持續創新：摩爾模型擴展研究
——基于“雅虎倒下”案例分析

邱國棟，于 楠，2

（1.東北財經大學工商管理學院，遼寧大連 116025；2.大連工業大學管理學院，遼寧大連 116034）

1 研究背景

管理學大師德魯克［1］說：“不創新，就死亡。”任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。但營銷無法構成企業，只有創新才能使企業不斷進步、變得更好。高新技術企業是這種創新企業的典型。雅虎曾屬于其中的先行者和成功典范［2-3］。高新技術企業以產品技術創新為核心能力，構成并體現了國家與社會的創新能力［4-7］,是戰略性新興產業的重要組成部分，對我國經濟社會全局和長遠發展具有重大的引領帶動作用。現有對高新技術企業的研究大多集中在其發展的一般規律、融資問題、創新能力評價等方面［8-13］。我國高新技術企業發展的持續性不佳，嚴重影響企業存續。作為經濟社會重要的創新和智力輸出單元，高新技術企業創新能力的持續水平將影響全社會的創新和發展速度［14-15］。現有關于企業創新失敗的研究大多停留在挽救層面［16-17］，未能關注企業在創新過程中的問題，忽視了創新能力管理與企業持續發展間的重要關聯。高新技術企業創新能力管理，特別是創新能力發展路徑選擇，是事關高新技術企業持續發展的重大問題。對雅虎及相關案例的比較分析研究，從消費者市場角度入手，探索高新技術企業創新能力與市場的協同發展問題，對高新技術行業的持續創新和發展意義重大。

2016 年7 月，雅虎的互聯網資產被美國電信巨頭威瑞森以48.3 億美元收購，并入威瑞森旗下的美國在線，這標志著創辦于1994 年的互聯網開創者雅虎退出了歷史舞臺。雅虎的倒下，表面上看來與其在新技術浪潮下多次錯過重要投資機會，最終不得不與強大的后發競爭對手同臺競爭但缺乏必勝武器直接相關，其根本原因在于，雅虎在面對互聯網消費者市場的需求變化時止步不前，缺乏創新管理能力，難以突破原有的商業模式，最終導致企業死亡。

與傳統企業相比，高新技術企業的核心創新能力突出，在發展初期受規模和可用資源的限制，面對的市場需求變化比較迅速，不能簡單借鑒一般企業的發展經驗。在成長發展中緊密依賴創新能力的高新技術企業從誕生起就必須解決創新與市場的協調問題，過分重視技術創新而忽視市場變化規律必將導致其創新產品和服務無法滿足不同市場發展階段的消費需求，這將對高新技術企業產生致命的影響。因此，從高新技術企業的消費市場視角研究高新技術企業的創新能力管理十分必要。

2 摩爾模型擴展：一個理論邏輯的推演

2.1 摩爾模型原型及其局限

Moore［18］12提出了用于分析高新技術產品市場的摩爾模型（見圖1）。不同于營銷領域的其他市場分析模型，摩爾模型以時間為劃分依據，按消費者進入市場的時序差異將高新技術產品市場分為5類，并為每個時序市場提出有針對性的營銷策略。

圖1 摩爾模型原型

Moore［18］8-9認為5 個部分時序化的消費者市場存在明顯的差異，這種行為差異導致了高新技術企業在成長過程中必須關注正在經歷的主要市場行為主體，只有選擇恰當的企業營銷策略，才能跨越不同類別消費者之間的“裂縫”。但摩爾模型并未從企業戰略層次，特別是創新戰略方面給出相應的管理對策。傳播學應用相似模型研究創新在社會中擴散的速度、成因及結果等［19］，也少有涉及高新技術企業的管理問題。

雅虎是信息服務供應商，其主要產品是以高新技術為核心的互聯網及內容服務，符合摩爾模型中高新技術產品這一范圍。任何企業成功的原因都來自于市場的認可；反之亦然。雅虎的產品無法滿足現今互聯網的用戶需求，本文應用摩爾模型，從市場視角入手，尋找雅虎倒下的深層原因，研究和探索高新技術企業如何協同創新能力與產品市場以維持其持續成長的問題。

