基于技術創新和品牌聯動成長的科技企業成長階段模型
——來自中國企業案例

錢旭潮，張昌國，陳清爽

（1.河海大學商學院，江蘇南京 211100；2.浙江大學傳媒與國際文化學院，浙江杭州 310007）

科技企業是指主要依賴現代創新技術生產新產品或提供服務的企業，大多通過自主技術創新持有知識產權，一般表現為研發人員和研發投入占比較高［1］。知識經濟時代的科技企業已成為推動社會經濟發展和產業結構轉型的重要力量［2］。但技術創新蘊含不確定性，不確定伴隨高風險，科技企業壽命短暫的問題普遍存在，大量中小科技企業尚未壯大便中途夭折［3］。故針對科技企業成長進行研究尤為重要，合理、清晰地劃分成長階段有助于更好地指導科技企業發展。當前學界已有大量的相關研究，但綜合而言，于科技企業在實踐路徑上缺乏具體的指導意義。因此，本文立足于推動科技企業成長的兩個重要方式：技術創新和品牌，基于二者聯動后企業在不同時期的組織結構和市場差異，構建科技企業成長階段模型，并通過多個案例驗證該模型的可行性，以期為企業實踐提供參考。

1 文獻綜述

1.1 企業成長階段及劃分依據

當前學界關于企業成長階段主要存在兩派學說：（1）組織結構學派，如Greiner［4］依據組織年齡、規模、演變期、變革期等指標提出五階段論。（2）生命周期學派，如愛迪思［5］將企業成長劃分為孕育期、嬰兒期、死亡期等10 個階段；陳佳貴［6］提出六階段論，強調企業衰退時可通過蛻變獲得新生。整體來看，部分學者陷入企業必然死亡的宿命論，降低了管理研究的意義；現有研究大都只談論企業在各階段的表現特征，在機理解釋上較為缺乏，對具體的科技企業而言，也難以給予合適的、可操作的路徑指導。

學界在衡量企業成長的指標上數量與質量并存，早期以組織規模、組織結構為主［7］，后來隨著實證研究的興起，偏好采用營業利潤增長率、總資產增長率等財務指標［8］。此類指標兼具易測性和可評估性，頗受部分財務類學者的認可，但數據只能部分反映企業成長，很多時候難以真正反映企業的核心變化，如某初創科技企業因處風口而短期內銷量激增、利潤擴大，但其組織結構等本質上并未改變，抗風險、自擴張能力等幾無增長，故興起也快、衰落也快，直接以此類指標指代企業成長存在一定的誤導性。實際上，在研究具體某個科技企業的成長時，還需回歸到那些更有代表性的特征。Chandler［9］認為企業成長是指組織能力的增強和市場范圍的擴張，其中組織能力的核心可歸結為組織結構，這與Greiner［4］的劃分標準相符合，但將市場定義為地域和業務范圍，這對科技企業卻未一語破的，而且科技企業市場的擴張也絕不僅僅在于明面呈現的顧客數量和銷售額等指標的增長。本文認為，科技企業市場成長的重點在于企業技術的市場認可度不斷提升。這受已有研究的支持，如技術采用生命周期理論認為顧客采用新技術的過程存在早期用戶（創新者和遠見者）、實用大眾、保守大眾和落后者等群體之分［10］；Moore［11］則研究指出，不同顧客群體間存在顯著的心理差異，正如一道道隱藏的鴻溝阻礙著科技企業的發展，其中早期用戶與實用大眾間的鴻溝最為巨大，未贏得主流市場的企業短暫繁榮后最終失敗。

