成本管理模式在公路工程項目管理中的應(yīng)用分析

蘇永青 華邦建投集團(tuán)股份有限公司

工程項目在進(jìn)行成本管理過程中，主要包括人力資源、材料、合同、施工設(shè)備等等，在成本管理實施過程中需建立在施工質(zhì)量、施工期限得到保證基礎(chǔ)上，確保施工成本處于目標(biāo)范圍當(dāng)中，實現(xiàn)對成本的有效節(jié)約。就當(dāng)前社會發(fā)展現(xiàn)狀來講，公路工程在進(jìn)行施工過程中，超出預(yù)算、不能按照規(guī)定工期完成是比較常見的問題，針對工程項目實施成本管理具有重要現(xiàn)實意義[1]。

一、成本管理中應(yīng)遵循的基本原則

首先，全面控制。全面控制主要是指對全員、全企業(yè)以及全過程實施成本控制。其次，動態(tài)控制，成本控制在實施時，應(yīng)對工程中間控制進(jìn)行重點強(qiáng)調(diào)，保證成本控制的動態(tài)性[2]。再次，目標(biāo)管理。在進(jìn)行目標(biāo)管理時，應(yīng)注重目標(biāo)設(shè)定與分解，保證責(zé)任到位，對目標(biāo)實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格檢查，并對目標(biāo)進(jìn)行評價與修正，形成和目標(biāo)管理相關(guān)的計劃、檢查、實施、處理循環(huán)，如圖1所示。

圖1 成本管理流程圖

二、公路項目當(dāng)前成本管理現(xiàn)狀

就當(dāng)前公路項目成本管理現(xiàn)狀來講，可以從這幾方面進(jìn)行分析：首先，對于施工企業(yè)來講，管理層對于成本管理在項目施工時的重要性尚未形成明確認(rèn)識，沒有將成本管理工作充分落實。其次，進(jìn)行項目核算時，往往會運(yùn)用傳統(tǒng)模式，對于時效性問題有所忽視，進(jìn)而使信息在被披露時存在真實性缺乏問題。再次，成本管理規(guī)范性缺乏。企業(yè)在實際施工過程中，沒有根據(jù)成本管理的具體內(nèi)容實施對應(yīng)的約束機(jī)制、控制機(jī)制，工作人員在成本管理方面的意識較為欠缺，在此情況下，常常會出現(xiàn)預(yù)算低于成本較多的問題出現(xiàn)，將企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)效益減少[3]。最后，成本核算在基礎(chǔ)上比較薄弱，主要體現(xiàn)在成本核算、成本管理方面的有效性較低，沒有將科學(xué)方法充分運(yùn)用在成本核算當(dāng)中，進(jìn)而使成本核算自身價值與作用不能充分發(fā)揮出來，除此之外，也存在專業(yè)與部門沒有充分協(xié)調(diào)的問題。

三、公路工程項目當(dāng)中成本管理模式的有效運(yùn)用策略

（一）施工前的成本管理

工程在正式施工之前，施工單位應(yīng)充分了解報價清單以及合同文件當(dāng)中的內(nèi)容，盡量降低消耗，提升經(jīng)濟(jì)效益。對于公路工程來講，在結(jié)構(gòu)、施工環(huán)境、規(guī)模方面往往會有較大程度的不同，因此針對工程項目進(jìn)行成本管理時也會有較多不同。在制定目標(biāo)成本時，需和施工條件、施工環(huán)境、施工工期等結(jié)合在一起，并且結(jié)合工程在施工時的具體工序，確保工程在施工時的操作性[4]。在正式施工之前，需預(yù)測成本，在預(yù)測成本基礎(chǔ)上，才能保證成本目標(biāo)的合理性。