2.2 摩爾模型的需求市場擴展

對雅虎在整個生存期的主要創新產品市場進行分析，發現雅虎在創業初期探索性地開創出基于搜索和分類的產品，幫助企業順利跨越前兩個“裂縫”，然后進入高速成長時期。但隨著主要創新產品的最后一類消費者退出市場，雅虎再難繼續前行。雅虎在跨越了前5 個市場構成間的4 個“裂縫”后，倒在了最后一個時序化市場。高新技術企業在經歷了摩爾模型中5 個有價值市場的考驗后，面對市場需求的繼續變化應如何保持其持續發展，是摩爾模型原型無法解決的問題。

摩爾模型的研究重點在于企業針對不同時序化市場的營銷策略，而高新技術企業的核心能力在創新，該模型沒能分析高新技術企業創新能力管理這一重要問題，忽視了高新技術企業在面對市場時序化變動時創新能力的管理問題，特別是在創新產品進入成熟的中后期，應以何種創新管理戰略迎合新的時序市場，因此需要對摩爾模型進行研究擴展。

2.3 動態競爭理論與摩爾模型擴展的整合

摩爾模型指出，高新技術企業面對的產品市場最終進入者是難以接受任何創新變化的落后者，企業無法指望從這部分消費者獲取成長動力。動態競爭理論指出：“生產過程……真正的領導者就是消費者”［20］，需求結構與市場結構是動態演化的。因此，從企業持續發展角度考慮，在最后一批有價值的市場晚期大眾進入后，高新技術企業面臨的更具價值的市場將發生變化：前4 類消費者應是高新技術產品的滿意消費者，具有持續使用企業產品服務的意愿，因此他們按照不同的轉化比率繼續進入消費者市場，組合形成一個新的時序化消費者群體——追新求異者。這種新的市場構成符合消費者忠誠理論，即忠誠消費者對企業具有持續購買的行為傾向［21］。

面對有創新者和早期使用者兩個先期市場，企業的創新能力應集中在技術創新領域。這兩類消費者群體具備較高的創新敏感性和接納能力，高新技術企業必須通過新想法和新產品才能打動市場，即依靠技術創新能力打動市場。創立于1984 年的PictureTel 公司是首批開發了桌面視頻會議產品的公司之一，屬于該技術和行業的首創者。其創新性的產品思想是利用計算機完成實時圖像傳遞，但受當時計算機處理速度和網絡帶寬的限制，商業化產品的整體表現并不樂觀。在圍繞視頻傳遞這一產品開發上，PictureTel 公司并未能繼續完善和開發該產品的核心功能，直到1987 年也沒有真正意義上的產品銷售，勉強維持到2001 年被Polycom 收購，PictureTel 公司倒在了創新者與早期使用者之間的第1 個“裂縫”中。

第3 段入場的早期大眾偏好依靠現成的使用經驗和成熟的產品服務，但由于時序差異，其無法接觸或參考前兩個時序群體的經驗。要滿足該階段需求，高新技術企業必須在技術創新的基礎上整合研發、生產、銷售、營銷和售后等多個業務環節，由售后反饋改進研發生產，由銷售推進研發，形成一體化的企業業務管理與整合創新能力，發展出系統、全面的業務創新能力。2011 年由美國團購網站Groupon 與騰訊公司合資建立的Groupon 中文站高朋網上線運營，努力開拓中國市場，用戶滿意度達90%以上，用戶不滿意度約3%，成功地開發了前期的兩類市場。高朋網微調了美國模式，變每天1 團為每天兩團，但處于中國市場的早期大眾更希望通過團購這種新的商業模式大幅降低生活消費成本、增加便利，“每天兩團”仍舊無法完全滿足此價格敏感型需求。之后高朋網沒有響應市場需求的變化，缺乏繼續變革產品呈現方式的意愿，業務創新能力的欠缺直接導致其無法跨越早期使用者與早期大眾之間的鴻溝，掉入第2 個斷層，最終以并入F 團、QQ 團而告終。

