以精益A3報告促進學習型組織建設

陳蘭 張翔燕 彭旭

摘 要：本文從A3報告和學習型組織的定義和特征入手，對A3報告背后的基本理念做了分析，并論證了應用A3報告是促進學習型組織建設的一種有效方法，進一步對企業應用A3報告的方式和路徑進行了探討。

關鍵詞：A3報告;學習型組織

前言

建立學習型組織是時代發展的趨勢，也是企業適應快速變化的內外部環境的需要，A3報告無疑是促進學習型組織建設的一種有效方法。以PDCA循環為核心的A3報告（A3思維），采用系統性的流程和方法，通過報告負責人和導師的交流互動、輔導與培訓，在解決問題的實踐中培養員工個人和團隊的能力，形成持續性的組織學習力。

1. A3報告與學習型組織概述

1.1 A3報告

作為精益企業的標桿，豐田公司開創、發展出了大量有效的管理實踐和方法，A3報告便是其中的一種，它因使用國際標準尺寸A3（297x420，mm）紙張而得名。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，它把問題背景、現狀描述、原因分析、改善對策、實施計劃和效果確認等集中在一張紙上，用來解決問題、進行項目狀態報告、提出建議以及繪制價值流圖等，一個典型的問題解決型A3報告內容如下圖。

如上圖所示，A3報告的核心邏輯是PDCA循環（計劃、執行、檢查、處理），所以說A3報告并不僅僅是一種精益工具，更為重要的是它背后的方法論、流程和思維，它將PDCA的方法論、流程和思維通過A3報告呈現出來。總結來講，A3報告（A3思維）有以下7個要素：

1.1.1. 邏輯性的思維流程

豐田要求它的員工在決策和解決問題的過程中能夠理性地思考和行動， PDCA的理念根植于A3報告的制作過程，把執行中的嚴謹性和調查中的科學性結合起來。

1.1.2. 客觀性

A3報告要求對問題現狀的描述以及對根本原因的調查分析要基于相關的事實和數據等細節，用客觀的而不是主管或情緒化的方式。同樣，對于問題解決的措施和效果驗證，同樣基于客觀事實和數據，并服務于組織的整體目標和利益。

1.1.3. 結果和流程

盡管豐田是一個以結果為導向的組織，豐田認為結果和流程都非常重要，在評價結果的時候同樣要評估達成結果的流程，即便目標實現了，流程不好也是不可接受的。所以對A3報告而言，其過程可以被提煉并被重復應用來保證可以在將來取得好的成果。

1.1.4. 綜合、提煉和形象化

一頁紙的A3報告需要直擊問題關鍵，讓他人能夠快速獲取其中的重點信息，所以A3報告要對大量的細節信息做綜合提煉，鼓勵用圖表等形象化方式來呈現事實、原因、對策和效果等信息。

1.1.5. 協同

協同的目的在于A3報告的負責人通過在組織中與平級、上下級之間的充分溝通，在對事實的認知、原因分析以及對策和計劃制定實施上達成共識，實現組織的全局利益。

1.1.6. 內部的相關性和外部的一致性

A3報告的各個模塊建立了一個邏輯流，將要解決的問題與組織要實現的目標關聯起來，將對策和措施與根本原因對應起來。

1.1.7. 系統視角

保持系統性的視角在豐田至關重要，這就要求A3報告從全局出發，充分理解組織目標、需求和優先事項，保證所做的事情能為整個組織的目標實現做出貢獻。

1.2.學習型組織

彼得·圣吉指出，所謂學習型組織，是以全體成員共同學習、發展組織創新能力為目標，在共同愿景下持續進行工作團隊學習的組織。

在當今環境快速變化的VUCA時代，將組織打造成一個學習型組織至關重要，它能夠通過大量的個人尤其是團隊的持續學習，讓組織具備能夠認識環境、對環境變化快速做出反應并影響環境的能力，更好地發揮每一名員工的潛能和創造性，達成更好的個人績效和組織績效。

2. A3報告對學習型組織建設的促進作用

從上述內容可以看出，A3報告的要素與學習型組織的特點之間有諸多共同之處。A3報告的流程和思維是人才培養、員工成長的重要工具，是學習型組織必備的能力之一，應用A3報告可以促進學習型組織的建設和發展。

2.1. A3報告為學習型組織建設提供了一種標準化的工具，促進了組織的個人和團隊學習。在豐田，A3報告被廣泛應用到問題解決、項目狀態更新及提出建議等工作中，是日常最常見和最通行的一種工具，每一層級的員工都在用A3報告，人們通過A3報告的作業流程來被別人輔導和輔導著別人。

2.2. A3報告促進員工系統性思考。在各層級應用A3報告的過程中，每個人都以系統性視角對上至組織目標，下至具體的作業流程都有了全局性的認知和把握，也能在這種系統性背景下思考對策和執行計劃。

2.3. A3報告促進組織的持續性改善。豐田公司將問題看作學習和改善的大好機會，借助于解決問題，在提升個人和團隊解決問題能力同時，通過對問題和對策的系統性分析、效果跟蹤等，幫助員工認識到在解決一個問題后會出現新的問題。

3.企業應用A3報告的方式和路徑

一個組織可以采取以下步驟和路徑，實施A3報告流程，從而促進學習型組織建設。

3.1.在組織內部樹立正確的問題意識

精益的文化也是一種持續解決“問題”的文化。“解決問題的第一步是認識到問題”，組織可以借助七大浪費、5S、標準化、可視化等精益工具讓問題顯現出來，通過與外部對標認識到差距，并激勵員工發現問題、發掘問題和解決問題。

3.2.找準業務痛點，開啟A3報告之旅

借助方針部署，讓整個組織清楚地了解組織共同目標，這是激發員工主觀能動性非常基礎的一環。其次，通過業務回顧等方式，界定組織的痛點和優先級，確定改善專項和課題。然后就是團隊成員們備好紙張、削好鉛筆實際操作A3流程。

3.3遵循三現主義原則（現地、現物、現實）

A3報告重要的不是形式，而是其背后的過程，整個A3報告完成的過程中要多去現場了解情況。只有這樣，才能獲得需要的第一手信息和資料，才能與相關人員形成一致、達成共識。

3.4.總結、反思、提高

同其他精益工具一樣，應用A3報告的過程也是一個持續改善的過程。要堅持在實踐的基礎上總結經驗和不足，在反思中舉一反三，不斷提高。

結語

A3報告作為一種行之有效的精益工具， 其背后的系統性思考邏輯、教練式輔導流程和持續改善理念，都是學習型組織不可或缺的部分，在整個組織范圍內應用A3報告是促進學習型組織建設的一種有效方法。

參考文獻：

[1] [美] 索貝克II. 斯莫利. A3思維：豐田PDCA管理系統的關鍵要素[M]. 扈喜林 譯. 人民郵電出版社，2011.01

[2] [美] 彼得·圣吉. 第五項修煉：學習型組織的藝術與實務 [M]. 郭進隆 譯. 北京：上海三聯書店，2001.05

作者簡介：

陳蘭（1977）女，漢族，山東臨清，學歷：本科，工程師，研究方向：質量管理、管理體系審核。