“白領巨獸”IBM的數字化戰場

尹曉琳

20多年過去了，坊間仍然流傳著任正非斥資40億學費向IBM拜師學藝的故事。一位華為的管理專家曾經感慨，IBM的商業模式就是整合一群“最貴的專家”，教給大企業客戶一套最佳實踐模式，從戰略管理一直服務到系統實施落地。

IBM Services高級副總裁Mark Foster無疑便是咨詢江湖里那種“最貴的專家”。2016年加入IBM之前，Mark曾在埃森哲工作27年，2011年退休時，他是埃森哲全球市場和管理咨詢部首席執行官。有趣的是，這位牛津大學古典文學碩士畢業生，還一直是皇家莎士比亞劇團的董事會成員。

當他放棄舒適的退休生活重出江湖時，IBM正處于轉型的關鍵時刻。Mark的使命是帶領IBM推動企業客戶完成“認知時代”的商業轉型。

疫情期間，他形容自己“坐鎮帳中”，但“心擁天下”，感受到各國企業掌舵者們的關注點正在轉移。“這場風暴發生時，整個世界恰恰處在一個微妙的轉折點上，一系列新技術交匯融合，推動企業進行數字化重塑和業務轉型。”Mark說。

正如《經濟學人》所描述的，如今很少有CEO不關心AI、自動化、物聯網、區塊鏈、5G……對于咨詢公司而言，隨著技術顛覆一個又一個行業，要“嚇住”企業變得更容易了；但與此同時，“安撫”企業的難度也加大了。

從1993年麥肯錫在中國大陸設立首個辦事處開始，咨詢公司在中國經歷了“沒有概念-登上神壇-仰慕模仿-整體祛魅”的階段性變化。數字化時代，企業發展遭遇新式“病灶”，需要動用新技術的“藥方”解決，這種技術躍遷導致的信息差再次成為咨詢行業的時代紅利。

1.為“舊世界”供養科技補品

在Mark看來，每一家企業都在努力成為技術公司。技術在許多企業內部的角色從后勤部門轉移至業務核心。對于IBM而言，這是一個增長的契機。

前幾年，那些面向移動互聯網、消費電子、電子商務等領域的新型態企業，傾向于購買亞馬遜、谷歌、Facebook等互聯網公司的數字化服務。傳統IT科技公司身陷被動局面。但好消息是，IBM的堅固陣地——那些傳統行業的頂流們，對待數字化不再躊躇不前。

官方信息顯示，IBM Services在全球范圍內服務于5大航空公司中的4家，10大移動運營商中的8家，10大汽車制造商中的8家，10大全球零售商中的4家，10大保險公司中的7家，以及10家全球最大的銀行。

曾經，IBM最大的困擾是，如何清晰地告訴傳統行業的大客戶們，認知計算是什么，云和AI能帶來什么。

3年前，Mark提出“認知型企業”概念，視數字化重塑為“Big Bet”。此后，時不時有人為這個“藍色巨人”慨嘆：“啥時候大環境能突破技術和思想的牢籠，啥時候IBM才能真正得到回報。”

早在2008年，IBM就提出了智慧地球、智慧城市，背后是對ICT產業的明智預判。彼時，云計算和大數據仍在襁褓中，但是IBM意識到，數據的爆發將使得“數據分析能力”成為關鍵技術，更值錢的，是分析后的決策。

以智慧交通為例，IBM曾與新加坡陸路交通管理部門合作，分析了中央商務區的交通情況，對交通信號燈進行動態調整，減少了交通堵塞。

有著109年歷史的IBM，常常遭遇一種情境：領先業界的戰略抉擇，因過于超前而無法實現規模商業化，往往要為教育早期市場承擔成本。

念念不忘，終有回響。2016年，IBM提出“商業認知時代”已經到來，這一次沒有等太久，在數字化時代迎來了趨勢拐點。

傳統的銀行、保險、交通、物流和政府機構，步入數字化新世界后的市場總量遠遠超乎業界想象。成功幫助基數龐大的傳統客戶邁步到新世界，將是IBM與亞馬遜、谷歌等競爭的底牌。

IBM對于自己的“護城河”也心知肚明。最近，IBM Services將在大中華區成立一個新組織——金融核心銳變團隊。麥俊彥透露，會把大中華區最大的一個團隊，集合在這個金融核心轉型單元里面。

2.“白領巨獸”的技術服務戰

眾所周知，傳統行業的數字化轉型是大難題，為了保持穩定盈利，非數字派占據多數，往往傾向于保持現狀，尤其是業務核心難以改造。

Mark用“一場大型開胸手術”來形容轉型的復雜度。在他看來，認知型企業的轉型更多是自內向外的，必須對自己最核心的關鍵業務流程做出大刀闊斧的改變。這種行動計劃，遠非硬件和軟件系統的改造或者傳統咨詢公司一系列咨詢服務的簡單整合。

20世紀90年代外資咨詢公司進入中國后，曾經享受過一陣“躺著賺錢”的滋潤時光。先進的管理知識和經驗，讓中國企業有種開天眼的感覺。行業內外流傳著“MBB”的叫法，特指傳統意義上的頭部戰略管理咨詢公司麥肯錫、波士頓咨詢、貝恩。當時的企業項目如果能跟麥肯錫產生關聯，在政府審批時都會容易通過。