1.2 技術創新和品牌對科技企業成長的推動作用

企業成長動因存在內生論和外生論兩派學說。外生論將企業競爭優勢指向為外部市場結構與機會，缺乏對內部個性要素的研究。內生論開創者Penrose［12］否定生產要素同質，認為企業內部資源存在差異，這些內部資源能通過決定企業能力進而決定成長。資源基礎理論繼承這一思想，認為企業內存在技術、品牌、貿易聯系和資金等有用資源［13］，當新的投資活動與某資源專用性高度相關時，便會出現成長機遇［14］。學界后來又提出了企業知識理論，強調眾多資源中只有知識資源才能決定企業競爭優勢［15］。與勞動型、資金型企業成長依賴勞動力與資金資源不同，實踐中科技企業顯然更依托技術進步以成長，先進的創新技術是知識應用的結果，故技術知識無疑是科技企業成長的核心資源。但技術成果存在非排他性的特點［16］，這意味著創新技術誕生后若不加以保護，便會迅速被競爭對手模仿，最終使企業喪失這一獨特的“技術租金”。由此，科技企業在持續技術創新外也認識到建立品牌對技術產出保護的重要性［17］。與科技企業其他涉及知識的內生要素，如企業家素質、融資能力和治理結構等不同，品牌要素并不是客觀存在的，它主要反映為顧客腦海中對企業品牌的主觀印象，客觀上難以模仿［18］。作為企業長期營銷活動后獲得的無形精神資產，品牌主要受相關運營能力的影響，故其根源在于企業品牌知識。品牌可通過知識產權與技術構建聯結，在法理上對企業技術知識加以保護，減緩技術公開化；還可通過品牌形象等提高附加價值，且效益伴隨成長愈發明顯。故本文認為，技術和品牌相輔相成，基于企業知識的技術創新成長和品牌成長是推動科技企業成長的兩個重要方式。

技術創新對科技企業成長的推動作用毋庸置疑。陳曉紅等［19］實證發現，相比非科技企業，科技企業的技術創新與其成長性呈現顯著正相關。有學者則指出，技術創新對企業成長的促進作用具有區間性，要因時調整技術戰略［20］。除指向以銷量等指標衡量的成長性外，也有學者從內部視角討論技術創新與企業組織結構的作用關系，如官建成等［21］的研究強調良好組織能力可促進技術創新，二者不協調時技術創新會引起組織變革；陳建勛等［22］實證指出，有機式組織結構易催生突破性創新，機械式組織結構則與漸進性創新呈現正相關。在品牌方面，學界強調成功的創新企業必須要創建、維持和提升自主品牌［23］。一項基于美國大企業的實證研究顯示，品牌價值與企業資產收益率等績效表現顯著正相關［24］，鑒于此研究中選取了大量的科技企業數據，故在一定程度上佐證了品牌價值于科技企業成長的作用。

綜上可知，技術創新與品牌對科技企業成長的價值已獲得相對廣泛的認可，但當前學者在討論二者對科技企業的推動作用時各有側重，大多只側重其中一維，關于二者聯動成長及其如何作用于科技企業成長的思考則尚處于空白。

1.3 技術創新和品牌的聯動機理

整理文獻發現，技術創新與品牌的聯動機理在理論和實證上已得到充分的闡述。趙遠亮等［16］結合知識產權概念，在理論上探討了技術和品牌聯動，認為技術創新是知識產權和品牌價值的根源，知識產權提供短期獨占收益并凝聚品牌價值，創建品牌則獲取長期收益，并反作用于技術創新。王俊峰等［25］通過對大中型工業企業數據實證發現，技術創新與品牌價值顯著正相關。王保利等［26］研究發現，研發經費等投入和專利數量等技術創新產出細分要素均具有提高品牌價值的效益。整體而言，技術創新與品牌的聯動機理研究尚處于靜態階段，未區別不同時期中兩者內涵的動態變化。結合實踐可知：當產品技術含量低、創新度很低時，顧客易識別出產品優劣，品牌只有識別價值；當技術發展、復雜，顧客對產品間技術比較愈發困難時，品牌信任、形象等價值才會凸顯，對技術創新的反作用也逐步加強。因此，要深入討論二者的聯動，必須結合各自的動態成長性。

1.4 技術創新和品牌的成長階段

技術創新不是簡單重復，其發展具有階段性。有學者以工業界的研發流程去描述定義技術創新各階段，側重于具體創新產品的孕育，如張國會等［27］針對北京企業創新特點構建了技術創新方法的應用模型，提出了包括概念、設計、測試和制造等階段的創新生產流程；也有研究從企業整體和發展視角思考，著重反映企業進行技術創新時資源組織能力等各方面的實質成長，如錢旭潮等［28］基于企業知識理論認為，現有技術決定未來技術方向，企業技術創新的路徑具有依賴性，存在微創新、集成創新、延伸創新和持續創新4 個成長階段，每個階段的創新方式存在顯著的層次差異，而且都建立在之前技術階段的基礎之上。

