效率革命的路徑

黃健江

規律從未改變，競爭總在加速

家電行業是一個競爭十分激烈的行業，哪怕現在我們談到各種模式、競爭、端點，也不見得有過去三十年的家電江湖更精彩、更慘烈。1995年，中國家電協會公布的一份白色家電排行榜中，最大的春蘭達到50多億的規模，從GDP、購買力、物價指數變化看，放到現在相當于500億吧，第20名也有10億規模，放到現在也相當于100億吧，而且都是知名品牌，但是現在這里80%的品牌已經不見了，而且不是到2020年的今天才不見的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不見60%、70%了。

這一過程，也印證了我關于“假品牌”的說法。論品牌、論知名度，多少品牌當時都是如日中天，不僅是當地的明星，更是全國的明星。多少簡單粗暴其實也毫無美感的廣告語，都成為了一代人的記憶（威力威力，夠威夠力；容聲容聲，質量取勝；榮事達，時代潮），消費者的記憶不可謂不深刻，然而消費者忘記的速度也快得驚人。春蘭、容聲、威力從開始出現下滑跡象到退出競爭基本上就是三兩年的時間！

論產品，都是數一數二。春蘭空調、容聲冰箱、威力洗衣機都是行業第一，品質穩定，也是消費者的首選。而當時的海爾要砸掉大批品質不過關的冰箱產品，美的還只能靠風扇產品維持經營。論經營規模，在人均月薪兩三百元的時候能夠做到10億的規模，放到現在都是百億幾百億的盤面。那時候能夠在這些公司上班的員工，就像現在在互聯網新貴公司一樣豪氣。

論市場與盈利，一個產品的售價，動輒需要耗費消費者半年甚至一年的工資，但市場火爆，搶購時有發生，這簡直是好得不要不要的黃金時代。那時候，消費者排隊買家電與現在排隊買網紅產品的場景幾乎是一模一樣；那時候，家電廠就是印鈔機，帶著現金提貨的車輛往往都在廠門口排隊等候，都不敢打盹，害怕一不小心就錯過了提貨的好時機，與現在在企業門前排隊的投資人也有幾分神似。

但是，弱肉強食、優勝劣汰的市場競爭規律不會變化，競爭必然加劇的趨勢不會變化，產品優勢與品牌優勢都不可能讓你躺著數錢，品牌并不是想象中那么強大的資產，或者說，品牌資產從來不是獨立存在的，而是依托于企業經營整體實力而存在的。好日子不會就這樣自然持續，一定會有更多、更強的玩家，任何行業都會必然進化，這是經濟規律。

整體上看，90%的白色家電知名品牌就在這二三十年間消失了，但也有一些變成了巨無霸。美的、格力、海爾在這種競爭中變成了千億級的企業，成為了中國家電的前三名，也成了世界家電的前三名。而從生產效率的角度，中國白色家電企業，從多年前的絕對落后到5年前的基本持平，現在已開始領先了。從消費者的角度我們也能夠感受到，家電產品品質性能越來越高、價格越來越低、購買越來越方便，這種一輪又一輪的競爭，許多管理不善、僅靠產品先發優勢的企業，是無法持續經營下來的。

在這個過程中，美的就是通過卓越運營，從普通行業中殺出了一條血路來。以美的現在的人效（人均銷售接近200萬、人均利潤接近20萬）和投入產出比、周轉效率，比許多所謂高科技行業還要高。業務的背后是管理，在這樣的效率增長之路上，普通的同行是頂不住美的的炮火攻擊的。

而像COSTCO這樣的案例，如果國內的同行與它對比一下，差距是巨大的，當然也只有通過更專業的分析，我們才能夠理解這些企業的本質，聽聽他們的故事也并沒有太多的意義。COSTCO表面上看是一個超市，但其本質上是一個高效優質的供應鏈運營公司；相比之下，我們國內的很多同行，表面上看是一個超市，本質上可能是一個物業公司、集貿市場，或者是另一種類型的開發商。

以終為始，通過效率提升能力

回到企業效率改善這個話題，具體到我們所在的行業與企業，如何改善我們的組織？就是以終為始，把目標定下來，再分類分層，一項項去落實。只是，這其中一個很關鍵的就是財務管理要跟上。從預算到核算、從預測到分析、從計劃到評價，都需要財務全程參與并且計算到位，同時需要在過程中不斷通過數據的提取與分析，來檢查落實。

