質量就相對較差，業務創新能力和風險抵補能力較弱，不良貸款率較高，疫情又對其主要客戶——中小微企業的影響最大。受疫情沖擊和經濟下行壓力的雙重打擊，未來中小銀行的資產質量承壓尤甚，特別是市場風險、信用風險和流動性風險將進一步加大。

數字化時代的疫情沖擊給中小銀行發展帶來新機遇

疫情對中小銀行的發展和數字化轉型是一次非常好的壓力測試和極限測試，既揭示了挑戰與不足，也清晰地展現了未來數字經濟和金融科技的發展方向，更堅定了中小銀行數字化轉型的信心。

數字經濟有望爆發式增長，金融科技應用將迎來真正的春天。疫情對經濟發展帶來巨大沖擊，特別是高度依賴線下接觸的業務。但是，以數字經濟為代表的新產業、新動能還在逆勢增長、蓬勃發展，2020年一季度信息傳輸、軟件和信息技術服務業增加值增長了13.2%，拉動GDP增長0.6個百分點。隨著5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設的進一步加快，人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、邊緣計算、物聯網等數字技術將更為廣泛地應用，消費互聯網將全面下沉，產業互聯網會加速推進，各行各業的數字化轉型勢不可擋。疫情過后，我國數字經濟的發展和產業互聯網將加速推進，一個全新的數字化時代有望加速到來。

更多創新的商業模式和新興業態將會不斷涌現，考驗中小銀行的“非接觸式”服務能力。疫情將在一定程度上改變未來一段時間的公眾的觀念和行為，對線下聚集和密切接觸的排斥或將持續較長時間，因此，以“在線經濟”“非接觸經濟”“宅經濟”?為代表的眾多創新商業模式將會發展壯大，并將促成傳統產業煥新的變革活力。借助創新技術手段，未來在線辦公、在線消費、在線教育、在線醫療、知識付費、冷鏈配送、無接觸配送、智能快遞柜、無人零售、在線健身、移動電商、虛擬社交、視頻直播、在線游戲、網絡導流等新興行業將快速發展，其融資需求將迎來高速增長期。與此同時，依托于大數據、人工智能、區塊鏈等新興技術，未來的金融服務也將更快地從過去“面對面”的網點“接觸式”服務模式，向遠程化、線上化、數字化、智能化的“零接觸”“非接觸式”服務轉變，“零接觸”“非接觸”服務的需求將大大增加，前景十分廣闊。相較于過去而言，金融機構對于一般制造業、服務業等行業的服務較有經驗，但對于缺乏足額抵押擔保物、異地全網展業的輕資產企業、在線經濟業態往往難以適應。對于輕資產，傳統信貸模式難以準確查勘、評估、計量和記賬。如何把握輕資產企業的生命周期和業務特性，做好信貸金融服務，將考驗中小銀行的創新能力。

后疫情時代中小銀行的發展與轉型之道

聚焦主責主業，服務實體經濟，回歸金融本源

對于眾多資本實力、經營地域、科技力量和人力資源都相對有限的中小銀行而言，其首要任務是充分認識自身定位，一定不能定位為大而全的銀行，而應立足于當地，服務實體經濟，為客戶提供專業化、特色化的金融服務。

2019年底召開的中央經濟工作會議在部署商業銀行未來發展時強調“推動中小銀行聚焦主責主業”，這為今后我國中小銀行的發展重點指明了方向。2020年5月初，國務院金融穩定發展委員會第二十八次會議又再次強調，中小銀行對服務實體經濟和中小微企業具有重要意義。必須把改革和發展有機結合起來，立足服務基層和中小微企業，在充實資本的同時，解決好中小銀行在業務定位、公司治理、信貸成本等方面的突出問題，推動治理結構與業務發展的良性循環。

王軍（本文作者之一）在《證券日報》發表的《如何推動中小銀行聚焦主責主業》一文中提出，未來中小銀行應將自身定位聚焦于以下方面：一是定位于服務地方特色產業和區域經濟發展戰略的區域性銀行。在全面深入研究國家戰略、宏觀政策、市場及客戶的基礎上，為服務當地經濟發展提供全方位、多層次、專業化的金融服務。二是定位于服務人民群眾對美好生活的追求和消費升級大趨勢的消費金融銀行。重點選擇某一領域開展消費金融服務，重視支付結算等基礎服務，借助大數據和其他科技手段，為客戶提供精準營銷、授信等金融服務。

調整資產結構及經營策略，降低成本、控制風險

僅從2020年一季度數據看，疫情對經濟已然產生了重大影響，后續演進尚未可知。未來中小銀行需做好過較長時期苦日子的準備，對營收降低、盈利縮減、不良增加和風險加大等各種困難應估計得更充分一些。

適當降低資產增幅預期。對公方面，大量企業受疫情沖擊，?供應鏈恢復緩慢，海外需求銳減，制約了產能的釋放，對公資產增長受限;零售方面，居民收入預期走低，制約了消費增長和購房需求，零售資產增長難言樂觀。

