應激框架下組織韌性作用過程詮釋

□ 諸彥含 王 政 溫 馨 李思妤

(1.西南大學 國家治理學院; 2.西南大學 含弘學院, 重慶 400715)

當前,新型冠狀病毒肺炎疫情(COVID-19)蔓延,全世界處于極大的危機和挑戰中,加之社會環境的不確定性與日俱增,“如何應對危機環境并獲得成長?”成為全球組織必須直面的現實議題。組織韌性(Organizational Resilience)是組織成功應對內外環境不確定性、負面事件甚至沖擊的重要能力,有助于組織擺脫困境、恢復穩定并實現持續性發展[1]。迄今為止,對組織韌性的研究主要集中于內涵解讀、維度測量和影響因素,鮮有對其作用過程的嵌入式思考。鑒于此,本文在系統回顧組織韌性的基礎上,明晰組織韌性內涵“恢復論”與“超越論”之爭,依托認知現象交互理論(cognitive-phenomenological-transactional, CPT)[2]凝煉組織韌性的認知、行動和資源三大維度類別,探究應激框架下組織韌性的作用過程模型,以期對組織的持續性發展有所裨益。

一、組織韌性:內涵解讀

作為一個多元構念,韌性濫觴于材料學,最先用來描述木材的特性,隨后被引入心理學,是主體為應對生存困境而產生的“自我保護本能”。1982年Meyer[3]首次在組織層面使用了韌性構念,指出組織韌性源于組織對環境動蕩的回應,但并未定義組織韌性的內涵,后續研究普遍傾向將組織韌性界定為一種對組織具有積極作用的能力,然而學者們在能力的解讀上存在“恢復論”與“超越論”的分歧:

“恢復論”認為組織韌性是一種實現反彈和復原的能力。組織韌性作為組織面對動蕩或逆境反彈的能力,能夠幫助組織通過動態調整,實現自身基本結構和功能的保持或重建。“恢復論”傾向于物理視角(反彈和復原)解讀組織韌性,認為在組織復原的過程中組織韌性發揮被動反應作用,可稱為被動韌性(Passive resilience)[4]。“超越論”強調組織韌性是一種有助于成長和發展的能力。組織韌性不僅能使組織識別潛在威脅以幫助組織在困境、挫折甚至危機中得以生存和恢復,更能觸發新能力的產生。“超越論”傾向將組織視為一個系統,從動態性視角出發,認為組織韌性可以在早期發揮危險識別作用,使其在未來更好地規避風險,高效應對動態環境或負面事件,最終實現組織目標。這一過程中,組織韌性發揮主動適應作用幫助組織實現“超越”,可稱為主動韌性(Active resilience)[4]。

綜上,“恢復論”解讀更多受材料學和工程學等影響,強調韌性作用的“受壓復原”過程。“超越論”解讀則認為組織借應激反應不斷學習反思以增長實踐智慧,并指出系統不存在靜止的均衡狀態,所以恢復為原有狀態也就無從提及,因此,以原有材料學和工程學的恢復觀點看待人類社會和組織管理是不恰當的[5],強調基于動態發展視角解讀組織韌性。

二、組織韌性:應激框架下的作用過程模型

組織應對環境的不確定性、負面事件甚至沖擊,可以理解為組織的應激反應[6]。應激理論指出應激反應分為應激源、應激行為和應激結果三部分,主體受到應激源的刺激后產生相應的應激行為,進而產生應激結果[7]。主體可以通過改變自身特質或培養自身能力作用于具體應激行為,從而在應激反應中獲得發展[8]。Burnard等[6]以英國能源部門應對沖擊為案例進行研究時發現,這一應激反應中組織韌性影響了組織的監察、評估、反饋、自我調節等具體應激行為,實現了對環境不確定性、負面事件等的積極應對并有效解決了危機。依托應激理論,本文嘗試構建了組織韌性在應激框架下的作用過程模型,探究組織韌性在組織應激反應中影響預測與評估、行動、學習三種具體應激行為的作用過程及進一步產生的穩定或發展的應激結果,如圖1所示。

