國企戰略規劃有效落地的若干思考

江健凡｜文

2020年，既是“十三五”規劃收官之年，也是“十四五”規劃的編制之年。筆者多次參與國有企業五年戰略規劃的編制，也有機會與同行企業就企業五年戰略規劃的編制和實施進行交流，本文就國有企業戰略規劃難以有效落地的原因進行了分析并提出幾點建議。

國有企業戰略規劃難以有效落地的原因分析

國有企業五年戰略規劃基本上與國家的五年發展規劃保持同步，每五年編制一次。2020年，既是“十三五”規劃收官之年，也是“十四五”規劃的編制之年。筆者多次參與國有企業五年戰略規劃的編制，也有機會與同行企業就企業五年戰略規劃的編制和實施進行交流，通過多年的觀察，發現一個有趣的現象：國有企業非常重視五年戰略規劃的編制，但通常并不在乎五年戰略規劃的有效落地，導致的結果是，五年戰略規劃被束之高閣，規劃與實施兩不相干。

國有企業戰略規劃為什么難以有效落地，總結分析一下，主要有以下幾個方面的原因。

1.戰略規劃有“閉門造車”之嫌

國有企業編制五年戰略規劃，通常會成立一個編制小組，編制小組的骨干成員其實就是企業的幾個“筆桿子”，“筆桿子”起草五年戰略規劃，使五年規劃的編制變成了一個“寫作班子”的任務。這樣由“寫作班子”寫出來的“作品”，當然難以得到企業廣大干部員工的認同。

2.戰略規劃為應景應時之作

在現行國有管理體制還沒能實現政企分開的背景下，國有企業編制五年戰略規劃，首先要考慮的是符合國資委的要求，體現國資委的意志。國資委雖然對宏觀經濟形勢會有一些預判，但對國有企業所處行業的行業特征和發展規律的認識并不深透，所以主要基于“國資委滿意”目標而編制的五年發展規劃，往往變成了為規劃而規劃的應景應時之作。

3.五年規劃與企業核心價值追求相脫節

企業在長期發展過程中形成了自己的戰略使命和戰略愿景，戰略使命和戰略愿景是企業生存和發展的核心價值追求，是指引企業大海航行的燈塔。但是我們在戰略規劃實踐中發現，一些企業的五年規劃卻因各種現實的原因而偏離甚至背離企業核心價值追求。譬如，某企業的長期戰略規劃是在產業鏈的上游謀求做大，但是實際為了完成地方政府要求完成的營業收入和利稅指標，不得不作出了做大做強產業鏈下游的五年發展規劃。

4.總體戰略規劃缺乏子規劃的支撐

按照戰略規劃制定的一般程序，在母公司確定好產業布局后，在母公司的指導下，每個子公司（指全資子公司和控股子公司，下同）都應制訂相應的子規劃，以形成母公司總體戰略規劃的支撐，而且只有各子公司的戰略發展目標都能夠實現，才能保證母公司大目標的實現。可是實際情況卻是，有的母公司只有一個總體戰略規劃，缺乏支撐體系，形成“空中樓閣”。

5.戰略規劃成為企業的“機密”而待字深閨

五年戰略規劃編制完成之后，需要動員廣大干部員工齊心協力努力奮斗，但一些國有企業以戰略規劃涉及企業機密為由秘而不宣，連部分高層和大多數中層都不知道戰略規劃的主要內容，更不要說一般員工了。五年戰略規劃成了鎖在柜子里的“擺設”，根本不能發揮應有的作用。

對國有企業戰略規劃有效落地的幾點建議

1.優化企業戰略規劃的編制流程，科學制定戰略規劃

五年戰略規劃的編制是一項非常復雜的工程，為確保其編制過程的科學性和規劃的高質量，建議嚴格遵照戰略規劃的編制流程精心組織編制工作。

第一，下大力氣開展研究，包括未來五年宏觀經濟形勢的預測性研究、行業發展趨勢和市場競爭對手的研究、本企業資源狀況的全面盤查、企業能力狀況的深入分析等，研究中要注意運用SWOT分析、五力模型、波士特矩陣、數理統計技術等分析工具，做到定性分析和定量分析相結合。必要時可聘請專業咨詢機構參與部分研究工作。

第二，堅持統分結合原則，在五年戰略規劃編制小組的統一部署下設立若干個專業小組分別推進戰略規劃的研究工作和編制工作，同時發動企業高層、中層乃至基層管理人員廣泛參與，特別要注意吸納專業技術人員參與五年戰略規劃的編制工作。

第三，嚴格按計劃推進，做到每一階段都呈交成果，五年戰略規劃編制小組對每一項階段性成果都進行深入討論，必要時舉行擴大會議進行討論，確保每一階段的成果都經得起推敲。上一階段工作完成較好的專業小組可以繼續開展下一階段的工作，對存在重大爭議的問題，則要求作補充研究或重新研究。

第四，必須組織開展戰略規劃的評審工作，通過評審形成專家意見。為確保評審的專業性和權威性，企業應注意邀請包括行業專家在內的各有關學科的外部專家參與，避免把評審會開成一團和氣的內部報告會。

2.配套編制公司子公司戰略規劃，實現企業戰略規劃的上下貫通

母公司戰略規劃與子公司戰略規劃共同構成相對完整的企業戰略規劃體系。母公司戰略規劃需要通過子公司去落地實施，子公司的戰略發展需要服從和服務于母公司戰略發展的要求。在母公司總體戰略規劃完成編制并發布之后，通過組織編制子公司戰略規劃，一個重大的實踐意義是，母公司戰略規劃通過子公司實現了上下貫通，形成戰略“一盤棋”，有利于全公司凝聚戰略共識，有利于齊心合力統籌推進戰略的落地實施。

為了使子公司戰略規劃與母公司總體戰略規劃實現有機融合，一方面要求子公司派人參加母公司總體發展規劃的編制，另一方面子公司在編制戰略規劃時，母公司要給予全過程的具體指導。特別需要強調的是，子公司戰略規劃須報母公司審核并批準，畢竟，對子公司實施戰略管控是母公司的一項關鍵責權。

3.建立考核制度，確保戰略規劃有效落地

華為戰略管理有一項重要原則：戰略一定要與執行密切結合，重在結果。如果戰略在制定完后就束之高閣，沒有執行，沒有考核，不是閉環的，其價值必然大打折扣。戰略的成功取決于關鍵任務達成，而關鍵任務是由各業務單元或子公司在每一年去完成的。在戰略規劃制定完后，必須將任務逐級分解、逐年分解，并強化考核，確保子戰略目標實現，用子目標的實現保總目標實現、用年度目標的實現保戰略規劃期內整體目標的實現。在戰略規劃正確的前提下，“精準的戰術+嚴格的戰略執行”能使企業發展達到事半功倍的效果。

4.對戰略規劃進行動態管理并作出適當調整

企業要根據戰略實施環境的改變動態調整企業的業務戰略和目標，滾動發展。華為戰略管理原則是：戰略是持續不斷、周而復始的組織行為。很多企業錯誤地希望能夠一次性制定好戰略，試圖一勞永逸。但現實是：行業在變、客戶在變、競爭對手在變，所以企業必須對戰略規劃實行動態管理，要不定期檢視戰略規劃實施過程中的內外部因素變化，反思戰略規劃達成的程度，并不斷調整企業的部分業務目標，在戰略管理的PDCA閉環管理中實現企業滾動發展。