品牌從誕生到被市場認可、熟悉，呈現明顯的成長過程。有學者從品牌成熟度和培育等視角出發描述其成長，如王朝輝等［29］將品牌成長劃分為孕育、導入、成熟和國際化4 個階段，資源積累和核心能力形成驅動品牌不斷成長；也有研究直接涉及品牌成長的內涵層面，如錢旭潮等［30］基于品牌關系等理論認為，品牌力量來源于其內在的價值承諾，依次存在品質、服務、信任和符號4 個成長階段，每個階段的品牌承諾都基于之前承諾的達成和維持。

學者們因目的有別而對企業技術創新和品牌的成長階段進行了差異劃分，而本文所談成長是從企業整體視角的戰略思考，故不能囿于具體項目開發式的操作視角。出于研究維度一致考慮，根據前期研究中關于技術創新與品牌的劃分視角［28，30］，本文認為技術創新成長不在于具體產品的量增，而在于創新方式的質變；品牌成長不僅僅是品牌塑造方式的改變，更是品牌內涵力量的提升。

2 理論模型

綜上，本文認為組織結構調整和市場顧客群體擴散可作為劃分科技企業成長階段的依據。技術創新和品牌對科技企業成長的意義非凡，且二者間具有聯動關系，基于技術創新和品牌聯動后在不同階段呈現出的差異特征，本文將科技企業成長劃分為聚焦期、驟升期、規范期、成熟期和持續期5 個階段（見圖1），每個階段存在發展、停滯和夭折3 種可能。持續期的企業若不想被淘汰，則需保持技術創新以維持，開拓新領域（行業）則開啟新一輪成長；部分衰退企業可通過戰略調整完成蛻變。此外，本研究的成長階段只是一種相對優化的科技企業發展路徑選擇，旨在指導，而非唯一之路，在具體實施過程中企業也可因勢調整。正如筆者在調研中發現，有企業在完成初次組織規范后仍以銷售單項元件為主營業務，在這一抉擇的背后則更多是出于市場競爭戰略的考慮。

需強調，技術創新成長與品牌成長和企業成長并非完全是先后關系，其在實踐中更多表現為交織存在，組織結構調整與顧客群體擴散同樣可推動技術創新與品牌成長，三者在不同階段間不存在特別明確的界限。

圖1 基于技術創新和品牌聯動成長的科技企業成長階段模型

2.1 聚焦期

聚焦包括業務聚焦和市場聚焦。業務客觀上易形成聚焦，實踐中也大多是創始人先持有某項技術專利而后創業的。在企業面臨的全部細分市場中，早期顧客（創新顧客為主）會表現出對新技術的追逐和對舊技術的厭棄，若同時面向所有市場，雖然會贏得不同細分市場中早期顧客的歡迎，但也會因聲名不顯、轉換成本高等缺點而難以吸引注重實用功能、消費習慣穩定的大眾市場（實用和保守大眾）。為跨越障礙，企業在初始階段需聚焦在某個或少數幾個細分市場，以便將有限的資源集中起來，圍繞消除大眾市場顧慮這一目標，完成多項高效研發與營銷計劃，以求逐步在該細分市場中完成對大眾市場的擴散。此時最大的風險是無法聚焦。

為獲得市場認可，企業需為目標顧客提供差異性的優質創新產品，而此時組織規模極小、結構簡單，限于組織能力、技術、資金和風險把控（大幅創新易要求改變舊有消費行為，不利于大眾接受），故技術創新只能聚焦在單項元件上，通過發明或改進元件來不斷更新、優化產品；與之相應，微創新時元件差異客觀上可簡單識別，中好的產品自然優于劣的，故品牌只有識別價值，企業需在技術支持下以獨特功能特性、卓越產品性能迎合顧客的需求，以提供優質產品作為品牌價值承諾。

2.2 驟升期

企業在細分市場上依賴獨特功能特性、卓越產品性能與合適品牌宣傳會逐步覆蓋早期顧客，并贏得大眾市場的注意。此時需在微創新上不斷發力，持續進行產品性能優化、款式增加等量性改變，這要求增設產品線，招募更多研發、質量管理等相關人員來維系；在品牌價值承諾上，此時企業開始面對數量龐大的主流大眾，與顧客接觸面增加，所受要求在提高，故除訴求卓越品質外，還要提供并保障完善的供應、配套設施、第三方支持和售后等服務體系，以簡便顧客使用，實踐上需主動在行業媒體論壇、展會上向目標顧客展示本企業品牌承諾，并促使顧客相信該承諾是持久有效的，以降低其風險憂慮。

