商業模式創新與大數據的價值

梁秋雁

大數據對商業模式具有創造性破壞的潛能。將大數據與商業模式有效結合，從商業模式的經濟、運營和戰略3個視角指出大數據能提升競爭優勢。基于創新目標和機制分析了大數據時代商業模式創新的框架，圍繞商業模式的4個界面分析了大數據背景下商業模式構成要素和構成結構的變革。

“創新精神”，在經濟學家眼里，只要愿意邁出創新的第一步，數值的指標就會在每個經濟區間引出一連串微妙的變化，也稱“蝴蝶效應”，相互依存。我們今天所處的這個時代是一個最偉大的創新的時代，是一個全民創業，萬眾創新的時代。

2016年，劉圻老師在其撰寫的《連接的革命：大航海時代與創新精神》（來源：公司價值與商業模式創新研習踐行公眾號）一文中最后寫道：……第五，成本收益原則的悖論告訴我們，用小的組織應對未知領域的創新是最合適的，它可以用非貨幣的夢想對沖得不償失的算計……首先，創新創業需要循序漸進，因此我們可以在最小的組織里先嘗試，即便失敗也可以將損失降到最低;其次，如何才能做到利益最大化，也就是說怎么才能掙錢？將創新的理念套入創新的商業模式中，簡單的說就是我創造的“東西”怎么用最合適，因為沒有合適的商業模式，“創新”的價值終究是扯淡，是“得不償失的算計”;最后，成本和收益，背道而馳，又相生相依，創新的過程勢必會帶來成本的增加，但是不大膽革新，收益的增長點會日漸萎縮，我們拿什么去創造更多的“NPV”贏得公司價值和股東利益的最大化，對立的命題引出的卻是相同的結論。

眾所周知的諾基亞和蘋果，當蘋果在2007年用第一代iPhone的創新去抗衡諾基亞的商業帝國，到2012諾基亞的徹底敗落，其間最為關鍵的2011年雙方財務分析的內容從以下四個方面：償債能力、營運能力、盈利能力、營業收入分析，典型指標對比如下：

財務指標對比表 單位：百萬美元

雖然諾基亞的償債能力高于蘋果，但如果不能找到那個使價值盡快轉換到價格上的“賣點”，讓錢轉起來，過高的償債指標有可能是杠桿的運用不足，不過過低的杠桿也會使企業面臨較高的財務風險。但也許你想不通的是，過去10年，諾基亞為研發投入了400億美元，是蘋果同期投入的四倍，為什么還會失敗？那就回到上文，劉圻老師提出的“創新精神”，再說說蘋果的發展戰略：

一、創新的循序漸進

首先，使用風險最小，所需資源投入最少，但又能最直接體現企業最終價值的途徑：開辟最新的市場，在這里尋找最潛在的客戶;其次，只提供先進的技術，將制造成本轉移到發展中國家，集中優勢資源，從而給自己留足最大的利潤空間;最后，將產品推向市場的初期采用“饑餓營銷”，造成暢銷的景象，也提高了其知名度。蘋果起初每一步邁出的步伐不大，卻在最小的空間里贏得了最大的利益。

與此同時，諾基亞滿懷著成熟期家大業大的自信，雖然加大研發，卻忽略了新產品的拓寬銷路，成熟期一樣也要重視盈虧平衡，重視資金鏈的安全。

二、創新的商業模式

蘋果在中國市場中對諾基亞初戰告捷后，反觀行業領先者如何應對破壞性創新的顛覆，在獵捕矩陣使用時針對應對難度高，市場威脅低的策略：集中精力，做好自己，找出最適合自己即差異化策略，也適合中國國情：年輕人的好奇心和“黃牛黨”對其客戶忠誠度的進一步刺激，不斷突出其自身產品差異化、服務差異化、品牌差異化、營銷渠道差異化、性能差異化，更進一步體現其價值，淡化與之對應的成本，使銷售凈利率不斷攀升。

再看諾基亞，雖然投入大量的研發資金，但因為長期坐擁“老大”的地位，對市場變革缺乏便捷的反應，戰略搖擺，舉棋不定，已無法集中全力，以致錯失良機;同時，沒有抓住消費趨勢，創新也僅是改良，即便有創新的產品卻沒有創新的商業模式，在對比蘋果的創新戰略，產品的創新還要依托商業模式的創新，找不到合適的“非貨幣的夢想”，導致在最關鍵的時候錯過，最終只能落敗。

三、創新就要付出成本

在蘋果一路高歌了多年后，目光轉向我們的民族品牌——“華為”：據2018年華為財報顯示，華為去年總收入7212億元（約合1070億美元），凈利潤593億元（約合87億美元）;研發費用1015億元，占收入的14.1%，近十年研發費用4800億元（約合712億美元）。2018年蘋果收入2656億美元，凈利潤595億美元。盡管從2018年的銷售凈利率看，蘋果是22.4%，華為8.13%，與蘋果差距還很大，但華為的收入增長較快，2018年收入較2017年增長19.5%，高于蘋果的16%;同時相比2011年蘋果的銷售凈利率30%，蘋果有下降趨勢。收入金額的大小雖然并不代表銷售凈利率的高低，但畢竟也是市場占有率的體現。

