某天出現一個“不養人”的公司把我們干掉怎么辦

賈偉

洛可可是一家做工業設計起家的公司，成立于2004年，從1個工位開始慢慢成長到如今的規模。在第一個十年里，我們的年增長率始終保持在100%，做到了行業第一，甚至在全球都能排上名次。整個過程中，洛可可也經歷了5次組織變革，從工作室模式到流水線模式，從細胞管理再到分形管理、組合管理。

但第一個輝煌的十年之后，洛可可的年增長率降到了70%，而且還在持續下降。這個時候，之前的組織變革已經起不到太大作用了，必須要進行組織顛覆。變革和顛覆差別太大了，敢于顛覆的前提是看清了大勢——行業大勢、環境大勢……

在前5次企業組織變革中，我并不看大勢，只顧著看組織內部、看自己，只想著思考組織應該怎么改革，如何提高組織個體的能動性、如何分賬、分股份。有一天，我突然發現這幫互聯網企業都做到這么大了，洛可可或許很快就會被一家用互聯網思維做設計的公司干掉。

所以，最近4年時間里，我帶著對大勢的理解做了兩次顛覆式的組織創新。這一過程也是洛可可探索企業二浪、三浪的過程，因此在企業內部引發了巨大的爭議和反彈。

社會化組織：從自己養人到全社會募才被誤解的瞎折騰

2016年前的洛可可用10年時間把公司做到了1000人的規模，而且利潤很高，聚集了行業中的頂尖優秀人才。千人規模的公司在設計服務行業絕對是老大，因為全球最大的設計公司也就700人，國內排名第二的設計公司只有300人左右。所以，洛可可曾經非常傲慢：不需要投資、不需要上市……

這時候，我看到了一個景象：Uber出現了、Airbnb出現了、滴滴出現了……一個叫“共享經濟”的詞砸在了我臉上。在之前的10年里，我一直認為只有“養人”才能干成一件事。當我意識到“不養人”的共享經濟可能成為洛可可的競爭對手時，有點心慌：如果某天出現一個“不養人”的公司把我們干掉怎么辦？

在洛可可成立第10年年底的時候，我召集所有合伙人進行了一次對公司未來的大討論。我跟所有人說，洛可可只有兩條路：一條路是維持現狀，雖然也挺掙錢，但不知道未來會是什么樣;另外一條路是擁抱“共享經濟”，把組織模式從自有組織變成社會化組織。

在自有組織模式中，我們只能出現一個問題解決一個問題，而社會化組織模式能解決組織的核心問題，讓所有問題不再是問題。比如，員工想創業，就算他離職仍能在我們的組織框架下找到合作的空間。

當時很多人不理解，總覺得我在沒事找事，瞎折騰。因為洛可可的增長速度雖然降下來了，日子依然過得很舒服，不愁沒有訂單，沒到非要轉型的階段。對洛可可和我自己來說，這都是一個大膽的決策。即便有很多人不理解，我依舊非常堅定。

逢人便說“干掉洛可可”

這時，我腦海中出現了兩個詞：“隔離”“自宮”。2016年2月2號，我40歲生日那天，我在微博上宣布將開始第二次創業。新公司要跟洛可可“隔離”，名字不會叫洛可可，辦公室也不能在一起。

于是，我辭掉洛可可董事長、總裁、CEO的職位，讓深圳分公司的合伙人回北京接任洛可可的總裁，自己跑到洛可可旁邊的寫字樓租了一個工位，創辦“洛客”平臺。類似于設計界的“滴滴”，任何一個設計師都可以在平臺上注冊接單。

更“可恨”的是，我在外面到處跟媒體說：干掉洛可可，公司里的人都覺得我“瘋了”，合伙人們也勸我不要這么說。其實，我真正想要干掉的是原來的自己，原來那種“養人”模式。

但“干掉洛可可”這個口號特別管用，很多設計師都特別高興，1個月內就有1600個設計師在平臺上注冊，連競爭對手公司的設計師都來了。我之前花了10年時間才把公司規模做到1000人，那時候居然1個月就實現了。

這更加深了我的認知：用互聯網模式創業真的和原來的模式完全不同，互聯網邏輯解決了供給側端的人才問題。兩年后，洛客上的注冊設計師達到了幾萬人，其中也包括一些全球設計大師。