當實用大眾認識到創新產品較原解決方案效率更高、效用更強時，顧客群體會進一步擴散，市場需求開始爆發，表現為細分市場中銷售額快速增加、占有率驟升（主要基于市場拉動）。在該階段，企業技術較為簡單、業務單一，故大多采用直線型的簡單組織結構，因研發要求，大都會建立相對獨立的研發團隊。此時，創業者能直接控制企業的主要業務活動，集權程度高，擁有高度創新性和環境適應性，對企業家個人能力要求也較高。

2.3 規范期

規范期本質上是調整。隨著企業的快速發展，資金、技術等逐步增強，在同類產品逐步增加的背景下，為提高競爭力，企業需在技術上進行集成創新，表現為進行多項（隱性）相關元件的創新，掌握某產品多項核心技術以發明新產品或改進產品（本文將產品定義為顧客可直接使用或經簡單組合就可以使用的制成品）。集成創新使企業采購、生產、銷售和售后過程變得愈發復雜，資金要求擴增，對組織協調能力的要求提高［21］；規模激增也使創業者無力再直接控制全部業務活動，要求組織從高度集權逐步轉向分權、個人經驗轉向標準管理，建立規范在即。規范的目的主要在于解決規模擴大后的研發效率和生產成本問題，且科技企業以技術驅動成長，故組織結構開始向職能制轉變，職能重心在于研發和應用推廣［31］，一般表現為：建構規范有序的組織結構，如依據分工建立完善的職能部門和協調機制，建立健全系統清晰的研發流程（研發部門獨立程度提高）等；與此同時，企業多會借此重塑具有活力的內在文化，如明確企業愿景、使命和價值觀等戰略設計等，且企業分權程度會伴隨著發展而逐步提高。

品牌價值承諾除保持高品質和優良服務外，因產品由多個創新元件集成后愈發復雜，客觀上顧客對品質和功能效益的認定變得更加困難，企業需著手開發品牌信任。信任效果具有延遲性，其前提是對產品品質、安全和服務等效用指標進行承諾，并向市場表明企業是行業專家。顧客基于多次實踐感知到與承諾相符的品質和服務后，會形成持續慣性判斷，逐漸對品牌產生整體性的情感信任，這有利于維系彼此關系、鞏固市場；而員工開始獲得授權負責各項業務。缺乏信任使企業與顧客間的交易效率降低，建立顧客信任可降低交易成本、推進分權化。信任效果一般表現為企業受到業內的廣泛認可，擁有多個長期合作伙伴或固定忠實顧客。

2.4 成熟期

規范期結束了粗放成長，開始以規范形式開啟二次擴張。隨著時間的推移，市場需求出現變化，需增加存量顧客黏性；出于鞏固市場考慮，需進一步向原細分市場中的保守大眾擴散，讓此類顧客感知到盡可能多的需求可被企業滿足；出于降低風險和獲利考慮，還需開拓周邊細分市場，并在其間開啟新一輪顧客擴散。在此背景下，企業需依賴相互協調的不同業務單元進行市場鞏固、擴張，故技術上要依托延伸創新，品牌上則要求已建立品牌信任或符號。

延伸創新即為顧客使用基本產品的衍生需求提供系統性解決方案，由近及遠分為兩層：一是圍繞基本產品進行輔助產品、輔助功能的合理有限擴張，如騰訊基于QQ 開發了空間和郵箱等功能；二是依賴核心技術圍繞周邊相關領域進行技術創新和業務擴展，包含技術相關領域和市場相關領域（應用的生態場景變化），如華為技術有限公司在1996 年從交換機領域進入接入網領域。延伸創新具有系統性、專業性和復雜性，需立足行業技術標準。當企業開始爭取行業話語權并向行業標準制定者邁進時，客觀上也為企業品牌增強顧客信任和向行業符號轉變提供有利的條件，這也加速了產品對保守大眾的滲透。實際上，很多時候這類群體是出于社會規范和標準要求才選擇新產品，故產品越能在市場中成為標準、成為工作或生活中不可或缺的一部分，越會加速此群體采用，這在Windows 系統的擴張進程上體現得很明顯。