（二）施工中的成本管理

首先，對材料費用進(jìn)行控制，強(qiáng)化物資管理工作，保證材料在使用計劃上的合理性，針對節(jié)余材料制定任務(wù)，避免材料出現(xiàn)浪費問題。在此過程中，需關(guān)注材料采購、材料運(yùn)輸、材料保管以及材料收發(fā)等多方面內(nèi)容，盡量將材料在各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的損耗減少，實現(xiàn)對采購費用的節(jié)約[5]。同時需對現(xiàn)場中的材料進(jìn)行合理堆置，盡量將二次搬運(yùn)的情況減少。并對現(xiàn)場驗收與限額領(lǐng)取進(jìn)行嚴(yán)格控制，將節(jié)約材料措施充分落實，實現(xiàn)對材料的合理使用，保證資源在利用時的綜合性。其次，注重分包管理工作。工程在分包之后，需嚴(yán)格審查分包隊伍的資格，運(yùn)用合理、科學(xué)方式對分包工程實際價格進(jìn)行確定，并強(qiáng)化對市場經(jīng)濟(jì)的利用。具體實施時，需針對分包隊伍制定相應(yīng)管理辦法，其中包括預(yù)付款、合同簽訂、工程款支付、保金扣留等等，避免分包隊伍出現(xiàn)工程款超付，工程進(jìn)度與工程質(zhì)量和要求不符的問題出現(xiàn)。就當(dāng)前社會發(fā)展現(xiàn)狀來講，分包在整個工程當(dāng)中所占比例越來越大，在管理不好情況下，比較容易出現(xiàn)問題。再次，對非預(yù)見性成本進(jìn)行控制。非預(yù)見性成本不包括施工當(dāng)中涉及的工期成本、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本等，主要是指資金占用費、施工擾民費用、罰款、事故損失費等等。最后，對施工設(shè)備進(jìn)行成本控制。工程項目在施工過程中，施工進(jìn)度與機(jī)械效率之間聯(lián)系緊密，工程進(jìn)度對工程成本有直接影響。因此機(jī)械設(shè)備在施工時的效率和項目成本存在必然聯(lián)系。工程項目在實際施工過程中，需對機(jī)械使用進(jìn)行嚴(yán)格控制，促進(jìn)機(jī)械設(shè)備在使用時效率的提升，注重設(shè)備的維修工作與保養(yǎng)工作，盡量避免其出現(xiàn)不必要損壞。同時設(shè)備在使用時，應(yīng)盡量保持其平衡性，不能將設(shè)備空轉(zhuǎn)，定期對其進(jìn)行檢修，實現(xiàn)及時更新。在機(jī)械設(shè)備不使用時，為了避免其出現(xiàn)閑置問題，可以將其租借他人。除此之外，應(yīng)注重在人工費用方面的管理；具體實施時，需加強(qiáng)控制零散用工，將勞動生產(chǎn)率盡量提高；針對勞動組合、人機(jī)配套進(jìn)行合理配置；將工程當(dāng)中的非施工人員實際數(shù)量盡量減少；實現(xiàn)對施工時間的充分、合理運(yùn)用，避免出現(xiàn)時間浪費問題。

（三）竣工時的成本管理

竣工時進(jìn)行成本管理時，需對竣工資料進(jìn)行及時收集，在資料齊全情況下進(jìn)行成本管理，運(yùn)用實事求是方式實行工程結(jié)算，保證結(jié)算工作在實施時不漏算、不漏項，對預(yù)算定額進(jìn)行正確套用，考慮到類別不同工程實際費用定額，避免出現(xiàn)高估冒算、弄虛作假的問題。工程在完工之后，審計部門需運(yùn)用內(nèi)部聯(lián)合方式進(jìn)行審計。在此過程中，審計工作可以由工程技術(shù)相關(guān)部門完成，詳細(xì)核對工程量，將分包合同以及工程質(zhì)量具體核對結(jié)果作為依據(jù)。并且財務(wù)部門需在審計之后對工程竣工時產(chǎn)生的成本決算進(jìn)行編制，對工程概況進(jìn)行考核，以及考察預(yù)算實際執(zhí)行情況[6]。而成本部門需對成本節(jié)超具體原因進(jìn)行分析，這樣能夠為同種類型的工程管理累積資料，進(jìn)而使工程投標(biāo)報價時獲得有效參考，將各個單位的實際施工成果詳細(xì)反映出來，從中吸取一定的經(jīng)驗教訓(xùn)，將出現(xiàn)的問題及時找出。

（四）落實責(zé)任制度與管理制度

針對工程項目進(jìn)行成本管理過程中，應(yīng)注重責(zé)任制度與管理制度的制定與落實，強(qiáng)化成本控制和成本管理工作。在此過程中，可以成立成本管理相關(guān)機(jī)構(gòu)，將具體任務(wù)、責(zé)任分配到各層級管理人員手中，使其將責(zé)任制度充分落實，保證人員在工作中各司其職，不斷對工作經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。負(fù)責(zé)拌和的工作人員，需充分了解配比工作，在對配比工作十分熟悉的基礎(chǔ)上，才能保證配料的精確性。成本管理制度需保證對材料價格、材料進(jìn)貨渠道、勞動力價格實施有效管理，確保材料得到嚴(yán)格保管，避免其出現(xiàn)浪費問題，盡量將不必要的開支減少。

四、結(jié)束語

總之，對于公路工程來講，項目管理工作涉及的面比較廣，任務(wù)比較復(fù)雜、艱巨，在工程施工中，需從施工前、施工中、竣工階段進(jìn)行成本管理，并且將成本管理相關(guān)制度與責(zé)任制度充分落實，降低工程在施工時的成本，促進(jìn)各項工作效率的提高。