新形勢下企業醫院人力資源成本控制研究

張挽強 周娟 張丹 閆海萌

企業醫院是計劃經濟時期伴隨著企業的建立和發展而設立的醫療機構，是我國醫療衛生事業重要的組成部分，在不享受政府補助的情況下隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入和國務院關于主輔剝離的政策要求，給企業醫院帶來的沖擊和影響較其他醫院更為顯著，新形勢下企業醫院面臨著更為嚴峻的經營形勢。人力資源是醫院發展的重要載體，在激烈的競爭中是關系到醫院可持續發展的根本[1]。人力資源既是可創造價值的資本，也同樣會產生成本。R醫院作為某大型國有企業集團公司下屬直管單位，是一所集醫療、教學、科研、預防保健為一體的三級綜合醫院，發展至今，R醫院始終堅持“以人為本”的發展理念，將人才培養和學科建設相結合納入醫院中長期發展規劃中。因此，R醫院如何科學、合理、有效地控制人力資源成本，提高醫院各種資源的運營和使用效率，促進醫院整體高效、健康和可持續發展，成為新形勢下醫院管理者關注的重要課題[2]。

1 新形勢下企業醫院人力資源成本的概況

1.1 人力資源成本的內涵及成本管控的特點

人力資源成本主要指一個組織為了實現自己的目標，創造最佳經濟和社會效益，開發、使用、保障必要的人力資源等各項費用的總和，對醫院來說就是醫院為了滿足廣大人民群眾的醫療衛生需求，為保證一個高效醫療隊伍運轉而付出的成本，包括人員取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等[3]（圖1）。在醫院人力資源成本中因醫學人才培養周期長取得成本較高，使用成本為主要成本，開發成本具有高附加值、邊際效益遞增的特點，離職成本在某種意義上則是一種機會成本[4]。從整體角度而言，醫院為保證人力資源得到有效開發而付出的代價均被稱為人力資源成本[5]。隨著國家醫療改革的不斷深化，政策變動對于醫院的收入、成本影響的不確定性越來越大。

1.2 醫院人力資源成本控制和管理的現狀

人力成本是影響醫院人力資源合理構建的主要因素[1]。通過郭云波[2]、劉鵬程[3]、劉金峰等[4]、朱蘇謹[5]、張璐等[6]醫院人力資源成本核算的相關研究分析表明，當前我國醫院人力成本約占醫院總支出額的30%～40%，是醫院成本構成中重要的組成部分，但還遠低于醫生自由執業的國家。由于缺少一套健全有效的人力資源成本控制體系，醫院人力資源成本管理成效不高，如員工得到與付出不成正比，關鍵人才激勵失效等。這些勢必會導致醫院人力資源管理的盲目性，從而進一步提高人力資源成本，形成惡性循環。

2 企業醫院人力資源成本存在的問題

2.1 人員配備不到位，人才梯隊不完善

企業醫院不享受政府補貼，在人力資源投入上歷史欠賬較多，且臨床科室出于成本考慮實際配備人員數低于編制人數。企業醫院醫務人員薪酬收入與同行業同級別醫院收入水平相比處于較低水平，甚至低于同區域二級公立醫院水平造成流失[7]。醫院作為專業技術要求較高的組織機構，受制于企業集團內部薪酬高限設定，制約了企業醫院按照醫療事業發展需要實施人力資源規劃，加之企業下撥的資金越來越少，致使企業醫院人才隊伍建設緩慢，人才梯隊不完善。

2.2 引進人才存在誤區，人才流失率高

醫院在引進高學歷、高職稱人才的同時，未能及時建立相應的評價機制。引進人才良莠不齊，無法適應企業醫院的文化，融入企業醫院大家庭，入職時間不到一年又離職，造成醫院付出流失成本。另一方面，部分員工薪酬待遇低于同級同類或同區域二級公立醫院水平，招聘人員難度加大，人員流失率相比較高；尤其是取消藥品耗材加成政策實施后，藥劑科等部門由利潤中心變為成本中心，企業醫院又沒有途徑得到合理補償，造成相關部門人員流失率增幅較大，這就使醫護人員要求提高待遇的呼聲不斷提高，醫院人力資源支出占比不斷加大。

2.3 企業醫院薪酬管理傳統，績效分配欠合理

醫院缺乏科學合理的崗位價值評價，導致以職稱為導向的薪酬制度嚴重僵化，極易導致臨床專業技術人員片面追求高職稱，而忽視了對專業技術及能力的培養，其崗位工資未能體現公平性。績效部分多實行科室二次分配，部分科室未與工作數量與工作質量完全掛鉤，未能體現崗位難度與工作風險，績效激勵作用不顯著，導致部分醫護人員工作效率不高，無形中增加了醫院人力資源成本的支出。

3 企業醫院人力資源成本管控的有效策略

3.1 確定合理的人力資源成本支出比例，積極尋求新的資金來源

圖1 人力資源成本構成

醫院人力資源成本究竟應該占支出多大的比例并沒有一個確定數，亦不是越低越好，是需要按照各家醫院的實際情況進行估算的[8]。人力成本過高會造成流動資金不足，影響醫療機構正常運轉；過低又難以調動員工的積極性，降低工作效率，不能為患者提供滿意的服務。因此各家醫院要從收支平衡的角度、支付能力角度以及合理運營角度來分析來人力成本的上限[9]，確定一個合理的適合醫院實際情況的人力資源成本支出比例。

R醫院近年來通過定人、定錢、定總額三步驟做好人力資源成本預算管理。同時加強對歷年薪酬構成的分析，探究影響醫院人力成本的各項因素，合理確定人力資源成本支出比例，并將該比例控制在醫院經濟可承受的范圍內。隨著國有企業主輔剝離改革的不斷深化，國有企業醫院已完成或正在進行改制重組工作，可以通過尋求新的上級主管單位在引進人才進行學科建設方面予以專項資金支持。