每個月要監控數據、分析原因、找差距找方法抓落實，這個月計劃的毛利目標是30%，為什么最終只有28%，差兩個點的原因是什么？是原材料漲價，還是庫存增加，還是出現質量損失，還是出現了別的什么原因？這個月計劃的存銷是10%，為什么卻變成了18%，多出了8個點的原因是什么？是銷售不暢？還是價格不行？還是競爭者有什么動作？還是產品企劃不行？還是別的原因？

為什么我們強調月度分析？就是這種找差距找原因，必須要快（當然，本來月度就是一個財務上的周期，有各種數據可統計。經營上的數據很難按天、按周統計），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那這種針對具體問題的分析與改善，就太慢了，等到一年過去才知道這個事情，黃花菜都涼了，已經沒有意義了。

經營效率的改善是一個系統工程，涉及到各個部門。如提升制造效率、提升人均收入利潤，就要從端到端進行規劃與運營：比如市場端要提升專業分析能力，不能把什么需求都簡單反饋回來，要求后端開發制造；比如產品企劃與設計端要精簡產品型號、做好標準化；比如制造端要考慮生產效率，在自動化與手工之間不斷平衡與提升；比如運營端要考慮如何匹配責權利進行考核評價；比如財務部門要監控過程中的庫存、應收應付等情況；比如再具體到每一個區域、每一個產品線、每一個車間、每一個科室……而且這個過程中要一起想辦法、配資源、做驗證、搞分析，并不是一個簡單下指標就能夠做好的事。如此種種，最終才能實現改善。

相對來說，許多經理者的經營意識不強、基本功不扎實、不重視數據，還是停留在過去的經驗主義等種種“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他們銷售體系從上到下十分忙碌，今天這個會，明天那個事，從早到晚。然而在我和他們調研時問一些問題：經銷商的投資回報率是多少？庫存銷售比例是多少，整體趨勢如何？產品的加價倍率是多少？各級渠道的銷售流速怎么樣？走量的產品、盈利的產品、打品牌的產品是哪些、結果怎么樣？平均每個SKU的銷售收入是多少？哪個產品盈利能力最強？什么活動銷售效果最好？哪個區域哪個客戶盈利能力最好？平均每場活動的銷售與盈利情況如何……幾乎沒有人能夠回答得出來。

可想而知，這些基本的數據與邏輯不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不著邊際的。今天搞個創意明天搞個聯盟，也是自娛自樂，老板們往往也會被他們的各種動作帶到虛假繁榮里，感覺公司經營得熱熱鬧鬧紅紅火火，到年底一算賬，利潤都去哪了？ 而與此同時，財務管理基礎不扎實，也給管理的提升、經營的轉型造成了巨大的障礙。

很多企業對財務的認識與重視還停留在會計賬務上、費用控制上、資金管理上，或者是成本的額度控制上，財務部門也多以管家的角色在內部出現，在全面預算、經營分析、考核評價、戰略解碼等方面鮮有涉及。這也是我們許多管理稱為“假管理”的核心原因。我們必須面對這樣的現實：沒有好的財務管理為基礎的管理，可能都不是真的在搞管理。同樣，沒有財務思維、經濟素養、邏輯能力的專家，也是假專家。

這幾年，我曾多次推薦一些美的的財務高管與許多企業交流，其中一位老板的評價令我印象深刻：我們搞了這么多年，才發現我們的財務原來是個“假財務”，難怪這些年的轉型升級總也找不到感覺，是我們的數據邏輯都沒搞清楚。所以我經常說，管理沒有高科技，就是這些工作的落實，就是把核心的效益指標、效率指標找出來，分析過去的情況，把差距找出來，把原因找出來，把責權利搞清楚。自身能力不夠就找外部專家來幫忙（這個時候因為目標清晰找專家的效果也會更好），總之，這些問題不能放過。

就這樣，把企業經營中涉及到的各種大大小小的目標，分類分級分層、不斷拆解，然后我們內部的管理部門、運營部門、財務部門去把它內部的各種關系邏輯理順，一些部門去進行重點工作跟進，相關部門逐項落實，用各種各樣的辦法把這些小問題一個一個去解決，最后公司的經營管理就改善了。但這個事情說起來沒有技術難度，最難的在于認知與堅持。很多時候就是因為這個認知沒到位，讓小問題累積成大問題，短期解決不了，然后形成惡性循環。