資料來源:根據相關文獻整理。

(一)組織韌性:維度解析

組織韌性具有多維度特征,學界對其維度劃分尚未統一。Hind等[9]將組織韌性維度劃分為變革能力、組織承諾、社會關系、團隊凝聚力和現實感知, Lengnick-Hall等[10]對組織韌性進行了感知、行為和社會網絡三維劃分。隨后,Kantur和eri-Say[11]指出組織韌性是一個具有穩健性、敏捷性和完整性的三維構念,Sonnet[12]則認為行為和信念是組織韌性的維度。

維度劃分不一致不利于對組織韌性發揮作用的過程進行探索,本文嘗試基于應激的CPT理論對組織韌性的維度進行分類。Lazarus和Folkman[2]提出應激的CPT理論模型(認知現象交互理論模型),從主體與環境的關系出發關注應激反應中間過程,強調應激反應中主體的認知、行為及與環境的相互作用。主體對自身與環境間關系的初級評價(評價事件危害性)和次級評價(評價自身行動能力及資源)影響主體應激反應產生及形式[13]。根據CPT理論模型,組織應激反應受三方面影響,即:組織對刺激因子的認知、自身行動能力以及組織資源,組織韌性維度因此也可歸為認知、行動和資源三大類別。認知類組織韌性強調組織感知變化、了解新環境并培養組織核心價值認同及組織愿景,幫助組織在面對意外或困境時快速準確做出評估,助力于組織制定應對策略。行動類組織韌性表現為在不確定情境下組織了解自身處境,并通過協作充分利用自身資源的行為習慣,在經受壓力、沖擊等應激源刺激時做出適應性應激行為。資源類組織韌性則強調組織對社會資本與資源網絡等的整合和利用,為認知類組織韌性與行動類組織韌性提供保障和支持。

(二)應激行為:組織韌性作用發揮過程

組織韌性在組織應激中發揮作用的過程,即組織韌性影響組織具體應激行為的過程。基于應激理論,組織應激反應分為刺激因子(如不確定性環境、負面事件或沖擊等)發生前、發生時和發生后三個階段。組織韌性通過作用于上述三個階段,影響組織具體應激行為,幫助組織有效應對,即:組織韌性幫助組織在刺激因子發生前進行預測、評估,刺激因子發生時進行積極應對,結束后對整個應激過程進行回顧和學習。

1.預測與評估

組織韌性可以幫助組織預測刺激因子發生的可能性及其所帶來的影響,預估刺激因子的破壞程度并做出相應的預案予以應對,這是整個應激反應的首要階段。該階段中主要發揮作用的是認知類組織韌性,影響組織表現出兩種應激行為特征:一是對自身、關鍵利益相關者以及內外部環境有較為全面的現實感知;二是重點關注關鍵漏洞,表現為預估關鍵漏洞及其潛在的消極影響。這兩種行為特征有助于組織對刺激因子進行預測,盡可能降低組織直面刺激因子的概率。若判斷刺激因子無法規避,認知類組織韌性可以幫助組織對刺激因子破壞力及組織應對力進行評估,預測刺激因子的破壞程度,根據刺激因子及組織自身特點制定針對性的應對策略(預案),為組織下一步行動提供指導,盡可能減少刺激因子帶來的破壞,避免組織正常運行中斷。2009年,美國國土安全部評估關鍵基礎設施和關鍵資源(critical infrastructure and key resource, CIKR)易受沖擊水平,組織韌性作為對CIKR進行風險管理的核心能力之一,被視為CIKR保護水平的重要指標,能夠幫助組織有效預測與評估未來沖擊[14]。

2.行動

如經預測、評估后,發現刺激因子確已無法規避,組織會產生進一步的具體應激行為:應對刺激因子并修復組織受損的結構或功能。刺激因子發生后組織的具體應激行為受到認知類組織韌性影響的同時亦受到資源類、行動類組織韌性的影響。該階段行動類組織韌性將幫助組織形成良好的行為規范,增強具體應激行為的靈活性和主動性;資源類組織韌性則通過提供內外部資源支持幫助組織優化資源配置,并借由組織成員之間良好的互動形成合作性氛圍以應對刺激因子。Seville等[1]研究新西蘭基礎設施建設遭受破壞后的恢復工作時發現,行動能力及組織間的資源分享影響組織應對沖擊的反應,合理調配物資及人力資源,調整相應規章制度有益于新西蘭加快恢復基礎設施功能并實現進一步發展。Carden等[15]發現麥當勞在應對其所售食品易致肥胖的投訴中,麥當勞的組織韌性幫助其快速對菜單進行調整,提供更加健康的食品,并對新菜單進行充分宣傳,降低了投訴對公司的不良影響,實現公司利潤增長。

