淺析突破人才經(jīng)營瓶頸的關鍵舉措

楊榮　劉茂

摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)缺乏發(fā)展所需的人才隊伍，就會成為無源之水、無本之木。因此，人才盤點對于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展來說至關重要。人才盤點是每個公司人才管理體系中的連接器和驅動輪，不僅可以有效提升人才選拔、使用、培養(yǎng)的效率，使得人才管理的各個模塊實現(xiàn)無縫對接，還可以有效驅動各項人才管理工作的進行。能否做好人才的定位、發(fā)現(xiàn)和管理工作，在一定程度上決定了企業(yè)在競爭中的成敗。而成功地做好人才盤點工作的關鍵要素，就是創(chuàng)建人才驅動型組織。

關鍵詞：人才盤點;驅動型;組織

黨的十九大報告指出，“人才是實現(xiàn)民族振興，贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源。”企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不僅要建立完善的人力資源體系，還需要建立完善的人才管理體系。近年來，越來越多的中國企業(yè)將人才盤點作為人才管理的核心流程引入企業(yè)的組織管理體系之中，并結合中國企業(yè)管理的獨特模式做了很多值得借鑒的創(chuàng)新。例如，長安汽車借鑒聯(lián)想集團的“述能會”，將其作為人才盤點的核心流程，并有所突破，推動干部任用實現(xiàn)“干部能上能下、能進能出，干部隊伍能增能減，以及干部的收入能高能低”等。隨著建筑行業(yè)對于精細化管理要求的提高，單純依靠人數(shù)增量的人才效益正在邊際遞減。人才培養(yǎng)體系的不健全，也最終反映在員工技能水平參差不齊的現(xiàn)狀上，這導致了某公司現(xiàn)階段用人成本逐年攀升、人才優(yōu)勢越發(fā)不顯。因此，解決人才管理問題，突破人才經(jīng)營瓶頸是企業(yè)面臨的一大難題。

一、立足現(xiàn)有實際困難，明確人才盤點目的

從人力資源管理的角度看，人才盤點的主要目的是為了清晰地了解企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，然后基于對現(xiàn)狀的盤點和審視，來確認現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展所需之間的差距，為合理規(guī)劃人力資源提供一定的依據(jù)。具體以某公司現(xiàn)狀為例，首先要把人才盤點重視起來，明確人才盤點的目的，并使其充分發(fā)揮作用。結合實際情況，某公司人才盤點的目的主要有兩個。

（一）提高公司組織和戰(zhàn)略的匹配度

“人才與組織盤點”簡稱“人才盤點”，是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，比如每年的目標，需要怎樣的組織架構配套，需要怎樣的具體崗位設計和崗位職責等，由管理者對企業(yè)組織戰(zhàn)略進行深度思考和定位。具體來說，就是要從公司的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，結合現(xiàn)有人才的結構、特點和優(yōu)勢等，制定科學、合理的人才發(fā)展計劃。

（二）推動關鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與發(fā)展

人才盤點是企業(yè)管理者判斷和衡量組織內(nèi)各部門人才的一把“尺子”，結合人才盤點的結果，對關鍵人才進行分析，制訂個人發(fā)展計劃。比如，針對滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略條件的人才，可直接原崗位任用或者調(diào)崗任用，使其能夠在合適的崗位上獨當一面，助力企業(yè)發(fā)展;針對有一定發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛瑸槠淞可矶ㄖ圃敿毜陌l(fā)展計劃，并在盤點結束后迅速啟動培養(yǎng)模式;針對那些不太符合企業(yè)人才發(fā)展需求的員工，應考慮過渡使用或者直接淘汰。在此過程中，逐漸摸索出一套包括培訓、在崗實踐、崗位輪轉、項目培養(yǎng)等多方位多渠道的人才培養(yǎng)機制和方法，幫助企業(yè)建立人才發(fā)展的機制，進一步完善人才培養(yǎng)的體系。