我看到很多企業的老板、高管們總是忙碌不堪，到處救火，絕對是不正常的，如果領導者還在這種狀態里找存在感、成就感，那就更荒謬了。事實上，很多幾億幾十億規模的企業，在我看來，比美的、華為這種千億級的企業的管理還要復雜。

數據即洞察，利潤也可以“規劃”

許多中國企業的經營效率并不高，這意味著我們所處的行業都還存在比較大的空間，遠遠不能說這個盈利水平已經到頭了。怎么樣找到這些“巨大的浪費”“丟失的利潤”？我以制造業為例，利潤也是可以規劃出來的。當然不是說，規劃規劃利潤就能夠出來，而是說，利潤自有其構成的邏輯，從最終的經營結果來看，各項經營要素的變化，最終都會體現在利潤的變化上，這是數學公式、是財務題目。

那么，以終為始，我們通過邏輯分析，找到各種影響利潤的變量，也就是改善的點，“運籌帷幄”，然后再分項分級分年度去執行，利潤的改善完全是有可能實現的。

如何在五年內把利潤率從5%提升到10%？我們就需要進行各種統計、籌劃與測算，拿出方案，當然過程中需要各個部門反復參與，最終也要落實到每年的預算中去、落實到績效考核中去、落實到過程中的分析檢查中去。比如說，我們通過銷售的增加，能夠提升整體的毛利額。可能經過測試，銷售提升20%，能夠增加一個點的毛利，那么對凈利的貢獻就是一個點；比如，我們通過新產品來改善毛利。老產品的毛利率是28%，新產品的毛利率則要達到30%，增加了兩個點，而新產品的銷售要在整體銷售里占到30%，所以對凈利的貢獻就是0.6個點；比如，通過原材料采購降本3個點，因為原材料成本在營業收入中占比一半，所以這個方面對凈利的貢獻就是1.5個點；再如人工成本率、期間費用率等等都是費用與銷售收入的比率，因此他們的改善都會直接體現在凈利的改善上，這些費用率每下降0.1個點，對凈利的貢獻就是0.1個點。

這就是數學題、邏輯題、財務題。可惜，真正能夠這樣一項項去細算的企業并不多，更不用說植入到預算、分析、評價的日常動作中去了。我們都認為，有正確的過程才有正確的結果，這話沒毛病，所以在考核中，很多企業就說結果導向不對，必須要搞過程考核。這也沒問題，可是我再深入去了解，他們的過程考核是怎么樣進行的呢？原來就是每周每月要求上報或者制定各種工作計劃，老板或者總裁辦每周每月去檢查，從頭管到腳，什么匯報、檢查、質詢、會議、審計一項又一項。而問到他們，這其中真正與經營相關的指標與邏輯關系，許多“欽差”們都一頭霧水，可想而知，這種過程管理，是多么的令人苦不堪言。

說到企業在做經營績效考核時，有一個很頭痛的問題就是怎么樣平衡短期與長期的問題。只考核收入利潤吧，可能會出現短期行為；但是要考核得太長期吧，短期的評價與激勵效果又不明顯。于是很多企業采取公司層面的期權、股權或是項目層面的合伙等方式，以為采取這樣一種中長期的激勵形式，就解決了這個問題。

其實在我看來，這是一個舍本逐末的方法。為什么這么說呢？評價中怎樣平衡短期和中長期，不是通過最終的激勵形式，而是要通過激勵設計的內容來體現。其實，如果把短期指標與效率指標綜合起來，就能夠很好地解決問題。比如說，短期指標就是我們看得到的收入、利潤、現金流這些，中長期指標就是那些效率指標。什么意思呢？如果那些效率指標不斷在改善，就可認為是在為企業的中長期發展打基礎、做貢獻。當然，這其中需要考慮的就是我們對目標的設定與數據的取舍，有些技術含量。

也就是說，組織效率是驅動戰略的內生因素，有好的經營效率、這個效率越來越強，就代表你實現戰略的可能性越大。你的一分錢可以當兩分錢花、你的一個人可以當兩個人用、你用一年能干別人三年的活、你的一年能夠實現別人三年的增長。哪怕出問題，你反應的速度、調整的周期也比別人更快。