延伸創新不是無方向的，且技術延伸大多數伴隨著品牌延伸，故企業需判斷技術、品牌和組織資源在哪些周邊領域可繼續適用，要警惕業務無序延伸風險，這必然對企業組織能力提出更高的要求，需調整組織結構以適應成長。此時，職能制部門橫向協調性差等缺陷伴隨企業發展逐步放大，內部交易成本激增，故依據戰略-結構匹配原則，業務多元要求結構多元，實踐中大多企業開始實施事業部制（適用市場相對穩定、品類變化低）；面對變化迅速的市場，有些企業為提高靈活性與適應性，會逐步增加橫向跨職能機構，進而轉變為矩陣型結構［32］。

圍繞基本產品進行功能、產品延伸時，多樣功能和產品的參與會讓顧客更難識別品質優劣；向周邊領域延伸時，對企業陌生的顧客則會存在疑慮和觀望情緒。這些都要求企業此時已建立起顧客信任，而品牌信任又推動市場進一步向深層次、多元化擴散。隨著發展，因顧客專業度存在差異，組織市場與消費者市場中品牌會逐步分化：（1）在消費者市場，顧客感知的產品功能效益日漸飽和，出于維系市場需要，企業要促使顧客從關注產品的功能性利益異化為關注產品形象價值，刺激顧客消費品牌符號來維持關系，且消費者情感驅動強，愿意為多余功能和產品形象付出品牌溢價。此外，當企業產品逐步向消費滯后、轉換欲望低但又不想完全脫離主流市場的保守大眾擴散時，為品牌營造行業符號意象有利于引導消費。（2）組織市場中產品更為復雜，顧客對企業產品的標準要求隨之復雜多樣，使得產品功能效益的飽和速度會大大延緩，較為理性的組織顧客出于效益考慮不愿為符號意象買單，故品牌的符號價值偏淡，顧客更傾向從信任的、擁有高品質和優良服務的企業處采購。

綜上，延伸創新與品牌符號（信任）承諾共同推動企業市場繼續擴張，直至邊界。

2.5 持續期

當企業在其主營業務相關領域的多個細分市場中逐步完成對保守大眾的覆蓋，只留下部分難以爭取的競品顧客和落后者時，就意味著擴張到了市場邊界，一般表現為在主營業務相關領域的市場份額到達頂點并保持穩定，成為行業領頭羊和技術領先者。此時企業組織結構已形成高度慣性，機械性很強，故持續創新的基本含義是：進行持續不發生本質變化的漸進式創新，只涉及性能優化、款式增加等，以維持顧客既有消費。處于持續期的企業可通過持續優化業務戰略改變組織結構，以保持良好績效［33］。更深層的創新則是探索性創新（通常也是突破性創新，可能發生在既有領域，也可能在全新的空白領域/行業），這要求通過高效組織學習以催動知識創新。隨著信息技術的發展，實施分布式、扁平化和網絡化的內部組織結構，并建構與外部企業的知識網絡更有利于科技企業產生突破性的知識創造。

成為市場領先者后，品牌的馬太效應可長期保持高知名度并獲取巨額利潤，能聚集人才和資源反作用于技術創新以維持領先。在價值承諾上，仍需依據市場性質分別側重于信任和符號；在消費者市場上，符號階段意味著顧客對產品的消費已經異化為對品牌的消費，不僅可以鞏固市場，獲取品牌溢價，當企業通過技術創新開拓全新業務時，還可以將原有顧客群體直接引流，加速成長；在組織市場上，這種引流效用則大為減弱。

3 多案例研究

案例研究作為一種常用的定性研究方法，適合全面深入地考察現實中某一復雜問題或現象［34］。Yin［35］指出，案例研究的主要目的在于構建理論，適宜回答“為什么”“怎么樣”。相較于單案例，通過多案例研究構建的理論更具可靠性和普遍性。故本文采用多案例研究方法，遵循復制法原則，通過對案例企業各成長階段進行分析以驗證上述理論。

