企業的管理，就是管好五種人

黃健江

依據能力不同，把員工分成三六九等，并區別對待，已是企業的共識和普遍實踐?，F實中大體的情況是，企業會從能力的角度，對員工進行分層分類，把相同工作的人歸為一類；在這同一類員工群體中，又按能力的高低分為或多或少幾個職級；根據他們對企業所做事業的價值大小，在待遇上予以區別對待。

從這個意義上講，依據能力，企業已經把人分成三六九等了，總體講我的能力比你強，在組織內部承擔的責任也比你重，價值也比你大，所得也自然顯著地超過你。這個沒有問題，反映了管理追求效率的本質要求。所以這套人力資源的管理體系，大多數走上正規的企業都已構建起來，或至少是他們的提升方向。

文化上的人群分類，還處于順其自然的初級階段。從文化，或者說勞動態度與精神境界的角度，企業有沒有把人分成三六九等呢？目前看，有一些自然而然的雛形，譬如說，企業里有干部，有普通員工；有先進分子，英雄勞模之類，也有與之相對應的一般人。籠統地講，這種人群分野是蘊含著文化標準上的差異的。組織對干部，自然而然會要求較高，你既然是干部，就應該有更好的勞動態度，更高的精神境界，就不應該把自己混同于普通員工，而不發揮示范帶頭作用。組織之所以會選出勞模或優秀員工之類，也是看中候選者身上表現出來的符合公司導向的行為方式。所以給他們一個榮譽稱號，希望他們再接再厲，甚至能夠影響到其他的員工。這些都有，并且也在實踐中或多或少地發揮著作用。

在企業的文化管理實踐中，組織往往也會基于干部和普通員工的分野，構建不同的標準，譬如說領導行為規范和員工行為規范。這其中內含著組織對這兩類人的不同期待與要求，但再往下，怎么貫徹這些標準，使他們真正引導、規范和約束著不同人的行為方式，使組織因為這樣的分類而能在基于態度的效率管理上形成正向反饋的循環？這些問題相信在絕大多數企業那里，還是一個未能有效破解的難題，還在困擾著企業家以及他的管理團隊。

需要在態度上區分不同的人嗎

絕大多數企業在文化上還沒有找到將理想轉化為現實的辦法，或許很多企業從未認真地思考過這個問題。甚至不少組織的潛意識里一直在追求大一統的態度標準：如果公司能夠像軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的？要是人人都像“雷鋒”那樣做好事不留名，像“焦裕祿”那樣不知疲憊地忘我工作，像“屠呦呦”那樣甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰斗力就會大大提高！每每作如是想時，企業家或管理者都會無例外地興奮起來！

這種想法好不好呢？不能說“不好”，畢竟如果真是那樣的話，組織確實極具效率。但也不能簡單地說“好”。因為那只是一種理想狀態。馬云說，人必須要有夢想，萬一實現了呢？馬云自己建構起夢想之后，一定會朝著這份理想去做腳踏實地的努力，這才能使夢想照進現實，大家才會像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環。

而問題正在于，在文化管理上，絕大多數企業家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，更準確的表達可能是，都還沒有找到行之有效的辦法來促成理想轉變為現實。這里的問題不僅僅在企業家，也在管理理論和傳播他們的蜜蜂——管理咨詢機構上。事實是，從理論，到實踐，方法都不對。

文化建設不是基于知識的建設。實踐中最早的文化建設與管理套路，是企業會首先梳理出自己的核心價值觀，然后據此提出對領導和普通員工的行為要求，進而主要通過宣傳、教育和傳播手段來促進文化的落地。這種模式的實施效果當然不理想、不如人意，原因就在于文化建設主要并非基于知識的建設?；谥R的建設，運用宣傳、教育和傳播手段效果是顯著的。

文化建設的本質，是思維與行為方式的建設，而且是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設——并不一定是個人發自本能就樂意的思維和行為方式。即使個人也認同組織需要的思維和行為方式是對的，是好的，是應該那么想、那么做的，在實踐中也不一定就會那么做。員工會問：我為什么要按照公司的要求那么做，對我有什么好處呢？