如郭士納在空降進入IBM后與高管們第一次見面時所講，“哪怕犯錯誤我也希望是因為我們太快而不是太慢”。其實，極少有優秀的企業家能夠看到別人看不到的機遇與窗口，擁有別人望而興嘆的技能，只是優秀的企業家，從不擔心錯失機遇，而是努力設計良好的運行秩序與經營機制，這讓他們在后發的時候反而更具優勢。段永平有句名言，“敢為天下后”，大概也是這樣的意思吧。

所以，如果這種指標的層次與側重沒有搞清楚，關鍵邏輯沒有理清楚，通過股權激勵、股票分紅并不能夠解決中長期的激勵問題。這種停留在表面的所謂中長期激勵設計，并不能引導高管們與企業的中長期目標聯系在一起，而只是把對高管的獎金換成了中長期的周期而已。

如果這個沒有考慮到位，甚至可能出現負面效應，那就是：中長期的激勵機制做到了，但是中長期的目標沒達到。也就是說，給了中長期的激勵，但是反而不能推動他們去實現中長期目標，甚至可能導致因為有這一畝三分地，反而不愿冒險、不愿挑戰、不愿意往前跑，而是守著股權等穩定分紅。

這種績效評價的邏輯問題也是常見的（這其實從有如此之多的江湖派人士在做股權激勵就能夠看出端倪，那些打著股權激勵旗號的咨詢機構，沒幾個是正經的），很多企業的激勵設計，往往變成了另一種形式的福利，完全失去了激勵本應有的杠桿效應（激勵在本質是上撬動高級人力資本的杠桿），這是一個巨大的問題。

以終為始，長期堅持下來，改善的不僅是我們的利潤，更是我們的經營質量，會帶來全方位的改善，最終就形成一個極大的管理優勢、競爭優勢。而且這種競爭力一般的企業很難突破，任正非說，技術、產品、人才都可以短時期買得到，但唯有管理不可復制，就是這個意思。管理的復制，有不可逾越的時間成本。

所以，我們的管理動作也必須是圍繞這些明確的目標來進行，不然的話，就是墻上到處是雞血，地上到處是雞毛。

以預算為抓手，推動組織能力建設

在企業經營管理的過程中，無論如何，一個清晰的財務管理基礎，是企業管理的必備條件。也就是說，不論你想搞什么樣的商業模式，財務管理是要做好的；不論你想怎樣去提升經營能力，財務管理能力是一定要提升的。或者說，把財務管理搞清楚，不論你以后采取何種管理模式與方法，都是極其有利的。因此，關于組織能力、組織效率和預算管理的關系，我們有層層遞進的四句話。

1.企業真正的競爭力在于組織能力，組織能力的關鍵在于組織效率。

我們把“組織效率”作為“組織能力”的標簽，它當然不完美，我們也不與理論家去爭個高下，但是這樣更加簡單通透，更加直達本質，而且便于企業對標、檢視與校驗，讓組織能力變得具體化、可視化。在當下這樣一個浮躁而又充滿挑戰的環境下，我希望所有與企業經營管理的相關者，都少談些主義，多解決問題。

2.建設組織效率的關鍵，必須以預算管理為抓手。

我們講的預算管理，不是財務會計意義上的預算，而是“運籌帷幄”，不要拍腦袋、拍胸脯，要講數據、講證據，要講邏輯、講因果，預測、預演、預算。建立以預算為核心的計劃、執行、評價體系，是提升組織效率、打造組織能力的正確途徑。從預算角度切入，才能打開突破口。

3.基于預算管理提升管理、培養人才，是更為務實有效的途徑。

通過預算把目標進行解碼、分層，在財務的邏輯里，這些都是可以層層分解的，在組織的體系里，層次本來已經存在。預算管理就確定了內部管理的準繩，也就成為經營管理的標尺，當然也是人才管理的標尺。有效的預算管理，能夠把不確定性大大減少，創造資源優勢、時間優勢和人才成長優勢。

4.在內部管理中，預算是管理的起點、績效評價是管理的終點。

管什么不管什么、管得好還是不好，不能講感覺，要講數據；不能講苦勞，要講功勞。這些東西，通過預算的基本盤，讓各級管理者心中有數，讓上級評價部門也心中有數，而且這兩個數是一致的，通過預算管控與績效評價的“雙管齊下”，就把復雜的經營管理與考核評價簡單化，并將企業利益與核心團隊利益有效捆綁，推動組織不斷創造價值。我經常說，用不用KPI，用KPI還是BSC還是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，關鍵是目標管理的基礎要做好。這也不是一個人力資源部門能搞定的事，這是很多純HR們很難理解的。這些工具與方法，也沒有什么玄乎的。堅持去做，管理就是這樣提升與改善的。