晚期大眾市場具有重視創新產品標準化、成熟化的需求特征，高新技術企業必須調整創新能力發展方向，在技術創新和業務創新基礎上形成具有行業標志性的成熟產品和服務，發展出定向創新能力。2008 年開心網以“爭車位”“偷菜”等小游戲成功吸引了創新者市場，迅速跨過早期使用者市場，成為國內互聯網企業的“黑馬”。開心網通過個人主頁、網絡社區等模塊進一步完善社交網絡功能，滿足了早期大眾市場——白領和大學生兩大消費群體的社交需求，引領了“網頁游戲+社交網絡”的網絡社區發展方向。之后類似依靠網頁小游戲引流的社交網絡層出不窮，相比之下，開心網的主要技術產品在向主流應用轉變中存在巨大的困難，沒有后續針對明星游戲的改進或轉型，在已有用戶規模達到極限后難以繼續擴充。定向創新能力不足導致開心網活躍用戶數量嚴重萎縮，逐漸淡出大眾視野，于2016 年被賽為智能收購，倒在了第3 個“裂縫”中。

追新求異者市場是對企業創新能力的終極考驗。創新技術、成熟產品及行業標志已無法繼續滿足新時序市場需求，高新技術企業需要整合前3 個層次的創新能力，進行持續不斷的再創新，避免路徑依賴，進行有效的創新管理。創新管理能力缺失正是誘發雅虎這種看似成功的高新技術企業最終倒下的重要內因。追新求異者已使用并消費了創新產品，要刺激這一群體再次成為企業持續成長的價值來源，高新技術企業就必須對其創新產品進行再創新，包括圍繞創新產品核心功能進行持續的功能創新、對創新產品核心技術的革命式升級換代等。通過再創新，企業將跨越第4 個“裂縫”，進入一個需求品質更高的市場組成，繼續向上發展。新的時序化消費者市場是激勵企業保持創新產品持續創新的外部因素，也是企業要完成持續性增長必須依靠的再創新產品市場。

從摩爾模型擴展（見圖2）研究可見，高新技術企業所面對的時序化市場中，追新求異者沿著原有的消費者心智發展階段繼續演化，使產品市場形成“S”型階梯式發展形態，構成了新的基于時序的高新技術市場模型。高新技術企業在面對時序化市場時，應進行持續的創新管理，采取與之相適應的創新能力管理方式，應對時序化市場變化要求，以便順利跨越不同時序市場間的裂縫。

圖2 摩爾模型擴展

3 案例比較分析

3.1 技術創新能力開拓早期創新市場

在創新者與早期使用者市場階段，企業的核心創新能力是技術創新，依靠新思想、新模式吸引并滿足早期市場需求，即可獲得創新者與早期使用者的市場認可，如PictureTel 公司憑借領先的技術創新實力，迅速實現了計算機桌面視頻會議這一突破性產品創意，獲得了創新者市場的認可，得以向商業化產品方向轉變；高朋網將團購這種全新的商業模式引入國內，依靠其工業化的網絡技術開發能力完成了成熟服務產品系統的建立，獲得了開拓中國地區新市場的機遇。

1995 年，楊致遠與大衛·費羅懷著“讓人們更直接體驗網絡樂趣”的想法創辦了雅虎。互聯網創始之初，早期用戶發現在網絡世界中搜索信息十分困難，雅虎將眾多網站以層級式分類目錄的形式集合起來并提供了搜索索引，恰好滿足了創新者對互聯網這一新事物的探索需求，也令早期使用者能夠便捷地查找互聯網上的大量網站信息。雅虎開創的互聯網信息服務產品“分類及搜索索引”極大地改善了早期互聯網使用者的上網體驗，使其能夠更便捷地訪問互聯網資源。雅虎的創新性產品滿足了創新者和早期使用者對創新性及效益價值的需求，使其順利跨越第1 個“裂縫”，進入快速成長時期。