3.學習

完成刺激因子應對與修復受損功能及結構后,組織通過回顧和學習,總結應激過程的經驗教訓,以應對未來挑戰。此階段,認知類組織韌性幫助組織感知新環境,強化立場感知能力,通過對原應激反應局限的洞察,激發組織學習動機,有助于組織對多變環境的感知與識別,制定新的應激預案;行動類組織韌性幫助組織借助非常規動態行為進行學習與創新,培養并利用有效行為模式以快速應對不確定環境中出現的新刺激因子;社會資本、資源網絡作為資源類組織韌性的核心要素,通過構建穩定的支持系統幫助組織應對刺激因子并恢復穩定,同時提供進一步學習的資源支持和應對指導,實現組織應激反應的進一步優化。Weick和Sutcliffe[16]指出，具有韌性的組織鼓勵其成員分享在危機中獲得的經驗，并為成員的分享提供支持，以進一步提高組織的韌性，更好應對未來挑戰。

值得注意的是,組織的具體應激行為并不總是三個環節并存,在實踐中存在組織未能預測到刺激因子,直接進入行動過程以及組織學習與行動并進等不同情況。911事件中,美國的航空公司未能預測到本次恐怖襲擊的發生,撞擊發生后由于民眾恐慌,乘客量急劇下降,各大航空公司直接進入應對沖擊的行動環節,部分航空公司通過資源整合、經驗總結的方式,快速消除恐怖襲擊影響的同時進一步提高了組織韌性[17]。

(三)應激結果:穩定與發展

Jung[18]發現，在2012年韓國臺風過后，組織韌性推動受災地區恢復正常社會運轉。Ybarra[19]研究指出,組織韌性在2017年美國哈維颶風災害中幫助醫療機構維持充足的服務供應,實現長期混亂中的穩定成長。Seville等[1]認為組織韌性通過推動不同組織間的信息及資源共享，不止可以幫助組織在沖擊中恢復穩定，還可以幫助組織通過經驗總結進一步提高韌性，實現組織發展。在應對新冠肺炎的實踐中,我國經濟與社會建設展現出良好韌性,對疫情沖擊具有強大的防御與自愈能力,表現為旅游業復蘇回暖、疫情下交通運輸體系的維持與進一步發展等[20]。基于組織韌性在現有案例中所展現出的不同作用結果,學界對組織韌性的作用結果存在“穩定觀”與“發展觀”的分歧。“穩定觀”認為當刺激因子發生時,組織韌性幫助組織減小波動并及時恢復原有狀態,保持組織內部結構完整以適應環境變化,最終實現組織穩定。“發展觀”并不否認組織韌性有使組織穩定的作用,但著重強調穩定并持續運行的組織將擁有更多優勢,可借助組織韌性實現持續性發展,即:組織在遭受刺激因子的破壞甚至部分功能中斷后,可借助組織韌性快速恢復正常運轉,保證組織的持續運行;組織通過盤活自身資源或獲取社會支持等方式,不斷優化組織資源配置方式,營造融洽的組織成員互動氛圍,實現組織成員與資源的匹配;借由對經驗的回顧和學習,加深組織對不確定性環境的認知,優化組織應對刺激因子的過程,幫助組織積極應對的同時帶來更高的組織績效,實現組織動態有序發展。

三、未來研究展望

現有對組織韌性的研究多采用單一方法進行,基于單一方法的研究極有可能存在欠缺,或因缺乏實證支撐有待進一步驗證,或存在概念過度延伸、因果機制展示相對缺失等問題[21]。未來研究可考慮在應激框架下進行理論建模,融合實地研究和實驗研究,在組織情境中,將問卷調查和情景模擬相結合,運用量化方法檢驗組織韌性變化是否會改變組織的具體應激行為和應激結果,探究并驗證應激框架下認知、行動和資源類組織韌性作用過程的有效性。

此外,目前組織韌性因維度的數量與內容劃分爭議致使測量標準各異,導致多元方法融合的研究中對組織韌性的量化存在一定困難與爭議,未來研究可考慮在厘清組織韌性維度類別劃分依據及內涵差異的基礎上,嘗試開發認知、行動和資源類組織韌性測量工具,推進相關實證研究開展,增強研究的有效性。□