社會化組織模式的優勢是，我不需要為設計師操心了，開始思考創新的本質，思考如何幫客戶打造出色的產品。

當然，社會化組織也帶來了一些問題，洛客和洛可可本質上都是設計公司。從底層商業邏輯看，洛客和洛可可并無不同，都是依托設計師接單賺錢;兩者的區別除了線上和線下之分，還集中設計師的來源——社會化設計師和自養設計師;目標客戶上，前者針對的是低客單價用戶，后者瞄準的則是中高端用戶。

洛客的價格只有洛可可的三分之一，所以兩家公司的沖撞不可避免，競爭非常激烈。關系最差的時候，無論洛可可還是洛客辦活動，都不能出現彼此的logo和名稱。在矛盾最激烈的那段時間，我從不踏進洛可可的辦公樓，見到任何人，嘴上說的都是“我們洛客”“他們洛可可”。

智能化組織：從用幾萬人到不用人原來二浪后面還有三浪

后來我就想：既然用自養的人難，用外面的人也難，那我能不能不用人？最近幾年，我們天天都在接觸各種智能產品，比如智能掃地機、菜鳥機器人等。我越來越堅信：未來十年，設計行業最有潛力的應該是AI設計。

我在湖畔上了曾鳴教授的一堂課，里面提到“三浪疊加”的概念：一浪，指的是傳統公司，如思念水餃、衛龍辣條等;二浪是互聯網公司，如小紅書、滴滴等;三浪是指以“數據+智能”驅動的商業公司。

聽完我汗都出來了，洛可可好不容易做了個“二浪”出來，原來后面還有一浪等著呢。我回去就跟公司的合伙人說：我們既然要干掉自己，就干個更狠的，再干個“三浪”模式出來。

洛可可是一家傳統設計公司，走的是“專業+管理”模式。由于組織管理做的還不錯，逐漸發展起來了。我一直認為，洛可可是靠組織管理取勝，不是靠專業取勝;洛客是一個“專業+互聯網技術”的社會化平臺，靠平臺邏輯取勝。

我認為，下一家公司應該是“產品+智能”的智能設計平臺，靠人工智能取勝。2019年1月1號，我在杭州成立了一家人工智能設計公司，用10個月時間做出了第一款產品，10月份在云棲大會上發布了我們的第一個智能設計模型。

一個設計單子9.9元

傳統設計公司完成設計最快要一周，加上前期的溝通時間和后期的提案時間，做完一個項目至少要一個月，每次提案只有3個方案供客戶選擇，像洛可可這樣的設計公司一天最多也就接30單。

而AI基本上10秒就能完成一單設計，3秒就能做出1000個方案，經過算法優選，提交100個方案供客戶選擇。今年初，我們把AI設計應用放到了釘釘上。結果，第一天就接到了2500單。我還是用了“低價王”策略，每單價格直接降到了99元，疫情期間更是只有9.9元。

人工智能的特點是：數據計算量越多，效果越好。我們前幾天的LOGO計算量達到了100萬個。除了智能LOGO，我們4月份還上線了智能頭像，6月份上線了智能名片，8月份上線了智能海報，緊接著還要上線智能曝光……基本上每兩個月推出一項智能設計服務。

差距顯而易見：洛可可去年一年的訂單總數是1200單，而AI設計一天的訂單數就是2500單，現在往每天10000單的目標沖刺。我們用人工智能觸摸到了組織管理的邊界，訂單量實現了指數級增長，這顯然已經不能稱之為“變革”，簡直就是一次徹底的“顛覆”。

原來我做的是設計行業的主流市場，服務的是世界五百強和頭部企業;后來，洛客平臺做的是“共享設計”的模式，服務的是中部企業;現在做的是人工智能模式，服務的是下沉市場，而下沉市場是增量市場，不是存量市場。

但這件事也引發了公司內外的質疑：在洛可可，99元甚至9.9元的設計是被鄙視的，因為在設計師心中，設計是昂貴的，不應該被“賤賣”;在外部，很多人也質疑，洛可可放棄了曾經的高端設計路線，低價是在擾亂市場。

顛覆式組織創新背后：激烈的文化沖撞合伙人懷疑是我放火燒了洛可可

從社會化組織到智能化組織，洛可可的兩次顛覆式組織創新都非常艱難，在內部遇到了不小的阻力。無論是合伙人層面還是普通員工，不理解的居多。即便到現在，仍然有人保持懷疑態度。