創立于哈佛校園的Facebook 依靠文字為主的個人簡介、課程公開程序等標志性創新產品成功開發了在校大學生這一創新敏感的創新者市場，只需上傳一張照片并配合文字性個人簡介，便可形成一張個人社交“名片”，極易上手使用，很快就贏得了創新者的青睞。其早期產品如課程公開程序等，緊密圍繞當前時序化市場——在校大學生的生活場景，為創新者和早期使用者提供了了解友人動態、聯系日常學習生活的媒介方式，滿足了大學生在繁忙的學習生活中結識好友、增進了解等社交需求。Facebook 開拓了利用互聯網連接不同個體的社交方式，使人們建立起基于網絡-現實兩維世界的交互社交功能，創造了網絡社交溝通的新模式。Facebook從創新需求敏感且社交需求巨大的大學生入手，進入早期使用者日常生活情境，開發出創新性社交產品，配合自身優秀的技術創新能力跨越了第1 個“裂縫”，快速在美國高校中蔓延開來。

3.2 業務創新能力拓展早期大眾市場

第3 階段入場的早期大眾偏好成熟產品服務，喜歡依靠現成的使用經驗，企業必須以完善的業務功能及管理能力進行應對，提供成熟的產品和整套售前售后支持及服務，業務創新能力是該時期高新技術企業的創新能力管理要點。如開心網憑借“偷菜”等簡易網頁社交游戲引起社會的廣泛關注，一時間大量新用戶爭相訪問該網站，引流用戶只要通過幾步簡單點擊便可完成個人信息更新、動態發布等功能操作，實現好友間社交互動。這些良好的用戶體驗實現與開心網前期的產品積累和業務創新密不可分，開心網的社交網頁系統操作簡單、功能齊全，滿足了早期大眾市場的網絡社交需求。

進入早期大眾市場的雅虎滋生了一大批類似的搜索索引和分類目錄類網站，對于如何完善互聯網搜索服務，雅虎適時地將網絡門戶產品引入市場，形成“目錄—搜索—門戶”這一整套網絡信息服務產品，用戶完全可以通過雅虎完成從查找網站、搜索咨詢到獲得信息內容的整個流程，依靠強大的技術積累及創新實力，雅虎在信息服務方面的成熟產品集群為早期大眾市場提供了簡單、高效、低價的滿意服務，只需要訪問雅虎網站，早期大眾就可以輕易獲取互聯網上的大部分信息服務。雅虎依靠其強大的技術開發和支持能力，為早期大眾市場提供了毫無障礙的產品使用體驗。新的網絡門戶業務創新和完備的使用服務使雅虎成功征服了早期大眾市場，跨越了摩爾模型中的第2 個“裂縫”，繼續向前發展。

Facebook 在獲取早期大眾市場的過程中，采取了“等待用戶自我響應”和“包抄”的業務擴張創新策略，誘導早期大眾市場自主產生對其產品的認同和獲取，成功擠下同期的其他社交產品。同一時期的網絡社交產品市場發展迅速，如MySpace 等明星企業的各類社交產品層出不窮，單單依靠創新性產品已無法獲取早期大眾市場的認可。Facebook 抓住早期大眾市場對完備化產品的需求，持續豐富產品內容，推出了照片識別功能，通過照片人物識別增強了用戶在全社區中的聯系，網絡效應導致現有用戶之間的聯系加強，早期大眾市場用戶進入并使用該產品的價值大增，成功誘使更多的早期大眾市場用戶使用其產品，贏得早期大眾市場，順利跨過第2 個“裂縫”。