然而正如業內人士所感慨：“40年前，咨詢業的信息起碼能為客戶帶來50%的價值，今天大概只有5%-10%了。”隨著信息差被逐漸抹平，以咨詢服務為導向的傳統服務形式并不樂觀。

相比之下，IBM、埃森哲這種自帶技術底色的咨詢公司，能夠提供更具高科技含量的轉型策略。

麥俊彥講述了一個案例，大中華區團隊正在幫一家國有大型銀行構建新一代的分布式核心系統。“要支撐數億的客戶和賬戶，每天上億筆交易量，在國內甚至在全世界都是絕無僅有的。”

IBM的技術儲備幾乎覆蓋基礎研究的方方面面，專利護城河長且深。2019年IBM獲得9262項美國專利，連續27年位于美國企業專利數量榜首，在美國的專利總數超過14萬項。那些想跟IBM打官司的企業，往往被長長的專利單攔截在外。

踩在技術肩膀上的服務業務更易落地。《經濟學人》將這種精英員工人數眾多的咨詢公司稱為“白領巨獸”。埃森哲有約50萬名員工，既履行低端枯燥的職能，比如運營客戶的海外客服中心，也承擔更光鮮的工作，比如打造AI聊天機器人等。IBM Services則有24萬名員工，全球一盤棋地向客戶提供平臺化、模塊化的服務與產品。

國泰君安證券研究所分析了近十年的企業IT開支，發現IT服務支出占比越來越大。大型企業客戶業務復雜度高，標準化軟件難以滿足需求，往往需要實施服務和二次開發。以ERP為例，百萬級的ERP項目實施周期在6個月左右，需要5個以上的實施人員進場作業。

結論是，IT咨詢服務的市場將長期存在，并且其增速有望持續高于IT總支出的增速。這意味著IT咨詢服務是一門沒有短時間爆發的利潤彈性、但卻有成長確定性的生意。道理就像醫學不停進步，藥要隨著病的變化而變化，但在這個過程中，醫生的角色始終存在。

麥俊彥講述，在國內疫情最嚴重的2月，IBM Services團隊利用“制造執行管理系統”幫助一家半導體企業完成了新生產線的上馬，這是一個看得見摸得著的實體項目，但整個系統上線、流程改造，IBM團隊都通過遠程服務交付和實現。

3.“樂高拼圖”和“金線”

作為方法論的開創者和“認知商業”的設計師，Mark是IBM全球企業咨詢服務部（GBS）和全球信息科技服務部（GTS）兩大部門的帶隊人。這種責任范圍，可以看出IBM的終極策略和武器，在于重新書寫架構的整體技術和服務能力。

IBM試圖用“樂高積木”來直觀展示其龐大的業務部門、復雜而不斷擴展的產品線以及眾多的創新技術。這套“統一架構”的最底層是多云環境，包括IBM的邊緣計算、主機和存儲；上面是大數據；再上一層是AI（沃森），最上面是行業應用和決策系統。

Mark進一步總結了數字化轉型的三大關鍵任務。

一是，在云上搭建數字化的業務平臺，這是業務增長和創新的主要來源。

他舉例說，在倫敦購買一杯咖啡大約要花2.5英鎊，如果把它分解到價值鏈的各個部分，最終能落到咖啡豆種植者手里的，可能僅有1便士。全球農作物營養領域領導者Yara公司與IBM合作建立了數字平臺，實現可追溯性，把農民和最終消費者直接聯系起來，既能提高農民的收入，也能更快響應最終消費者的需求。

二是，智能工作流，這是企業為了搭建平臺所必需構建的模塊。

咨詢2.0時代，“理論武器”大面積普適后失效，咨詢公司不再只提供報告，還要真正解決落地的問題。特別是危機之下，企業的每一筆投入，都要追求ROI和落地性。Mark Foster強調，必須站在全局角度，沿著一根“金線”，即金色的鏈條一步一步推導下去，以全局統攬的方式，端到端抽絲剝繭式地實質性解決問題。

比如全球規模最大的零食公司菲多利，旗下有30多個品牌，30多萬家店，甚至運營著美國最大的私人車隊。為了跟上消費者越來越快的需求變化，菲多利開啟了價值鏈重塑，從土豆農場直至貨架，從工廠到配送中心，還有運貨的卡車、在貨架上的擺放方式都做出了改變。目的便是在非增值的部分找到優化甚至消除的機會，有效提升增值部分的比例。

三是，敏捷組織。

民生銀行采用IBM Garage“車庫方法論”，搭建了“人力盒子”，按照生產力、投資、能力和風險四個維度，一共398項指標，像描繪每個人的DNA一樣，描繪出組織的畫像、個人的畫像、組織與組織相比較的畫像等，實現6萬銀行員工人力資源管理的自運轉和自驅動。

2020年4月，IBM發布一季度財報，營收為176億美元，同比下降3.4%。首席財務官稱，疫情影響了軟件業務，客戶優先級發生了變化，暫停了一部分業務需求。

但細分來看，全球企業咨詢服務部營收為41億美元，年同比增長持平，其中咨詢服務增長4%；毛利率提高100個基點。也許正如Mark所說，數字化轉型對世界上所有企業和政府部門而言，都是一個“Big Bet”，它不是選修課，而是必修課。