淺談商業銀行零售業務轉型

[摘 要]在金融供給側結構性改革的大背景下，商業銀行零售業務因其具有新的業務增長空間，能夠貢獻較為穩定、成本較低的負債來源，對沖對公業務板塊和金融同業同質化競爭的潛在風險，其重要性已日益顯現。文章通過闡述商業銀行零售業務發展的重要意義，研判未來零售銀行業務發展的趨勢性特征，提出零售銀行業務轉型發展應該具備的能力要素。

[關鍵詞]商業銀行;零售業務轉型;對沖;對公業務;金融

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.036

1 商業銀行零售業務發展的重要意義

（1）創造新的業務增長空間。波士頓咨詢顯示，自2009年起，中國零售銀行業務收入以每年23%的速度遞增，預計到2025年，整體規模將至少達到5萬億元人民幣，中國將成為僅次于美國的世界第二大零售銀行市場。小微企業貸款、個人消費貸款、理財、信托等業務將會成為主要的利潤增長點。一方面，大型企業通過資本市場直接融資的需求逐漸增多，對公業務的客戶群體將會由大型向中、小微轉移;另一方面，在國民收入倍增計劃和新型城鎮化等因素的共同推動下，中產階層的規模將日益壯大，持續提升的消費需求必將催生大量的信貸需求。此外，人口結構的老齡化和社會保障體系的不夠健全，也使理財、保險、信托、基金等潛在消費需求不斷增多。

（2）提供較為穩定和低成本的負債來源。隨著利率市場化改革的深入進行，如何利用零售銀行業務獲取穩定、低成本的資金成為各商業銀行的關注焦點?？傮w來看，國有四大行憑借自身廣泛的營業渠道和海量的用戶基礎，吸儲能力較強，零售存款在存款總額中的占比基本上都在45%以上，而同期股份制銀行零售存款平均占比僅為20%左右，中小銀行尤其是城商行則更低。未來幾年，股份制銀行和城商行很可能就會面臨負債結構優化的難題。

（3）對沖對公業務板塊和同業競爭的波動性風險。相對于對公業務和金融同業業務，零售業務單體體量小、風險較為分散，具備天然的穩定性優勢。隨著我國經濟增速放緩、金融脫媒、利差收窄、金融監管趨嚴，使得很多銀行的日子越發難熬。而零售銀行的相對穩定性則成就了其作為銀行長久健康發展的“壓艙石”地位。剛過而立之年的招商銀行，始終堅持“因您而變”的經營服務理念，零售業務便是其“變”得最徹底、最深入的業務板塊。自2004年開啟“一次轉型”、大力發展零售業務，到2010年推進以提升管理水平為核心的“二次轉型”，再到2014年確立“輕型銀行”定位和“一體兩翼”戰略方向，最終成就了招商銀行今日“亞太地區最佳零售銀行”的地位。據企業年報顯示，2019年，招商銀行的凈利潤總額已經超越交通銀行和郵儲銀行，僅比工、建、農、中略低。

2 商業銀行零售業務發展的趨勢特征

身處“互聯網+”時代，商業銀行在零售業務領域的競爭對手早已不僅是銀行同業機構了。在諸如轉賬支付、個人理財、消費類貸款、投資咨詢等個人金融業務需求的供給上，商業銀行更面臨非銀行金融機構的強有力競爭。筆者認為，與以BAT為代表的互聯網企業的競爭與合作將會成為常態。商業銀行零售業務發展的趨勢特征主要體現在目標客戶獲取的碎片化、服務渠道的多元化和產品運營的整合化等方面。

國有大型商業銀行尚且有能力繼續保持零售金融全價值鏈的布局，但中小金融機構則應該在價值鏈條上找準自己的位置，在某一領域和環節上深耕能力、發揚專長。不同體量的商業銀行機構選擇不同的價值鏈環節和競爭要素，最終就會形成差異化的業務模式和行業格局。

3 商業銀行零售業務轉型的能力要素

（1）客戶獲取和管理。客戶消費習慣和預期的改變使得以往的獲客方式和客戶管理模式收效甚微，但是新的技術手段又為銀行客戶獲取和客戶管理提供了新的解決思路，商業銀行可以通過大數據分析和運用，建立嚴格的數據采集和實時更新機制，努力提高所掌握數據的時效性和全面性。