華為近十年712億美元的研發費用究竟用在了哪里？如此高額的研發經費會不會步諾基亞的后塵？首先，華為是在收入逐年遞增的情況下逐漸加大研發費用的投入，且目前致力于研發的“5G”是未來10年互聯網的發展核心，并不是諾基亞當時的單一改良;其次，任正非在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上的表示，華為今年的改革重點是運營商業務（CNBG）和消費者業務（CBG），運營商業務要將其管道聯接業務做成世界戰略高地。因此，找到適合自己的商業模式，強調企業的核心競爭力，打造自身的品牌價值，對于一個企業來說才是保持其持續盈利能力的關鍵。

反觀樂視王國的敗落，始終圍繞其影視版權在做文章，無論是研發超級手機或者超級電視，都在為影視版權占領市場，最終的目的當然也是通過影視版權獲得利潤。在歷次的戰略調整中，為了更好的用硬件承載付費軟件的營銷策略，不惜奉行“硬件負利”的模式，但品牌的優勢卻并不明顯。殊不知國內的視頻付費觀念遠比歐美國家的意識要低。不符合國情的營銷策略，卻一味的繼續增大研發的投入，最終在債臺高筑后宣告破產。

樂視致新電子科技（天津）有限公司報表片段（單位：萬元）

樂視歷年較高的收入，較大的市場占有份額卻并不能給他帶來盈利，經營活動現金流量在2015年艱難轉正后，2016年又急劇直下。2015年正是樂視趁著雙十一賠本賣電視，大賺吆喝最熱鬧的一年，真金白銀的流入讓經營現金流暫時性的成了正數，但錯誤的營銷策略體現在凈利潤始終為負數上，最終的經營活動現金流不可逆轉的也只能為負數。數字不會撒謊，如果適時進行正確的財務分析，跟蹤決策，隨著調整策略，讓數字變得有價值……但如果已經沒有如果了。

我所在的行業是一家集電力施工、設計和銷售于一體的綜合生產型能源企業。眾所周知，我國是世界第二電力消費國，但不容樂觀的是，自2008年開始，電力行業陷入全行業虧損，而廣義的虧損并不指的是狹義的利潤為負值，其經營不善通過幾項主要的財務指標顯示：流動和速動比率、銷售凈利率、主營業務收入和凈利潤增長率及成本結構。目前電力行業所處的國內國際環境，國內對電價的管制政策、煤價跌迭起伏、節能環保力度的加大，加之受國際金融危機的影響，導致用電量減少，行業的經濟增長不斷放緩，體現在主營業務收入和凈利潤增長率這兩個發展指標，多數企業已是負值，緊接著就體現在銷售凈利率的降低，利潤的降低帶來流動資產的減少，流動和速動比率隨之下降，增加了企業的償債風險，與此同時，成本的構成日漸單一低效，主要以維持基本的運營為主。國內外的環境我們無法改變，但想突出重圍，只能從我們自身變革做起。

結合 “盈虧平衡點”，在最小的經濟單元體嘗試過后，企業要發展壯大，最終還是要擴大規模經濟，可規模化要求我們在市場立足并扎根就必須革新商業模式，商業模式的信息可以歸到四個以經濟為中心的模塊：1、單位經濟效益：包括產品或服務的銷售價格，涉及的成本等數據資料。結合我們這個行業，可以先從成本的構成開始，增加研發經費的投入，在電能治理和節能減耗上加大研發，長遠的成本總額反而會下降，為最大限度降低消耗，在一些小型項目上先嘗試;2、客戶經濟效益：客戶獲取、留存和支持。我們在檢修搶修的流程上，研發事前預防措施，即使無法預防，事后也要做好及時通電的安保流程，誰也不希望停電，贏得客戶的滿意，才是最好的市場營銷模式;3、市場經濟效益：采取措施創造真正影響市場的產品或需求。在盡量增加單位經濟效益，增強客戶經濟效益的同時，加大研發創造出更多節能減耗的新產品并及時推向市場;4、商業經濟效益：這包括任何商業營銷模式，只要有利于擴寬市場。比如薄利多銷的傳統營銷模式，因為電能是家家戶戶都需要的。另外，免費提供基礎服務，以提高增值服務收費等等。只有自力更生，讓自己有更強的盈利能力，再說融資，利用杠桿，獲取市場最大的收益。

近期，公司面對激烈的市場競爭如果單純仍依靠買入賣出的售電模式將無法在市場長久立足，針對售電，我們還要開發售電過程中用于中轉的基站建設，如果仍依靠人工巡檢和簡單的紅外線監控模式，那我們的技術在市場上將無法打造自身的品牌價值，沒有先進的技術，持續的盈利能力也將大受影響。后期，我們將在原有技術基礎上進一步開發云端智能平臺，擴大基站數量，服務好客戶，將電也能賣出高科技。

雖然一開始，在自有資金不足的情況下，我們的流動和速動比率會更低，但相信隨著研發成果伴隨著銷售凈利率的增加，主營業務收入和凈利潤增長率會不斷攀升，流動和速動比率也會隨之提高。在這個過程中，財務對數字的分析將貫穿研發并推向市場的整個過程，時時跟蹤，適時調整。

總之，思想的創新、技術的創新、商業模式的創新，用最新最及時的財務指標實時掌控，要創新，也要用好創新，我們的民族又何愁不會強大。

（作者單位：西安中置超遠電力技術開發有限公司）