二、緊抓人才盤點時機，做好人才盤點工作

（一）充分理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)人才需求

2019年下半年，某公司緊抓關鍵少數(shù)，對241名一線項目班子成員，尤其是項目經(jīng)理團隊，分12個批次開展了人才盤點工作。此次人才盤點歷時三個月，動態(tài)了解項目班子共性和個性的優(yōu)勢、不足和整體梯隊現(xiàn)狀，助力某公司選人用人有據(jù)可依、分層培養(yǎng)明確方向，完成了某公司體系化人才管理的首要舉措。

根據(jù)公司干部領導力模型，借鑒聯(lián)想的“坦誠、直接、擁抱變化”模型要素，某公司結合本單位實際情況提出了更為明確的人才標準。通過開展兩級會議，即8月10日開展人才盤點啟動會，對某公司兩級班子成員宣貫政策及整體安排，8月16日開始，開展人才盤點溝通說明會10次，對某公司兩級機關干部介紹人才盤點目的、流程、工具運用等方式，形成多方參與、結論共享的態(tài)勢，統(tǒng)一了某公司內(nèi)部人才評價語言，完成內(nèi)部用人標準的傳遞，形成認知判斷共識，強化用人文化建設。

（二）緊握“網(wǎng)絡測評”和“現(xiàn)場述能”主線，了解人才儲備現(xiàn)狀

人才盤點的主線由“網(wǎng)絡測評”和“現(xiàn)場述能”兩個環(huán)節(jié)構成。

一是網(wǎng)絡測評。核心為人才測評工具的使用。本次盤點選用了某公司既有的兩款實用型測評工具，對被測評者進行“性格風格測試”和“360領導力素質評估問卷調(diào)研”，并將結果標化為現(xiàn)場述能評定參考依據(jù)之一。依據(jù)樣本選取原則，性格風格測評241人，問卷調(diào)研552人。

二是現(xiàn)場述能。核心流程借鑒長安汽車“述能會”。與傳統(tǒng)的“述職”不同，“述能”的核心是“個人能力”。此次盤點通過對“述能者”現(xiàn)場即興表現(xiàn)與管理能力水平現(xiàn)狀相印證的方式，巧用“結構化面試”技巧，穿插提問預設的23個領導力對標問題，最終對“述能者”過往一年的業(yè)績水平進行認定，對現(xiàn)階段綜合能力進行總結，對今后的能力發(fā)展趨勢和提升方案進行分析討論。

本著業(yè)績是做出來的，能力評價來源于平時工作表現(xiàn)的原則。此次盤點賦能由某公司兩級機關領導班子、部門正副職，前后共計約90人擔任評委，將“述能者”直接上級、斜線上級和隔級上級統(tǒng)一在一起，通過集中對其個人情況進行討論、驗證、復核等方法，確定人才個體崗位勝任力和能力優(yōu)劣勢，并針對劣勢制定差異化“個人發(fā)展行動計劃”，最終采取強制排序的方法，確認每名干部在“人才盤點九宮格”中的位置。

此次人才盤點現(xiàn)場述能時長人均45分鐘，總耗時約180個工時，共計撰寫了241份干部“個人發(fā)展檔案”，形成了571條個人行動計劃。分系統(tǒng)分區(qū)域出具12份團隊畫像和一份整體分析報告。通過盤點，一方面對兩級機關干部而言，系統(tǒng)強化了識人認人的“人才洞察力”，著力提升了團隊帶教的“人才把控力”。一方面對被盤點干部而言，通過將個人能力優(yōu)劣勢結論、差異化“個人發(fā)展行動計劃”反饋至本人手上，為其明確了業(yè)務思路、自我認知及行動方向。

（三）找準現(xiàn)狀與需求之差，調(diào)整優(yōu)化人員結構

摸清某公司內(nèi)部人才分布情況，是整體人才管理體系搭建的第一步，也是構建內(nèi)部人才供應鏈的第一環(huán)。人才盤點結束后，公司形成了自己的項目班子人才云梯，這不僅有助于全方面提升某公司在人才選用育留等方面制定策略的質量和效率，更是為人才建設的閉環(huán)管理奠定基礎。

準確地說，準確分析人才現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展需求之間的差距，是企業(yè)制定人才結構調(diào)整方案，做好人才獲取、人才培養(yǎng)、人才調(diào)整優(yōu)化工作的關鍵。要完成好人員結構的合理調(diào)整，則具體要做好以下三點。