除了業務上的沖突，更多的來自文化價值觀的沖突。比如，洛可可的價值觀是“我最大、我最強”，但洛客的價值觀是“共享、賦能、利他”。當這兩個價值觀在一個公司里出現，雖然已經隔開了，但還是有問題，直到今天都沒能解決。

2018年7月8號，洛可可發生了一場火災。8個消防中隊，100多個消防人員撲了整整一天才把大火撲滅。我在樓下看著洛可可的大樓燒了一天，這場火災對我們來說真的非常慘痛。

火災那天是星期天，我是周六最后一個離開辦公室的人，又是第一個聽到消息趕到現場的，站在最前面看。當大火燒到第4個小時的時候，我突然大聲狂笑起來，邊笑邊說：“我們的過去，終于被燒了！看旁邊那棟樓，我們的未來——洛客還在！”

結果，話音剛落，站在我身后的十幾個合伙人立馬覺得這把火是我放的，沖上來要打我。因為我那時候天天喊著“干掉洛可可”，他們是真的覺得我放了火。現在想想，當時的自己是挺討厭的。

因為變使命，合伙人痛哭

那次大火之后的2018年10月，我們搬進了現在的新辦公室。洛可可和洛客之間的矛盾越來越多，我就想著趁此做一些融合，統一企業的使命、愿景、價值觀。我召集了22個合伙人開會，想要改變洛可可的使命：我們不要再做原來那樣的設計公司了，做設計公司不是我們的夢想，我們要做一個互聯網的形式，甚至更新形式的公司。

那次會我本來準備講3小時，沒想到剛講了3分鐘，一個跟了我10年的合伙人就突然哭了起來。我原本以為她是家里出什么事了，后來她站起來說了一段很動情的話，“老賈，我跟了你10年。你曾經告訴我們，你的使命是‘挺起中國設計的脊梁，做一家全球最大的設計公司。我們都是為了這個使命才跟你走到今天，現在你告訴我，那個使命不重要了，不做了。你知道我是什么感受嗎？就四個字——理想崩塌。”

她說完之后，底下的合伙人紛紛點頭，連洛客的人都跟著點頭。我當時就覺得完了，他們所有人的使命都是“挺起中國設計的脊梁”，都想做全球最大的線下設計公司，只有我一個人想做新的使命。

原來，變更一個公司的使命、愿景、價值觀，比登天還難。他們都無法理解：洛可可還差一點點就做成世界最頂級的設計公司了，為什么不繼續做了？說實話，直到今天，我們遇到的最大挑戰都不是戰略，也不是組織形式，而是最底層的使命、愿景、價值觀。

顛覆式創新的底層是初心

后來，我還是堅持定了“設計美好世界”作為公司的新使命，但很多合伙人也因此跟我產生了嫌隙，一些人甚至打算離職。一個合伙人跑到我的辦公室問我：“老賈，既然公司的使命是‘設計美好世界，那你說說你的世界觀是什么？”

這是第一次有人問我的世界觀是什么，當時就把我問住了。我自己也一直在想：為什么非要做7次組織變革和顛覆呢？后來才漸漸想明白，我最底層的世界觀是：讓設計把這個世界變得更美，讓設計更普惠。

以前，我只是認為“讓設計把世界變得更美”就是幫助世界500強做出更加出色的產品。今天，當有了社會化組織、智能化組織的時候，我的世界觀變得更普惠了。

洛可可像以前一樣服務于世界五百強，我的“一浪”照樣存在;我的“二浪”洛客，用社會化組織賦能全球的設計師做更多的事;我的“三浪”智能設計，讓設計更加普惠……

這就是在那么多人反對和不解的情況下，我依然堅持去做社會化組織和智能化組織的原因。

關于組織的變革與顛覆，我從自己過去十幾年的創業實踐中得出了三點結論：

第一點：無極致、不顛覆。當你公司的業務還沒做到極致的時候，不要去變革，更不要想著顛覆;

第二點：無大勢、不顛覆。當沒有技術或者產業、行業大勢，甚至社會發展大勢出現時，不要想著去做顛覆;

第三點：無夢想、不顛覆。一個企業要想做顛覆式的創新往往不是因為天（環境）變而變，底層是因夢想而變。只有因夢想、初心而變才會堅定無比，才不會被太多的阻礙嚇退。