在實踐中，也有許多這樣的案例，不僅是我們看到的那些知名企業的做法，在我們的課程與咨詢的實踐中也有許多微觀案例。前不久，一位湖北的企業家在與領教工坊團隊溝通的時候，說他們給員工干部也多發了1000多萬的獎金。因為通過效率指標的檢測，發現還有巨大的空間，現在公司通過抓效率、抓改善，獲得了更多的利潤，而以往這些錢是不知道在哪里浪費了。

通過組織效率的改善，加快企業的周轉，相當于在不增加固定投入的情況下，讓企業賺更多的錢，讓員工得到更高的收入。關鍵是還為企業打下了長遠發展的能力基礎，這就真正體現出了管理的價值。

管理中的常見問題

第一個問題，企業的組織效率提升，最大的障礙是什么？

第一是意識方面。組織效率在管理中應該是個常識性的問題，但是對不少組織來說，對它的關注度并不高。從老板到高管，不管是什么樣的大環境，還是想找商業層面的大招妙招，搞管理也往往是葉公好龍，不愿意去面對這些“枯燥”的東西，這樣的情況我們在咨詢顧問的過程中也時有碰到。

其次就是企業的財務管理水平不夠支撐。財務管理無法真正與業務融合，財務部更多是會計部、資金部、管家婆，這導致他們沒辦法做好經營預算，沒有辦法對經營進行準確的分析評估，也無法給領導者、經營者提供決策依據。很多企業更像是大一點的生意機構，經營核算不清晰或者核算數據太粗、基礎數據庫缺失、取數取樣難、管理邏輯混亂、各種會議糾纏不清、業務財務兩張皮、職能部門不放心業務部門、業務部門抱怨職能部門。

當然，這不只是財務部門的問題，更多的是一個系統性的問題。對企業老板而言，要轉換財務部門的功能定位，把他們定義為經營參謀；對財務部門而言，不能局限在一些會計的專業知識與技能里，要鍛煉經營層面的思維能力；作為其他高管層，則要理解到財務對他們的支撐作用，要講數據用數據。

這兩大障礙一定要突破，包括我們在學習標桿企業的時候也要清醒務實。像華為阿里，的確都是非常優秀的企業，非常值得學習，但是我們也看到不少市面上打著華為阿里的旗號，但是太多是雞血類的、哲學類的、理念類的，要么是這些人底子薄只是某個模塊或者是職能的人士，他們一葉障目看不到經營全局；要么就是這些東西講起來振奮人心能夠叫好叫座；要么就是投其所好，學習者也不明真相……總之，學習與借鑒如果停留在這個層面，絕對是沒有意義的，甚至還有負面的效果。對那些過于宏大敘事的東西，一定要特別注意。

第二個問題，預算、經營分析和組織效率是什么樣的關系。

這個我們不在理論上去闡述，從實踐中來講。他們到底是什么關系呢？

首先，我們通過全面預算，能夠把經營框架搭起來。在這其中，優秀的預算要能做到把經營的效益與效率的基本面，都能夠做出預測并轉化，這是團隊都要干的活，不是財務部門的事務性工作。通過預算，我們才能夠更清晰地知道我們的戰略規劃、經營計劃的合理性，我在做咨詢的過程中，就會要求老板帶高管團隊全部動手做預算，做完了就真正掌握了，原來沒做過這個事情，怎么說都理解不到。

其次，經營分析就是針對經營的基本盤、針對數據一項項檢查分析。有數據就無法回避，而且我們強調一定要每個月去做，通過這種一年12次的檢驗，看我們是不是走在正確的道路上。一年開12次經營分析會，就相當于你一年有12個經營周期，如果你一年搞一次經營分析，一年就只有一個經營周期。

是一年1次經營周期的反應更快、調整更靈活、管理更有效，還是一年12次經營周期會更有效？我們所有人都說現在環境變化快，但是在企業內部搞經營分析卻還季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面經營分析，那么所謂的變化快，都是在那喊口號，是完全沒有意義的。所以，我把經營分析會定義為“以內部的短周期對抗外部的短周期”。