更進一步看，即使這么做的動力解決了，效果上也不一定就100%的好，因為還有個人惰性的因素在。我們大家都認為做好人是好的，都想要做個好人，相信沒人主觀故意想要做壞人，但為什么我們還是會有一些壞壞的想法，還是會趁人不注意的時候搞些小動作，弄出惡作?。恳驗槲覀冊诒拘陨霞扔猩频囊幻?，也有惡的一面。既是天使，同時也是魔鬼。

所以有追求、想要更好地解決問題的企業，就會去思考，必須把對人的這些要求，同企業的管理機制掛上鉤。你想要在組織里得到更多的機會嗎，想要借助公司的平臺功成名就嗎？那你就要按照我的要求來。咱們用實際行動來換“胡蘿卜”，這個思路是對的。但實踐的結果是依舊不太理想。企業發現很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關機制上，看著諸如“有責任心”“主動協同”這樣的文化標準干著急。相信多數管理咨詢顧問在客戶提出這樣的困惑時，也很撓頭。更甭提遠離管理實踐的學院派理論工作者了。

不能用同一套文化標準要求所有的人。為何會這樣，到底怎么回事？對一次次探索失敗的認真反思和深入分析，我發現不論是基于知識建設的各種企業文化宣傳、培訓和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機制掛鉤的探索性實踐，都是基于企業內部人應當遵循統一的文化標準這個假設的；或者說，沿著文化是統一標準這個不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來看，企業在提出任何一個單項的管理導向時，有沒有同步去思考這一個導向，它針對的是哪一類人群（同時也意味著不針對其他人群）；在提煉一整套的文化理念時，有沒有同步去思考哪一些導向是針對干部的，哪一些則不僅應當而且也可以面向全員推廣？企業的核心價值觀是否包含著層次不同的行為要求；對不同的人，是否應當有不同的期望，而不是對全體員工無一例外地都搞基于價值觀的行為考核？針對干部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過來當作對操作工的管理導向與標準，是否合適？

關于諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：華為公司形“左”實右的情況很嚴重。生產總部對插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規范就是基本法。

這是任正非在十多年前看到的現象。那個時候的華為，已經儼然要成為中國企業的典范了。在內部管理實踐中，依然存在文化是統一標準的假設與認知慣性?？梢韵胍?，在管理素養與華為尚有明顯差距的絕大多數中國企業那里，這股慣性該有多大！所以我們反復思考的結論是，文化絕不意味著同一套標準，文化建設絕不意味著用同一套標準去要求人。如果那樣，效果只會適得其反！

能不能在態度上把人區分出來

如果“文化建設不能用同一套標準來要求全部的人”這個思想成立，無需再爭論的話，那么在此基礎上提出的問題就是，技術上能不能在態度上實現人以群分呢？答案是完全可能的。

“紅線”：區分企業可用之人和必須淘汰之人。

首先，企業一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現象（任何一個現象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業就將變成人人謀取私利的道場?；凇安荒苋萑獭钡脑瓌t，我們可以界定企業的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧，誰逾越了紅線，干了企業不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業可以用的人和一定必須淘汰的人，清晰地區分出來了。

非奮斗行為：區分一般勞動者與奮斗者。

將企業不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？站在組織的視角，企業家和他的權力團隊一定希望每一個員工都表現出符合組織需要的態度與精神境界出來。譬如說，“招之即來，來之能戰”“奉獻”“團隊精神”等等，這些正是企業需要文化建設與管理的根本理由，站在企業的角度都是對的，都是好的，都是需要的。但是對于員工來說，則不一定這么想，這么做。員工來企業，首先是來打工的。他看中的是你給了他一個通過工作而可以獲取報酬的機會，而非沖著對企業家的認同或所謂的“老板魅力”而來。

