從企業(yè)全面預(yù)算管理角度談業(yè)財融合

雷珍珍

摘要：全面預(yù)算作為管理工具和方法已被多數(shù)大中型企業(yè)接受，但在實踐過程中仍存在一些力不從心的地方，筆者認為主要原因是缺乏業(yè)財融合。本文以總結(jié)實踐中全面預(yù)算管理的缺陷為出發(fā)點，通過論述業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的關(guān)系提出業(yè)財融合的必要性，最后提出推進業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的實現(xiàn)方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;缺陷;業(yè)財融合;關(guān)系推進

全面預(yù)算管理，指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)（通常為一年）的各項活動進行預(yù)測，科學(xué)、合理、物盡其用地分配企業(yè)的各項資源，并對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和控制，對各個組織的執(zhí)行結(jié)果進行分析和反饋，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一項管理活動。但由于全面預(yù)算管理人員缺乏相應(yīng)的業(yè)財融合經(jīng)驗，僅依靠各部門填報的預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)，嚴重影響了企業(yè)的財務(wù)管理水平。

一、實踐中全面預(yù)算管理存在的缺陷

（一）預(yù)算管理全員參與性差

全面預(yù)算應(yīng)全員參與其中，該項管理活動不僅是預(yù)算管理小組的事情，其他部門也應(yīng)積極參與，樹立預(yù)算理念，建立并強化投入產(chǎn)出意識。但在企業(yè)中，主要是高層管理者對全面預(yù)算比較重視，大部分員工及中層管理者仍認為全面預(yù)算與自己無關(guān)，自己是在“幫”財務(wù)部門做事情，對全面預(yù)算認識較淺。

（二）預(yù)算編制時缺乏對市場的調(diào)研和預(yù)測

一些企業(yè)中全面預(yù)算編制流于形式，通常是由公司管理層商定一個業(yè)績目標(biāo)，然后倒湊業(yè)務(wù)預(yù)算。此種方式缺乏對市場的調(diào)研和預(yù)測，隨便湊出來的數(shù)據(jù)嚴重脫離實際，導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)目標(biāo)脫離，難以充分發(fā)揮預(yù)算的導(dǎo)向作用。

（三）執(zhí)行預(yù)算時缺乏及時有效的事中控制，環(huán)境變化時未及時進行預(yù)算調(diào)整

當(dāng)國家政策或法規(guī)發(fā)生重大變化，或市場經(jīng)濟環(huán)境、公司自身的經(jīng)營條件發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算不再適用實際經(jīng)營時;或者對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了較大的調(diào)整，導(dǎo)致原預(yù)算不適用時，部分企業(yè)沒有及時進行預(yù)算調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行時也缺乏有效的控制。

（四）預(yù)算考核機制不健全

全面預(yù)算考核主要考核預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，其結(jié)果反過來又會提高全面預(yù)算的編制質(zhì)量，同時也會對預(yù)算的執(zhí)行起到激勵作用。預(yù)算指標(biāo)的完成情況是業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)，是考核各部門重點工作指標(biāo)完成情況的依據(jù)。但目前企業(yè)的預(yù)算考核機制不健全，存在考核標(biāo)準(zhǔn)比較隨意、考核內(nèi)容不具體不全面的情況，導(dǎo)致預(yù)算編制不嚴謹、執(zhí)行力度不夠。

二、業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的關(guān)系及業(yè)財融合的必要性

（一）業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的關(guān)系

業(yè)財融合與全面預(yù)算管理相輔相成，業(yè)財融合是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，而全面預(yù)算管理是業(yè)務(wù)融合結(jié)果的體現(xiàn)。傳統(tǒng)意義上的會計因缺乏對前端業(yè)務(wù)的了解，無法對全面預(yù)算管理進行全流程跟進和監(jiān)控，迫切需要進行業(yè)財融合。

（二）業(yè)財融合的必要性

1.業(yè)財融合是提高全面預(yù)算編制質(zhì)量的基礎(chǔ)

進行業(yè)財融合后，全面預(yù)算編制人員可以通過業(yè)務(wù)人員填報的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實際差異較大的地方，比如，在單個產(chǎn)品的銷量預(yù)測較大，而實際并沒有那么大市場的情況下，預(yù)算編制人員就可以及時發(fā)現(xiàn)問題。

2.業(yè)財融合可以促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高

如果全面預(yù)算管理的前提不是基于對業(yè)務(wù)工作的了解，而是各部門做各自的工作，那么科研生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的相關(guān)要素就不能得到及時高效的溝通，體現(xiàn)在全面預(yù)算管理上，只是各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的匯總。而業(yè)財融合后，企業(yè)就可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)立各個板塊的本量利目標(biāo)值，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.業(yè)財融合可以促進財務(wù)更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)

只有財務(wù)深入業(yè)務(wù)，才能了解業(yè)務(wù)需要財務(wù)提供什么樣的支撐，需要什么樣的服務(wù)，進而保障科研生產(chǎn)。

4.業(yè)財融合是提高全面預(yù)算管理人員能力的需要

目前，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理人員只是使用業(yè)務(wù)人員提供的數(shù)據(jù)，然后根據(jù)財務(wù)核算方法編制預(yù)算，對業(yè)務(wù)事項缺乏基本的了解，極易導(dǎo)致數(shù)據(jù)脫離實際。而業(yè)財融合可以提高全面預(yù)算管理人員的綜合能力，使其結(jié)合前端業(yè)務(wù)思考當(dāng)前的市場形勢，進而形成獨立的判斷，在面對業(yè)務(wù)口提供的數(shù)據(jù)時不會全套照搬。