此外，對零售銀行業務的目標客戶群體進行管理不能僅按照資產規模，還應統籌考慮目標客戶性別、年齡、職業、家庭、愛好、風險偏好、生活地域等主客觀因素。

（2）渠道覆蓋和體驗。對于大部分商業銀行來說，談到渠道，繞不開的就是遍布城鄉的物理網點。最近幾年的網點轉型，努力方向無外乎還是要實現網點服務的標準化和客戶營銷的陣地化，即通過在廳堂打造一個便于金融消費者認可和接受的營銷氛圍，通過精心組織的營銷話術發掘潛在機會，通過大廳及柜面工作人員營銷的“規定動作”拓展和維護客戶。這種傳統的營銷手段在過去幾年的確取得了一定的成效，但在新的競爭環境下已漸趨乏力。筆者認為，新的物理網點轉型不能再僅僅著眼于網點本身，還應該從多渠道整合的角度出發，實現線下、線上的有效配合。要按照客戶的偏好和客戶完成銀行具體業務的相關路徑，明確每一個渠道的“角色”，定義每一個渠道的職能并進行整合歸并，讓客戶能在不同渠道之間自由切換、切實增加體驗感。

（3）金融產品和服務。未來的銀行產品要實現差異化，就不能僅停留在產品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求點和興趣點，做好基礎服務，打造具有針對性的解決方案。

首先，做好基礎。絕大部分零售銀行客戶最看重的仍是銀行存取、轉賬、掛失、理財等最基本的功能，這些看似簡單的日常功能同時也是客戶使用頻次最高的，它們構成了客戶對一家銀行的最基本認知，也往往成為客戶是否選擇一家銀行作為其主要交易媒介的重要依據。其次，銀行還應針對重點目標客戶的特點，提供更有針對性的產品和服務。比如，對于金融需求相對簡單的中、低端客戶，應提供簡單、易于理解的產品或組合，合理定價，增加透明度和操作的便捷度;對于金融需求相對復雜的高端客戶，則需要提供一對一的全流程專業、高效服務。最后，加強與銀行同業和第三方機構的交流與合作。目前，在零售業務領域，既有招商銀行為代表的商業銀行“零售之王”，也有阿里、騰訊為代表的互聯網巨頭，它們在獲客營銷和移動支付等方面已擁有足夠大的競爭優勢。任何一家商業銀行要想不失去零售業務這塊蛋糕，就不能不沉下心來，深入地研究、關注先進同業和第三方機構在產品營銷和服務上好的經驗和做法，并與其加強交流與合作，共同打造貼近百姓生活需要的消費場景和平臺。筆者認為，只有這樣才可以使商業銀行在復雜嚴峻的行業競爭格局中最大可能地保全自己，甚至實現共贏。

（4）風險管理和防控。首先，明確風控戰略。風控戰略的制定和執行需要清晰的風險管控架構，那就要明確管理層（董、監、高）、風控部門、業務部門等前中后臺的風控職責，制定風險管理防控戰略與業務發展戰略，并在風險承受能力與發展戰略之間尋求一種平衡。其次，匹配風控資源。在利率市場化趨勢下，商業銀行須主動加強資產負債管理，持續關注本行流動性，將流動性視為企業的稀缺戰略資源，積極謀求獲取更多的低成本負債，通過內部定價促進負債成本和資產收益的匹配，還應通過定期的壓力測試，為潛在市場壓力或不確定性做好必要的準備。最后，加強合規管理。依法合規經營是所有商業銀行在新常態下兼顧業務發展和風險管理的重要前提和保障。零售銀行業務條線不僅要強化整體合規職責，還需要將合規行為約束和合規理念真正落實到全行員工的日常業務開展過程中，內化于心，外化于行。與此同時，要充分發揮內控部門和審計部門的內部監督作用，以第二、三道防線形成的合力，筑牢零售銀行業務發展的防火墻，守住不發生銀行業務風險的底線。

（5）組織與管控機制。商業銀行零售業務的轉型升級，瓶頸往往不是戰略方向，而是組織和管控機制。就目前情況來看，商業銀行零售業務開展過程中，在組織和管控方面往往具有“多頭并管”的現象。例如，零售業務主要由個人金融部推動，高端價值客戶主要由私人銀行部管理，電子銀行業務由電子銀行部或科技部推動，營業網點由分行網點辦管理，信用卡相關業務由信用卡中心管理，零售產品指標的完成需要多個部門的支持和配合，業務流程需要運營部門的保障等，這種分散、割裂的狀態使得零售銀行業務的管理和協同困難重重。因此，分管行長甚至一把手投入大量的時間和精力，理順組織架構，匹配相應的人才和資源，提升整個組織的靈活性和創造性是零售業務轉型、貢獻盈利，進而實現商業銀行穩健發展的關鍵所在。

參考文獻：

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[3]智能化助力零售銀行業務轉型發展[J].中國信用卡，2017（11）.

[作者簡介]湯坤，男，漢族，碩士研究生，經濟師。