很多普通員工也不懂你這個事業到底會有多好的發展前途，更不確定企業賺大錢了自己就必然能發財。所以他只有“打工心態”，我付出勞動，你給我報酬。我干得多，你就應該給得多，別的八桿子扯不著。這種人在企業里有沒有？肯定有，為數還不少。那作為老板或管理者，你的態度是什么？你簡單粗暴地把他們都趕走嗎？在你的企業里只留下認同并且服從你的管理要求的人嗎？相信大多數企業都不會這么干，因為盡管明知這些人沒有文化認同感，但仍然可以用。有時甚至形勢所迫，必須用。

極端情況下你只能假設這批人是絕不會改變固有的“打工心態”的，那你還對他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎？那你還能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作嗎？你不會這么干。同理，你也不會重用他們，也不會發自內心地跟他們稱兄道弟，也不會在按照法律和公司勞動制度規定的基礎上再額外給他們一些激勵。一句話，對待這批人，基于雇傭關系，按勞動合同法辦事。不談文化，莫論情懷。

假使有些人，是抱著打工心態來的，因為種種原因愛上這個公司，愛上自己的工作了，那么他就可能表現出比“打工心態”更高層次的行為方式。譬如說，因為活沒干完，便自覺加班；雖然領導沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活給干了；因公出差，雖然按規定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業同行的“奮斗者”。

怎么區分勞動者和奮斗者

兩種可能的思路，一是正向出發，列舉所有奮斗者的行為表現，符合這些表現的，就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動法規進行管理的“勞動者”了。這條技術路線存在一定程度的操作難度：第一，一時半會兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實去做評價和甄別也不容易。有一句話叫“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。這么做，還存在不可預知的“政治”風險，就是一開始，實際認證下來的奮斗者可能只占全體員工的一小部分，很可能打擊到人的積極性，不利于團結和調動大多數人。

第二種思路是遵循負向的排除法，列舉現實中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”；并且遵循可基于數據而量化評價，或可基于事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現這些行為，就假設他是奮斗者，基于這個思路，開發出來的是在企業發展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，數量較少，容易評價或甄別，管理成本不大，操作性較強。并且結果上看，被認證通過的“奮斗者”將占員工的大多數，有助于鼓舞士氣和調動積極性。

這是依據分層分類原則構建起的企業文化第二個標準體系。大體而言，華為也是循著這個思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署奮斗者協議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應的權益。

高境界行為：區分高能量奮斗者和一般的奮斗者。

把一般勞動者和奮斗者區分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個標準雖然構筑了員工等級正態分布的基礎，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看去，企業家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業發展的大局出發審視自身行為，必要時甚至可以做出個人利益上的一些妥協與犧牲；又如成人達己的精神境界，首先關注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎上達成自身所想；再如有使命感，做事更重視企業可持續發展的價值。對這種人，企業家自然是愿意付出更大的代價來選用育留的。

實際的情況是，龍生九子各有不同，企業內部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者，理應甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發揮更大的價值。

甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊，局部與整體的關系。在結果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來又成就了自己。二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現在和未來的關系，積極適應環境變化，不斷學習并與時俱進，總是能夠透過現象看本質，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進等等。

在企業的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應當可以基于事實來度量；相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那么界限分明。不過沒關系，因為高境界行為只“管”少數公司最為關注（也是對公司價值最大）的對象，所以即使管理成本高一些也值得。

管好五種人

總而言之，從文化與人才發展的角度講，企業的管理，就是管好五種人。

把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關系用好一般勞動者，發揮他們的價值，但并不依靠和依賴。這是其一。用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒”蔚然成風。這是其二。依據高境界行為標準，結合專業能力與創造力的評估，找到決定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業的接班人。這是其三。

對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，在戰略實踐、任務實踐和領導實踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業所托。這是其四。尊重英雄的貢獻，宣揚優秀事跡，發揮模范的帶動作用，真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍。這是其五。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構建起來的文化管理體系就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實實地跟人力資源的機制建設掛起鉤來了。你所在企業的HR體系，是基于態度分層管理的么——對奮斗者，除了勞動合同規定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經構建起獨特的機制；對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情還有很多很多。