第三，預算、經營分析的框架中，要內置組織效率的指標。在預算中要通過財務的邏輯對各項經營指標進行預演，在分析的時候我們再針對性地進行總結與研究，這個時候，組織效率指標的狀況就一目了然了。比如人均銷售收入、人均利潤、周轉率、存銷比、交付周期、產能使用率、管理費用率、毛利率、人工成本率等等，而且是每個月都能監控到，不行的就及時處理，而不是等到一年之后才知道這個指標不好那個指標不行，但是已經無力回天了。

總之，希望“組織效率”這個點能夠得到大家的關注，希望企業人真正扎扎實實沉下去，對我們企業里面的各項數據進行分析，把歷史數據找出來，把規劃的數據也拿出來，全面測算一遍，不要搞太多好高騖遠的東西，不要追求掛在墻上的那種感覺，要落到實處，扎扎實實做分析，看看我過去做得到底怎么樣，一定要獎勵那些對組織效率做出貢獻的人，一定要調整那些降低了組織效率的人。

對未來的目標也要更務實一些，做不做得到，都要詳細推演，而不是喊口號、抽鞭子。很多企業習慣于不管三七二十一，樹立一個大目標，然后從上到下一層層壓，就是要做到，他們的想法是做不成上等目標取得一個中等目標也是可以的嘛，這其實是一個后患無窮的做法，讓整個經營處于混亂無序的狀態，經營能力上也很難持續積累，每一年都是重新開始。要是抽抽鞭子、壓壓指標就能夠實現目標，那還要管理干什么？

管理的迷霧與真相

關于管理，恐怕沒有企業不重視，但是真正能夠有效做到的真的不多。以我們的微觀觀察，這樣的現象可謂普遍存在：有些企業制度文件非常多，但是流程復雜，審批效率低下，管理甚至變成了負擔。一個幾億規模的上市公司的員工曾向我們訴苦，一瓶接待用水申請了半天都沒批下來。有些企業的干部越來越多，卻總是簡單地當二傳手、發號施令體現官威，最后還把問題怪在員工身上。我曾在一個公司聽到一位在崗5年以上的經理人在匯報工作的時候，講到完不成任務的原因都是：團隊能力不行。我很佩服這位老板還能一直把這個高管留下。

有些企業規模只有幾個億幾十億，卻把管理搞得非常復雜，部門多層級多、干部多秘書多，文山會海開不完。不是在開會，就是在準備開會。有的企業管理者講起來頭頭是道，但是落實起來卻沒人較真，這個內部數據不清楚，那個同行情況沒分析。這樣的決策做出來，怎么可能在市場上獲得想要的結果？

有些企業總是對員工提出過高的要求，希望員工都變成華為阿里那樣的人才，企業就能夠做好，或者都希望員工成為王陽明那樣的賢哲，公司的使命愿景就實現了。動不動學習這學習那、考試這考試那、要求這要求那，恨不得從頭管到腳、從清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，員工干部也苦不堪言。

很多企業的管理者甚至包括高管層，如果從組織行為的角度，從對企業經營的理解、職業化程度來看，可能連華為、美的、阿里這樣企業的中層干部都比不上。他們不懂分析、夸夸其談，但反而頤指氣使、官氣十足。這樣的管理者，已經遠遠落后于時代了卻還不自知，這也是我們很多企業經營管理水平上不去的一個很重要的原因。對企業當中的這種現象，一把手一定要零容忍，當然一把手也要率先成為職業化的老板，才能引導整個公司向流程化、標準化、體系化的方向前進，基業長青也才有實現的可能。如我在這些年與許多企業領導者溝通中談到的，現在我們在改善管理上的最大障礙在于“迷霧”太多，反而沒有在基礎管理上花功夫。

因為企業群體數量巨大，因為競爭越來越激烈，因為企業管理難度不斷增加，因為焦慮感越來越強，因為中國企業還存在許多偶然性、特殊性、不確定性，因為看到許多企業的興衰成敗，這讓經營管理的市場越來越大，而它作為生意的屬性也讓越來越多的人參與其中，讓它變得撲朔迷離。這里面，固然有真知灼見的專家學者、有使命驅動的實踐派、有求知若渴的學習者、有渴望改變的企業家，但是也有附庸管理的江湖派，文人記者主持人搖身一變成為領導力專家、戰略專家、商業模式專家，更有迷幻傳奇的風水師……