3.3 定向創新能力穩固晚期大眾市場

晚期大眾市場更加在意產品的標準化與成熟性，這就要求高新技術企業的產品符合行業通行準則，甚至直接成為行業標準。不管技術、需求或運營環境如何變化，高新技術企業都能隨時應對，形成強大的定向創新能力。

雅虎的晚期大眾入場階段，互聯網已經普及，搜索服務或門戶服務眾多。雅虎作為一家大型互聯網服務供應商，其網絡門戶、搜索索引、電子郵件系統等產品早已發展成熟，無論是核心功能模塊、頁面呈現方式還是信息服務能力，都是同業中的標桿。面對晚期大眾市場對產品成熟性和標準化的需求，雅虎的產品無可挑剔：使用便捷的搜索引擎、容量無限的電子郵箱、內容豐富的網絡門戶服務……通過在已有產品基礎上進行持續的業務整合與提升，雅虎再次贏得晚期大眾市場，跨過了第3 個“裂縫”。

Facebook 的晚期大眾市場包括高中在校生和企業用戶，這部分晚期大眾市場與早期用戶的需求差異顯著，他們對產品創新的需求減弱，但對產品的社交功能，特別是定向社交功能要求更強。針對晚期大眾市場中的個人用戶群體，Facebook 開發并改進了動態新聞列（News Feed）功能。該功能改變了先前以文字為主的個人信息展示風格，采用更具吸引力的可視化形式，將已關注的好友動態、分享、個性化評價等內容，以圖示化形式展示在用戶首頁的顯著位置。這種變化給予了每個用戶更直觀、更密切的社交聯絡能力，結合移動端設備應用，可以使用戶隨時隨地了解到好友在社交網絡上的動態，實現了晚期大眾市場對網絡世界實時互動的社交需求。除了一般用戶的動態信息服務，動態新聞列中還包括了原生廣告或軟文，這些內容都是Facebook通過機器對用戶行為習慣的分析而作出的智能推薦。這種內容設計和推送方式滿足了企業用戶的廣告投放需求，為Facebook 帶來了可觀的廣告收入。Facebook 針對晚期大眾市場需求的變化，在已有業務基礎上，為新時序化市場進行定向功能創新，并在應用過程中漸進創新，使其既符合不同顧客細分的個性化要求，又進一步推進了產品的社交屬性和盈利能力。動態新聞列的功能內涵和圖示化呈現方式已成為后繼社交產品的標準化設計方向，Facebook依靠其社交產品的定向創新策略成功跨越了第3 個“裂縫”。

3.4 創新管理能力重啟追新求異者市場

依據擴展的摩爾模型，晚期大眾后一階段為追新求異者市場。此階段市場由高新技術企業的二次消費者組成，因其對原產品創新性、產品價值或服務內容等不同維度的更新需求而再次進入市場。高新技術企業為應對該階段市場需求，必須具備升級核心業務或功能的能力，以實現持續創新管理。

對雅虎而言，互聯網信息服務市場繼續向前發展，其前序消費者不再滿足于已有的普世產品服務，他們希望獲得更多，而雅虎卻停留在門戶內止步不前。雅虎雖然通過收購、投資等方式涉足社交、電商等領域，但始終沒有形成維系自己后繼成長的核心競爭產品，無法支撐新市場需求。雅虎在商業模式創新發展上優柔寡斷，無論是搜索引擎、智能手機還是社交網絡，都借由新項目風險過大、主營業務發展穩定而錯失良機。缺乏核心業務能力持續升級創新能力，又沒有開辟新的相關業務產品服務，雅虎面對晚期大眾市場發展存在巨大的障礙，無法獲取足夠的市場支持維系繼續成長，最終掉入第4個“裂縫”。從擴展的摩爾模型分析可見，雅虎在走向成熟后的發展方式選擇上，持續創新思維缺失是導致其失敗的重要原因。雅虎創始人長期把控管理層，對市場創新需求掌控不夠；而在企業陷入掙扎的晚期大眾市場時，又過于頻繁更換重要高層管理人員，使雅虎喪失執行企業創新戰略一致性的可能。創新管理能力的缺失，以及與高新技術市場時序化特征相協調的動態創新能力不足，使雅虎逐步喪失了前期獲取的技術和產品創新優勢，難以獲得追新求異者的認同。在追新求異者市場階段，雅虎缺乏創新視野，過分依賴早期開創的核心產品，無法完成對產品的二次創新，也沒有形成相關領域的其他創新業務。注重眼前利益、止步于已有定位，產生路徑依賴，埋下了注定失敗的種子。消費者時序化市場繼續發展，無法適應這一變化的雅虎終于掉入最后一個“裂縫”中。