提高資產定價的精細化水平。隨著利率步入下行通道，銀行業息差可能進一步收窄。中小銀行需主動提高資產定價的精細化水平，根據資產風險進行差異化定價，提升資產收益。

信貸投放堅持差異化策略。對受沖擊較大的行業，特別是外向型行業，適度收縮戰線，提高信貸投放謹慎性;對暫時遇到困難的行業，如零售、餐飲、汽車、航空貨運、物流等，需密切關注企業動態，把控資產質量，可采取展期、降息等方式，與企業共度時艱;對存在重大機遇和政策支持的行業，如數字經濟、在線經濟、公共衛生、工業互聯網、生物醫療、新基建、農業以及普惠、小微等領域，應加大信貸支持力度。對零售客群，要抓住零售行業變革的機遇，順應線上線下加快融合的發展趨勢，切入細分消費場景，加快消費金融場景布局，做強、做優消費金融業務。同時，應關注消費貸、信用卡和房貸風險，防止大量摩擦性失業轉為結構性失業所帶來的消費信貸風險。

加快發展“零接觸銀行”或“非接觸銀行”服務。疫情使人們對非接觸式服務的需求急速上升，“非接觸銀行”服務理念日益深入人心，這對中小銀行提出了更高要求，也帶來了新的機遇。中小銀行應從戰略上重視“非接觸銀行”服務，及時修訂完善與“非接觸”相沖突的內部規章制度，構建符合本行稟賦能力的服務體系，打造“非接觸”服務品牌，提升“非接觸”服務能力。

對于制約“非接觸銀行”服務發展的關鍵性因素，政府尤其是金融管理部門需加強“非接觸”金融基礎設施建設，適時地修改完善監管規則，為“非接觸銀行”服務創造更好的制度、法律和政策環境。例如，開展“遠程開戶”試點工作，完善互聯網客戶多元化身份認證體系，逐步解決I類銀行結算賬戶遠程開戶問題;鼓勵互聯網銀行加快產品創新，鼓勵中小銀行擴大在線信貸業務，有序放開直銷銀行牌照審批;加快建設統一的信息服務平臺，打破各政府部門“信息孤島”，整合市場監管、稅務、海關、民政等部門的信息，推動互聯網公司開放數據，抓緊搭建全國統一的信用信息共享平臺供銀行使用，解決信息不對稱問題。

建立適應中小銀行特點和市場需要的公司治理結構和風控體系

近年來，一些中小銀行因出現重大風險而被接管或被重組，?其中一個重要原因在于公司治理機制存在嚴重問題，缺乏各類股東的積極參與和對董監高的有效制衡與監督。一方面，需要所有股東均有效參與公司治理，戰略性股東應派出董事參與董事會決策，主要股東派出監事參與監事會監督，基礎性或一般中小股東主要通過股東大會行使權利;另一方面，要完善和強化獨立董事和外部監事制度，選聘具備較高專業素質和良好信譽的獨立董事和外部監事。

總之，應通過科學的股權層級管理以及獨立董事、外部監事作用的充分發揮，使銀行的大股東和中小股東之間形成有效制衡，既要避免“一股獨大”可能給公司治理帶來的非理性干預，?又要避免“股權過度分散”容易引起的內部人控制。只有三個層級的股東訴求與“三會一層”的權利配置良好契合，才能為中小銀行公司治理的平穩規范運作、合理有效制衡打下一個堅實的基礎。同時，對于公司治理能力普遍較弱的中小銀行來說，還應積極探索發揮黨組織領導核心和政治核心作用的具體途徑和方式， 將黨的領導融入公司治理的各環節，將黨委意見融入董事會的戰略決策體系，實現黨的領導和公司治理的較好融合。

以疫情應對為契機，加快推進數字化轉型，提升數字化競爭力

疫情是加快中小銀行數字化轉型的“催化劑”，數字化轉型對于中小銀行而言任重而道遠，需要持之以恒的堅定推進。

充分理解數字化內涵，推動渠道、業務和產品全面實現“線上化+移動化+智能化”。數字化轉型是對銀行系統性的重新定義，包括組織架構、業務流程、業務模式、IT系統、人員能力等的變革，數字化將驅動業務發展，提供經營管理的抓手，創新商業模式，進而帶動銀行業務的內生增長。

變革傳統組織結構，打造輕型敏捷組織。構建靈活的跨職能團隊，建立敏捷高效的工作方式，提升組織的運轉效率，激發員工的創新活力。

強化科技支撐體系，及時響應客戶需求，快速迭代產品。通過建立敏捷開發模式，搭建微服務架構，縮短產品迭代周期，提升市場響應速度，增強資源整合能力，提高開發運維效率，更快地響應市場變化和客戶需求。

強化數據治理，挖掘和提升數據資源作為生產要素的重要價值。完善數據組織架構，統籌規劃數據治理;搭建數據管理平臺，完善數據閉環管理;重視數字資產價值，探索數字資產經營管理;善用數據驅動，做好大數據用例規模化落地，通過數據驅動客群經營，將以前單純靠經驗驅動的經營方式轉變為有數據支撐的經營方式。

合作共建高頻場景生態，探索商業模式創新。通過搭建滿足客戶一站式需求的高頻場景，圍繞大市場、大客群、大需求，為客戶提供“金融+非金融”的定制化服務。

創新人才培養機制，打造和培養數字化、復合型人才隊伍。重視員工“數商”的培育，釋放人力資源價值，打造集數字化與復合型于一體的高素質人才隊伍。

（作者王軍系中原銀行首席經濟學家、中國國際經濟交流中心學術委員會委員，梁榮系中核財務有限責任公司黨委書記）