現在管理界更有一種PPT主義，大圖片大字幕、大投影大口號，甚至講管理也可以脫口秀可以娛樂化，有人說這總比那些娛樂至死的低俗東西要好，但我堅定地認為這是中國企業管理的悲哀。因為企業管理的改善，只有通過扎扎實實的工作，團隊從ABC開始，一項項落實，流程化標準化信息化，而不可能通過這種娛樂化的方式得以改善，全世界也沒有這樣的先例。

反而這種故事會模式，因為生意式的迎合，迷惑了許多企業人。陳安之、劉一秒之流當然不在我要關注的范圍之內，但是許多本來正經的專家學者也開始劍走偏鋒，趕時髦跟潮流妖言惑眾，就讓人頗感無奈。而各種培訓學習的線上線下新模式、大場面，學習者本是希望能夠把碎片化的時間利用好，殊不知卻把時間都碎片化了。許多的學習與交流看上去激動人心，但卻反而讓我們對待管理的心態變得更加復雜。作為老板、高管層面的人士，講什么在外部都有歡呼，在內部都有掌聲。但是我們要的不是這些形式上的東西，我們要的是扎扎實實體現在組織的效率上、組織的效益上，這才是企業家永遠要追求的真實。

很多人都在熱衷談論“時代淘汰你，與你無關”，這種宏偉敘事固然正確，也抓住了人心，然而卻往往忘記了企業競爭當中最基礎、也是最現實的一個道理，那就是首先被淘汰的一定是那些效率低下的企業。而所謂的像諾基亞這樣“我們并沒有做錯什么，但是卻失敗了（后來其CEO澄清并沒有講過這樣的話）”的案例，對99.99%的企業來說，是不會有機會碰到的。也就是說，商業模式固然重要，但是我們不要過分強調商業模式的價值。我經常講，“商業模式固然有以一敵萬的魔力，但是也只有萬分之一的機率”，事實上，互聯網公司的陣亡率，遠遠比傳統企業要高。

而更重要的是，許多被淘汰的企業，不論是傳統行業還是新興行業，大多數不是死于商業模式，而是死于經營效率。這就是美的集團董事長方洪波說的“互聯網時代很多企業的失敗，其實與互聯網沒有關系”以及馬云在2008年講“信不信中國很多傳統行業做了幾十年，也不能跟稻盛、韋爾奇溝通？”的真實原因。我們看到有很多致力于長遠發展的優秀領導者，比以往更加認真地思考與踐行科學管理，深度潛行、扎實推動。但也有一些領導者大喊口號，迷失在博大精深、怎么說都對的語言叢林里。

企業經營，就需要扎扎實實地去做，并且不斷鞏固、成為組織行為。做好現實中的ABC，再談未來可能的XYZ。丹納赫有一個很實在的管理理念：推動組織不斷把突破性的動作變成日常性的動作，這樣一來，企業就能真正不斷地向前。許多領導者、管理者都在拿過去的老地圖，這自然找不到新地方。如果一個公司的經營效率沒有持續改善，那么這個公司的經營管理就沒有進步，不管你愿不愿意面對，真相就是如此。過去的成功更多是先發優勢，也只代表過去。許多公司一進入存量時代，就停滯不前，就是它的經營能力沒有進步，無需多言、更無需辯解。

組織運營是一個專業、一個系統，不是每一個老板都能夠領會到、帶著做，但是有意識的領導者，如果自己不會做，那就會去尋找突破的方法，而不是擱置不理。IBM這樣的科技巨頭也是靠并非IT專業人士的運營高手郭士納的改變和拯救；喬布斯也需要找庫克這樣的供應鏈專家并且交班給他；任正非花大價錢請咨詢公司來借鑒前人的智慧，加速自己的進步；馬云空降許多看上去與互聯網公司用人標準大相徑庭的運營與財務高管；何享健則求賢若渴地引進培養各種經營干部……都是如此。

企業不是一個人的放大復制品，也不是多個人組成一團打群架，而是一個經濟的組織、一個系統的組織、一個要融合許多產品與服務的組織、一個要完成快速有效交付的組織、一個要面對許多不確定性的組織。沒有這些基本功，企業不可能持續創新，更不可能靠那些驚為天人的創意就一招鮮吃遍天，走向未來。傳統企業已經感受到這種挑戰，有危機感的已經在尋找出路；互聯網時代的創業者，可能更多的還亢奮在各種各樣的商業模式與商業故事里。