企業(yè)內(nèi)控建設(shè)管理實踐與分析

陳蓓

[摘 要]在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)內(nèi)控管理對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說具有重要價值與意義。基于此，文章從制造業(yè)公司隔膜泵盤虧的案例出發(fā)，用解剖流程的方法分析了在現(xiàn)實管理中內(nèi)控建立的若干重要關(guān)鍵要素，探討了相關(guān)問題，以期更好地為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供可行的管理借鑒。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)內(nèi)部控制體系;風(fēng)險評估;內(nèi)控五要素;內(nèi)控建設(shè)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.073

現(xiàn)今，經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢愈演愈烈，公司經(jīng)營面臨著來自各方的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。在現(xiàn)代化企業(yè)逐漸向集團化發(fā)展的過程中，必須建立一套長效的風(fēng)險控制機制，方可實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展。從美國的《薩班斯法案》到2011年我國五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，內(nèi)控管理對上市公司的要求都在持續(xù)深化和細化。

以下，筆者從一個制造業(yè)公司常見的隔膜泵盤點案例，來剖析內(nèi)控管理體系建設(shè)落地過程中的若干現(xiàn)實問題。

1 一個小故事：隔膜泵的盤虧

【案例】甲公司為某制造業(yè)公司，2019年固定資產(chǎn)盤點結(jié)果顯示：

第一，A車間兩臺隔膜泵盤虧。盤虧的原因，主要是由于該隔膜泵在使用過程中損壞后，車間直接將其拆分，主要部件遺失，僅剩下設(shè)備的框架，一直擺放在堆場，未完成固定資產(chǎn)報廢審批流程以及固定資產(chǎn)寄庫流程。

第二，B車間八臺搪玻璃碟片式冷凝器處于寄庫狀態(tài)。盤點時，發(fā)現(xiàn)已在當(dāng)年中期寄庫場地清理時當(dāng)作盤盈資產(chǎn)處置，而資產(chǎn)臺賬未及時反映。盤盈資產(chǎn)的原因主要是該五臺設(shè)備在寄庫場地保管時沒有相應(yīng)的銘牌能確認設(shè)備的信息。

【案例分析】

第一，制度背景：公司《固定資產(chǎn)管理規(guī)程》明確規(guī)定“需出售、轉(zhuǎn)讓、報廢的固定資產(chǎn)，由固定資產(chǎn)使用部門填寫《固定資產(chǎn)（設(shè)備）處置審批表》，詳細注明固定資產(chǎn)處置原因，并負責(zé)報廢過程的單據(jù)流轉(zhuǎn)”。公司《財務(wù)審批權(quán)限》，亦明確規(guī)定固定資產(chǎn)報廢需按照金額大小分別由相應(yīng)的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理層進行審批。

第二，事件四問：

問題一，基層管理者是否了解相關(guān)的管理規(guī)程？

基層管理者并未清晰地了解《固定資產(chǎn)管理規(guī)程》，內(nèi)控意識薄弱，未意識到作為資產(chǎn)的使用部門，對資產(chǎn)的使用、保管、處置負有直接的管控責(zé)任。

問題二，該制度有無經(jīng)過培訓(xùn)？

經(jīng)查人力資源培訓(xùn)記錄，該車間經(jīng)理在上任時接受了相關(guān)崗位相關(guān)文件的培訓(xùn)，唯獨沒有接受《固定資產(chǎn)管理規(guī)程》培訓(xùn)。

問題三，對盤虧有無管理規(guī)定并考核？

《固定資產(chǎn)管理規(guī)程》就固定資產(chǎn)遺失已有明確的規(guī)定，對個人保管的資產(chǎn)，部門保管的資產(chǎn)，分凈值按分段比例進行遺失責(zé)任規(guī)定，但實際未進行考核落地。

問題四，對固定資產(chǎn)有無循環(huán)檢查和資產(chǎn)盤點？

因財務(wù)部人手短缺，固定資產(chǎn)無循環(huán)檢查和季度大盤，所以未能及時發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)盤虧。

2 隔膜泵引發(fā)的內(nèi)控建設(shè)管理分析

以上隔膜泵的案例，筆者嘗試用內(nèi)控五要素的框架對照該例的幾大關(guān)鍵問題，分析如下：

第一，從內(nèi)控環(huán)境分析。對使用期限未滿、非正常報廢的固定資產(chǎn)，公司均有明確規(guī)定。但現(xiàn)實情況是，有制度和流程，但就是不執(zhí)行。基層管理者責(zé)任心不足，內(nèi)控文化意識比較薄弱。