隨著追新求異者的進入，市場對Facebook 的創新需求由單一的創意或產品維度轉向個性化需求的多維度創新。為了適應這樣的變化，Facebook 將創新重點從單一的豐富社交功能轉向基于社交的新媒體方向，免費的軟件開發平臺、開放式翻譯工具等產品服務印證了這點。Facebook Connect（Facebook連接服務）是很多iOS 應用依賴的登錄入口，擁有了Facebook 賬號就等于擁有了通向眾多其他應用服務的“鑰匙”。可以說，Facebook 掌握了移動應用服務的入口命脈。連接服務創新進一步增加了Facebook 用戶外部性，為其贏得了更多的追新求異者，有助于Facebook 跨越第4 個“裂縫”。除了依靠自我創新能力提升社交媒體功能外，Facebook還善于借助外部能力創新。憑借雄厚的資金支持，Facebook 先后收購了Whatsapp、Instagram、LiveRail等一系列創新企業。Facebook 通過收購，在避免競爭的同時也獲得了這些企業的核心創新能力和現成的創新產品。自身創新與外部創新相協調的動態創新能力，使Facebook 沿著持續創新的方向越走越遠。憑借優秀的創新管理能力，Facebook 成功跨越了第4 個“裂縫”，在社交媒體服務領域持續向前發展。

3.5 案例研究結果

擴展的摩爾模型從市場視角出發,將高新技術企業的成長劃分為5 個不同的時序化發展階段，每一階段都具有特質性消費者創新需求，高新技術企業應集中發展的創新能力有所差別。從相關高新技術企業的案例比較可見，在高新技術企業發展初期，面對創新者和早期使用者市場，依靠以技術創新為內核的創新性產品和服務引起市場注意并獲得認同。PictureTel 公司的計算機桌面視頻產品、高朋網的團購新模式、雅虎的網絡分類索引服務、方便在校大學生的Facebook 社交工具都是如此。技術創新能力是高新技術企業發展成長的基本能力，缺乏技術創新能力將無法實現創造性產品和服務的商業化，也就沒有進入消費者市場的資本。技術創新能力不足，將嚴重制約高新技術企業在后續階段發展出其他創新能力，從而影響企業發展后勁。

早期大眾市場更偏好成熟的產品服務，單純的新創意已無法獲得該階段市場的認同。高新技術企業應在技術創新的基礎上全面優化整合企業業務管理系統，以較成熟的產品和服務拓展早期大眾市場。開心網的優化社交網頁系統、雅虎的更加完備的互聯網信息服務產品、Facebook 的加強性用戶系統也都印證了這點。業務創新能力是在技術創新基礎上對企業綜合管理能力的考驗。高新技術企業在初創后，面對早期大眾市場容量急劇擴大和成熟性需求，必然會遭遇規模增大、業務環節增多等管理問題，企業必須及時調整自身的創新方向，發展完善與早期大眾市場相匹配的業務創新能力，才能夠順利拓展早期大眾市場。

晚期大眾市場看重標準化與成熟化，高新技術企業面對的時序化市場需求更加復雜，加之還需協同行業內其他企業行為應對內部其他變化，定向創新能力使其能夠更好地應對內外部多因素的變化。雅虎行業標桿性的互聯網全功能服務、Facebook 面向多角色的完善社交產品服務，說明了高新技術企業在晚期大眾市場階段創新能力發展的重點不再局限于產品等單維度內容，而是全局化的、聚焦性的定向創新能力。定向創新能力能夠幫助企業準確識別內外因素帶來的變化，迅速獲取解決問題的創新能力，從而幫助高新技術企業穩固晚期大眾市場。