三、推進業(yè)財融合和全面預(yù)算管理的實現(xiàn)方法

（一）解決理念問題

第一，初步建立理念。只有從思想上認識到業(yè)財融合的重要性，才能在行動中貫徹落實業(yè)財融合理念。筆者認為，要達到思想上的認可，需對企業(yè)不同層級的管理者進行理念宣貫。首先需要對高層管理者進行宣貫。高層管理者是企業(yè)的權(quán)力及決策階層，高層管理者認可這一理念后，才能在決策上加以支持。其次需要對中層管理者進行宣貫。中層管理者一般的定位為上傳下達，執(zhí)行高層管理者的指令，所以在解決中層管理者的理念問題時，要注意具體的方法，只有中層管理者認可這一理念，其監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)時才能抓住重點和方向，而不要一味宣讀理論，讓中層管理者認為這一理論“假、大、空”。最后的宣貫要針對普通員工。相對于中高層管理者，大多數(shù)普通員工的意識轉(zhuǎn)變相對較慢，對此可以從執(zhí)行效率與職業(yè)規(guī)劃角度入手，貫徹業(yè)財融合理念。

第二，樹立等待期意識。新的觀念付諸實踐后，往往需要一個磨合期，這不是一蹴而就的事情，每個企業(yè)都有適合自己的模式，而在這個模式?jīng)]形成之前，各個階層應(yīng)有耐心試錯。

（二）解決人員問題

完成了理念宣貫，接下來就要組織人員具體執(zhí)行，筆者認為，初步的人選應(yīng)為組織業(yè)務(wù)能力強的人員，可從企業(yè)的各個部門中抽調(diào)責(zé)任意識強、業(yè)務(wù)能力強的員工組成專項小組，如全面預(yù)算管理小組的人員應(yīng)包括財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員、投資人員、人力資源管理人員等，大家要充分溝通討論，由財務(wù)統(tǒng)一匯總大家的意見，意見不統(tǒng)一時報分管領(lǐng)導(dǎo)進行決策。

（三）解決操作問題

理念及人員問題解決后，接下來就要解決操作問題。

第一，開展培訓(xùn)。筆者認為應(yīng)先由各個板塊的業(yè)務(wù)骨干進行交叉培訓(xùn)，團隊人員要先從思想上對跨部門業(yè)務(wù)有一個清晰的概念。以全面預(yù)算管理為例，財務(wù)人員對跨部門業(yè)務(wù)的認識應(yīng)是重點，其應(yīng)積極主動向其他部門人員請教業(yè)務(wù)知識，有了基本的概念后再結(jié)合自身的預(yù)算管理經(jīng)驗，能進一步促進自身對預(yù)算管理的認識。

第二，實踐學(xué)習(xí)。思想上有了概念后，還應(yīng)進行崗位實踐學(xué)習(xí)。筆者認為，只有經(jīng)過輪崗學(xué)習(xí)后員工才能更深刻地認識其他崗位的工作。以全面預(yù)算管理為例，財務(wù)人員需要深入業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、投資、人力資源等其他崗位實踐，必要時可跟隨業(yè)務(wù)人員出差了解定價的套路及價格變動趨勢，了解產(chǎn)品所處的生命周期或行業(yè)生產(chǎn)特點等，這樣在全面預(yù)算管理過程中，對銷售預(yù)算及生產(chǎn)預(yù)算的把控會更加精準(zhǔn)。

（四）反饋及調(diào)整

操作環(huán)節(jié)過后，專項小組應(yīng)不斷總結(jié)經(jīng)驗，同時也不要回避問題。經(jīng)驗部分大家溝通分享，問題部分也要客觀進行剖析，屬于跨部門業(yè)務(wù)間的問題可進一步磨合或請上一級的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，屬于自身的業(yè)務(wù)問題可向大家虛心請教。只有經(jīng)過反復(fù)的修正，業(yè)財融合對全面預(yù)算管理的促進作用才能體現(xiàn)得更加明顯。此外，當(dāng)國家政策或法規(guī)發(fā)生重大變化，或者市場經(jīng)濟環(huán)境、公司自身的經(jīng)營條件發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算不再適用實際經(jīng)營時;或者對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了較大的調(diào)整，導(dǎo)致原預(yù)算不適用時，要及時進行預(yù)算調(diào)整。

（五）健全考核機制

對各個預(yù)算組織進行事后的考核與評價，可以為企業(yè)進行獎懲和激勵提供依據(jù)，為提高全面預(yù)算管理水平提供建議和意見，這是企業(yè)進行有效的獎懲、提升公司財務(wù)管理乃至經(jīng)營管理水平的重要內(nèi)容。因此，企業(yè)要健全考核機制，加強考核評價，但要注意考核應(yīng)為綜合考核，要對整個預(yù)算管理過程及結(jié)果的及時性、準(zhǔn)確性等進行全面考核評價，這樣可以更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和全年的經(jīng)濟目標(biāo)。

四、結(jié)語

通過本文的論述，筆者希望全面預(yù)算管理人員在全面預(yù)算管理工作遇到瓶頸時能從業(yè)財融合的角度找到突破口，從而提高個人的綜合能力;企業(yè)能將業(yè)財融合和全面預(yù)算管理結(jié)合起來，切實提高企業(yè)的財務(wù)管理綜合水平。

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