3.2 加強現有人才隊伍培養，關注員工職業成長，更好的留住人才

為了進一步提高醫院的整體競爭力，從人力資源管理的角度來看需要不斷加強培訓工作，確保投入和產出成正比關系[10]。同時，穩定的人員隊伍對醫院發展至關重要，企業醫院由于歷史原因造成的人才斷檔，使得醫院缺乏核心競爭力。隨著醫院改制和醫改的不斷深入，企業醫院除引進高端人才提升醫院的競爭優勢外還要關注已有員工的培養，包括醫療技術水平和服務能力的提升。

R醫院提出“以科研立院、以科研帶動醫療發展”是新時期的辦院理念，通過注重中青年人才培養，進行科研人才隊伍建設。采取“請進來、走出去、送進修”方式，以觀摩、學習、進修等多種形式開展臨床業務、科研教學能力的培訓，將科研項目將向市場轉化形成真正生產力，2019年度專利科技成果轉化總金額為150萬元[9]。充分發揮院內專家的傳、幫、帶、教作用，建立青年職工幫扶機制；支持推薦青年職工參加各級技能競賽、職業資格培訓、教學基本功比賽；設立院內青年科研啟動基金，進行科研孵化；實施R醫院青年攀登計劃，選派優秀青年人才出國學習深造。通過采取多種方式增加經費投入（每年遞增10%左右），為青年人才提供事業發展平臺。

3.3 改進人事管理職能，加快用人制度上的體制、機制創新

企業醫院在改革的同時也需要根據醫院自身發展情況進行體制、機制創新，充分發揮人事管理職能，根據“二八定律”關鍵少數法則用于醫院的人力資源成本管理，醫院的運行效率和學科發展都決定于少數關鍵性人才[10]。選拔并給予優秀人才更大的平臺，建立人才發展梯隊。

R醫院堅持以人才是第一資源為理念基礎，通過人力資源規劃，積極做好人才引進、培養、激勵等方面工作。根據醫院的發展需要，圍繞重點學科建設、優化科室人才梯隊結構，采取“多渠道、多形式、主動出擊”引進人才的新型管理方式，打破以往人才引進時的薪酬高限制約，利用改制紅利突破高限引進精英人才，響應國家裁軍號召，合理利用部隊自主擇業政策，積極吸納軍隊轉業優秀人才，力爭到2022年完成引進10人的目標。針對引進人才進一步完善考評機制，細化考評細則，與個人談判工資掛鉤，充分發揮引進人才應有的作用；同時為不影響科室已有人員績效，將談判制工資人員成本按醫院原有同等職稱、學歷等人員成本計入臨床科室，其余部分成本由醫院承擔，促使引進人才盡快融入企業醫院大家庭。

3.4 建立健全科學的績效薪酬分配體系，充分發揮制度的激勵導向作用

企業醫院設置薪酬體系既要考慮企業集團內部平均薪酬，也要與周邊同級同類醫院的薪資水平進行比較，同時還要結合醫院的學科建設規劃、崗位設置特點，把技術難度和責任大小融入其中。科學合理的績效分配體系才能吸引和留住人才，調動醫務人員的積極性、創作性，提高工作效率，提升醫療服務質量和水平，實現醫院效率效益最大化。

R醫院在醫院轉型的關鍵時期，以醫院改制為重要發展契機，通過構建替代經濟導向的績效管理體系探討將RBRVS和DRGs用于績效評價。自2019年6月起，將院本部績效分配的導向調整為多治療大病、重病，提高手術率、加快周轉，增加人次；具體體現在采用超額累進方式計算高難度手術點數、增加醫療服務收入、充分發揮三級醫院本部帶四個社區衛生服務中心的獨特優勢、通過鼓勵社區開展新技術、新業務、新項目積極響應國家分級診療政策，一系列的績效管理措施創造性地挖掘和調動了醫院的現有資源，提高了醫院運營效率、節約可控成本，產生了較好的經濟效益。

4 結語

隨著社會經濟不斷發展及進步，我國順應時代所出臺的《健康中國2030規劃綱要》使人們日益重視對身體健康的管理及保障，對醫院醫療水平和服務質量也提出更高要求。企業醫院在醫改和國企改革的沖擊影響下，面對著越來越激烈的競爭形勢，通過人力成本分析平衡人力資源的產出與投入，注重人力資源成本控制并將這種管理滲透到人力資源的規劃與配置的各個環節，將有效加強醫院精細化管理，從而提升醫院的整體管理水平[11-12]。另一方面，要牢牢抓住企業醫院改革帶來的發展機遇，吸引、培養高精尖人才帶動醫院學科發展，增強醫院的綜合競爭力，為廣大人民就醫提供更優質的醫療服務。醫療衛生行業作為一個具有高標準、高要求、高技術及高負荷的行業，在新形勢發展下，從企業醫院的人力資源管理及成本控制現狀上看，還具備著較多的不足之處，對企業醫院發展帶來不良影響[13]。而通過確定合理的人力資源成本支出比例、加強現有人才隊伍培養、改進人事管理職能、建立健全科學的績效薪酬分配體系以及充分發揮制度的激勵導向作用等措施，對改善企業醫院的人力資源成本控制問題具有重要作用[14]。從整體上看，企業醫院必須要構建一個合理有序且行之有效的人力資源管理機制，并注意落實人力資源成本控制，做好人力資源的成本控制同時，為企業醫院的發展儲備一支強大的人才隊伍，使企業醫院的資源最大限度的發揮，不斷提高自身醫療服務的水平科研水平，進而提高社會地位，促使自身發展具有可持續性[15]。