追新求異者市場具有多樣化的創新需求，且由于其轉化特質，該階段的消費者市場對高新技術企業的創新需求方向也更加多樣，企業應保持持續的創新能力，以適應追新求異者市場的創新需求更新，即實現企業的持續創新管理。從Facebook 面對該市場階段的創新管理應用看，其圍繞社交核心創新服務，構建了一個包含軟件開發平臺、服務工具優化、應用接口匹配、創新企業收購等多維度的全領域社交新媒體平臺，基本迎合了追新求異者市場的多樣化需求，支持Facebook 跨越第4 個“裂縫”，持續成長。

從上述案例研究可知，不同時序市場對企業的核心創新能力需求存在差異，企業重點發展的創新能力應能恰當滿足當前時序化市場的特定需求，早于或晚于匹配類型的企業核心創新能力不易支持企業的持續成長，會將企業帶入時序化市場間“裂縫”，最終導致企業死亡。

4 結論與展望

雅虎在誕生一年后迅速成名，并在10 年后發展到頂峰，自2006 年起，從消費市場和資本市場表現看，雅虎開始一路下滑。雅虎衰敗的原因，不在于消費市場不同階段進入者的數量不足，相比同時代同領域其他企業如Facebook 等，都完成了持續向上的發展過程，外部環境因素不是其發展不利的主因，雅虎倒下的根源在其內部。高新技術企業應如何跟隨時序化消費者市場變化發展，采取適合當前階段的創新方式，避免曇花一現式的成名或長久喘息后的死亡，保持持續發展，是關系高新技術行業和社會經濟持續發展的重要問題。

本文結合動態競爭理論，應用并擴展了摩爾模型，指出在經歷了高新技術產品市場的前4 類消費者后，第5 類市場——追新求異者成為支撐企業持續成長的發展動力。從消費市場演進這一客觀因素入手，研究高新技術企業創新能力管理與時序性市場的匹配重點，尋找高新技術企業持續成長的內因，避免高新技術企業跌入市場“裂縫”遭遇失敗，對高新技術企業的創新管理能力具有重要的理論意義。但在對高新技術企業創新能力管理的內涵及不同類型創新能力轉換等問題上，本文未做深入探討，在高新技術企業面對的時序化市場除創新偏好以外的其他特征屬性，本文也涉及不多，這些都將是未來研究應關注問題方向。

在對摩爾模型研究及擴展的基礎上，本文結合雅虎、Facebook 等高新技術企業案例比較分析，印證了擴展的摩爾模型用于研究高新技術企業核心創新能力與時序化市場協同發展的合理性和有效性。從比較案例分析可知，能有效協同當前時序化市場需求與核心創新能力的高新技術企業更容易獲得市場認同，從而獲取繼續發展的資源機會；而錯配核心創新能力的高新技術企業易于跌入時序化市場的“裂縫”，最終導致企業死亡。

從我國高新技術行業實踐看，缺乏類似Facebook 這類具備持續創新能力的高新技術企業，企業生命期有限。消費市場發展規律是企業必須面對的客觀制約因素，企業要獲得持續成長，必須進行科學的創新能力管理，把握適應市場發展規律的核心創新能力，特別是創新管理能力。如果企業缺乏科學的創新能力管理，可能在短期內影響有限，但長期看，勢必使企業產生路徑依賴，掉入時序化市場“裂縫”，最終導致死亡。檢驗高新技術企業成長持續性的最終標準在市場，應用擴展的摩爾模型分析高新技術企業所處市場階段，及時調整創新方向，適應當前市場需求，可為高新技術企業的持續發展提供源源不斷的動力。