一是人才的“出庫”。基于“個人發(fā)展行動計劃”，定期評估個體完成效果，量化人才培養(yǎng)成效。對績優(yōu)人才優(yōu)先選拔、任用、晉升，對不匹配人員響應總公司“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的干部人事制度，進行干部讓位和人員淘汰。

二是人才的“入庫”。根據(jù)某公司業(yè)務發(fā)展需要，加大EPC、設計、BIM、潔凈、海外業(yè)務等領域的人才引進，定量補充傳統(tǒng)崗位人才，分批次甄選進入人才培養(yǎng)庫進行儲備，周而復始，使某公司發(fā)展得到源源不斷的人才支撐。

三是人才的“留庫”。在做好“出庫”和“留庫”工作的基礎上，要完善內(nèi)部薪酬和職業(yè)發(fā)展體系，留住現(xiàn)有符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展愿景的人才。也就是說，企業(yè)不僅要做人員的規(guī)劃，還要進行管理體系的變革規(guī)劃，包括薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展空間等，對于真正符合企業(yè)發(fā)展理念的人才要給予更多的資源和成長機會，通過有效的激勵機制，讓有意愿、有能力的員工充分發(fā)揮主觀能動性，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展愿景貢獻力量。

三、立足現(xiàn)狀合理規(guī)劃，實現(xiàn)人才發(fā)展科學化

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才能力的要求，結合人才盤點的結果和規(guī)劃方案，針對不同專業(yè)、不同層級的員工，制定相應的培養(yǎng)提升計劃，幫助員工尤其是高潛力的員工適應企業(yè)發(fā)展的更高要求是人才盤點的最終目標。

關于人才培養(yǎng)，時間是最大的敵人。擁有很高的領導力潛質，不代表就能承擔領導職務。在甄選出有潛力的人才后，有針對性的提供歷練的機會和容錯的機制使其加速成長，這才是最重要的。人才盤點的終點，只是人才培養(yǎng)的起點。為了施行以培養(yǎng)為導向的科學人才經(jīng)營理念，某公司將從三個方面開展工作。

一是某公司將依據(jù)人才盤點成果，將共性培養(yǎng)和個性培養(yǎng)相結合，分層分類、定期定向制定人才發(fā)展計劃，發(fā)布2020年系列人才培養(yǎng)任務，提供定向學習資源，試點新興培訓方法（如崗位練兵、行動學習、企業(yè)教練等），保證共性培訓更有針對性，個性培養(yǎng)更具可操作性，建立長效人才培養(yǎng)機制。

二是對人才培養(yǎng)效果進行過程性監(jiān)控開發(fā)。通過定期培養(yǎng)考核，明確培養(yǎng)對象個人意愿、學習動機和能力提升情況，發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，適時制定改進計劃動態(tài)糾偏，從而加強人才培養(yǎng)導向感，促進人才加速發(fā)展。

三是壓實培養(yǎng)責任。樹立“誰用人誰培養(yǎng)”原則，制定《人才培養(yǎng)主體責任清單》，并納入各單位考核范疇。考核分為六個方面：“履行主體責任、建立幫帶制度、堅持人崗相適、設定成長目標、強化保障服務、嚴格激勵約束”。切實壓好某公司總部各部門、各經(jīng)理部（事業(yè)部）、各項目部的培養(yǎng)責任，將發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、完善人崗匹配等任務層層壓實、責任到人，實現(xiàn)某公司人才培養(yǎng)現(xiàn)代化、規(guī)范化、制度化。

四、結語

如何讓企業(yè)成為一個人才的汲水器呢？做好人才盤點。人才盤點是對組織和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程，通過人才盤點，可以及早發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，給他們創(chuàng)造更好的上升平臺，讓潛力轉化成現(xiàn)實工作能力。在人才盤點的過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘以及關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并結合實際發(fā)展需要制定完善、詳盡的培養(yǎng)計劃，是確保人才在現(xiàn)有崗位充分發(fā)揮能量、人才結構有效運轉、企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)貫徹落實的有效舉措。

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（作者單位：中建三局集團有限公司工程總承包公司安裝分公司）