第二，從風(fēng)險評估分析。固定資產(chǎn)屬于高風(fēng)險內(nèi)控領(lǐng)域，但公司未引起足夠的風(fēng)險管控重視。公司治理在各條線依賴各層管理者對風(fēng)險的自我意識，組織風(fēng)險意識薄弱。

第三，從控制活動分析。雖然建立了《固定資產(chǎn)管理規(guī)程》，但是實際執(zhí)行即控制活動仍然停留在表面。實際業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，在設(shè)計與執(zhí)行上，控制措施并未全覆蓋內(nèi)控風(fēng)險點和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

第四，信息技術(shù)控制。固定資產(chǎn)盤點信息不及時、完整、準確，臺賬也未及時更新，內(nèi)部信息傳遞斷裂。雖然很多公司已推行EPR系統(tǒng)和OA系統(tǒng)上線，但線下審批流程大量存在。同時，對于預(yù)算、資產(chǎn)管理、存貨管理、費用報銷等高風(fēng)險內(nèi)控領(lǐng)域，流程孤島信息未打通，手工統(tǒng)計居多，未做到信息技術(shù)的整合與集成。一是員工培訓(xùn)與溝通。缺乏對員工強化的固定資產(chǎn)保管的系統(tǒng)教育與培訓(xùn)，員工及基層管理者對資產(chǎn)保管的責(zé)任意識淡薄。二是內(nèi)控管理與評價。沒有建立固定資產(chǎn)保管水平的系統(tǒng)內(nèi)控評價機制，也沒有建立持續(xù)的固定資產(chǎn)保管水平和盤點準確率的提升計劃。沒有建立有效的內(nèi)控設(shè)計評價與執(zhí)行評價機制，也未形成有效的PDCA（計劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、處理Action）的內(nèi)部控制管理循環(huán)。

3 對內(nèi)控體系建立的思考

以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為依據(jù)、以控制活動為手段、以信息溝通為載體、以內(nèi)部監(jiān)督為保證，這五大要素對于完善的內(nèi)控體系建立至關(guān)重要。

圖1 內(nèi)部控制整體框架

第一，切實踐行內(nèi)控文化。內(nèi)部控制文化的培育是一個從上到下、循序漸進、持之以恒的長期過程。內(nèi)部控制要求將日常管理工作中具有控制作用的思想和行為逐步整合成一種管理流程，養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然。

第二，建立合理的風(fēng)險評估等級機制。企業(yè)只有建立起科學(xué)系統(tǒng)的風(fēng)險評估等級機制，才能更好地發(fā)揮風(fēng)險識別的作用，只有準確將風(fēng)險類型識別出來，才能更好地保障接下來的每一項工作。

第三，關(guān)注重要業(yè)務(wù)、重大事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。全面梳理兩重一高（大）的業(yè)務(wù)流程。堅持重要性原則，明確關(guān)鍵控制點和控制措施，確保控制活動不存在重大缺陷或重大舞弊。

第四，加大信息化建設(shè)投入，打通全流程電子化監(jiān)控體系，降低線下單一的內(nèi)控風(fēng)險。加強對信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護，充分利用信息系統(tǒng)規(guī)范交易行為，降低人為因素導(dǎo)致內(nèi)控控制失效的可能性，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力，同時，也需要培養(yǎng)內(nèi)部信息化人才。

第五，建立內(nèi)控評價機制。在內(nèi)控評價工作開展過程中，可先開展內(nèi)部控制研討和培訓(xùn)，下發(fā)內(nèi)控評價調(diào)查問卷，針對重要職能部門和重要業(yè)務(wù)流程開展訪談和穿行測試，形成內(nèi)部控制評價診斷工作底稿、改進計劃和全面的內(nèi)部控制自我評價報告等基礎(chǔ)資料。

第六，加強會計控制和預(yù)算控制能力。在會計控制方面，需重視業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)控風(fēng)險，對于重大投資和高風(fēng)險的業(yè)務(wù)控制資源要適當(dāng)傾斜。同時，建立以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，通過預(yù)算編制到審核的流程提高企業(yè)的財務(wù)管控質(zhì)量。

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