案例數據來源包括：（1）本研究調研團隊于2017 年對江蘇省部分科技企業進行實地調研，具體采用直接觀察、管理層人員訪談和查看企業檔案文件等形式；（2）通過國家知識產權局網站、專業書籍和期刊等進行二手資料整理。案例篩選標準主要考慮行業跨度和市場跨度：（1）行業多樣可確保理論具有更高的行業普適性，南京威爾藥業股份有限公司（以下簡稱“威爾藥業”）、南京巨鯊醫療科技有限公司（以下簡稱“巨鯊醫療”）和華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）3 家企業分別來自精細化工、醫療器械和通信行業，在各自業務領域均為行業翹楚，如威爾藥業的醫藥輔料和基礎油產品技術處于國際先進水平，巨鯊醫療是醫療顯示器領域的領先者，華為則是一家業務多元的國際通信行業巨頭，故本文案例選取具有較好的行業代表性；（2）市場跨度大可確保企業與顧客關系存在差異，而這又決定品牌能否走向符號化，本文選取的3 家企業依據業務特性在組織市場和消費者市場中各有側重，所處的成長階段存在層次差異，其中華為品牌在兩市場中相繼達到了信任和符號階段，具有可比性。具體案例信息如表1 所示，其中，巨鯊醫療驟升期的部分市場覆蓋率數據來自2011 年中國PACS 發展研究報告［36］；華為的研發歷程、產品型號和研發結構調整資料主要參考《華為研發》［37］，銷售額、合作伙伴和所獲榮譽等資料主要來自華為官網，市場占有率數據參考IDC［38-39］的公開報告，專利數據來自國家知識產權局，組織結構調整則基本為公開資料。

表1 案例企業的主要產品、所屬行業和市場類型

3.1 威爾藥業

（1）聚焦期（2000—2010 年）

早期威爾藥業的業務領域較廣，后來逐漸聚焦業務。2010 年正式提出聚焦戰略，聚焦在醚酯型合成潤滑油基礎油市場與注射級藥用輔料市場，為注重價值和安全的專家級顧客提供標準化產品，2009年在兩個細分市場的綜合占有率為23%。在技術上，威爾藥業針對醚酯合成方法進行了創新，截至2009年年底共獲專利授權15 件，并將此醚酯型物質應用在基礎油和藥用輔料業務上，這些都是微創新應用的表現。在品牌承諾上則處于品質階段，威爾藥業決定打造先進技術下質量卓越的行業標桿，生產過程采用自動化集散控制系（DCS），按藥品GMP 管理要求設計輔料生產的凈烘包，相比同行，威爾藥業的產品質量處于明顯優勢。

（2）驟升期（2010—2017 年）

威爾藥業繼續在醚酯合成和制作工藝上進行技術微創新，2010 年至2016 年間共獲專利授權32 件，新研發的2 個潤滑油基礎油品種在國內市場上基本全面替代進口，還推出了醚酯注射型輔料。在品牌承諾上則進入服務階段，除了不斷引進醫藥行業質量管理人員把控產品質量外，還提供優良的服務，如將輔料登載在藥典上以方便藥企搜尋；提前完成輔料對比、毒性報告和試用報告等前期工作，在藥企進行注射劑再注冊時主動接洽并提供相關材料，幫助完成注冊流程；在藥企研發新藥階段進行課題合作，將合作關系轉化為購買關系等。威爾藥業還積極通過展覽會和研討會等渠道進行演講，向目標顧客傳遞品牌承諾。PACS 發展研究報告數據顯示，在選擇的細分市場中，威爾藥業的市場綜合占有率快速上升，2015 年為63%，2016 年達到70%［36］。

3.2 巨鯊醫療

（1）聚焦期（2003—2008 年）

巨鯊醫療的前身是商貿企業，2003 年進入專業顯示器領域，后聚焦在醫用顯示器市場，主打低價。在技術上，2006 年起巨鯊醫療相繼推出系列功能不一的專業醫療顯示器，如M11 相較于老式CRT 顯示器增加了BNC 接口，可對接各式影像設備；C70 則提供多窗口顯示功能，還可同時顯示灰階和彩色圖像，內置的Intelli-GuardTM 亮度和溫度自動校正系統能保證顯示亮度一致性。這些都體現了巨鯊醫療在元件上的微創新。在品牌承諾上，巨鯊醫療打造質優價廉的高性價比，顯示器結構、功能與質量已達到較高水準，但價格遠低于同行。2007 年1 月，巨鯊醫療的顯示器通過GE、西門子等多家公司的質量測試，同年6 月擊敗眾多進口品牌進入四川大學華西醫院。2008 年，巨鯊醫療的醫用顯示器通過盲評作為唯一醫療診斷設備進入奧運村服務。

（2）驟升期（2009—2012 年）

在此階段，巨鯊醫療不斷優化產品，如2009 年將DUAL-LINK 技術率先引入到醫療顯示器中，顯著提高顯示速度，解決了高分辨率醫療顯示器大體積圖像顯示不暢問題。除了在技術和品質上保持領先，巨鯊醫療開始承諾優良服務，建立了優秀的服務體系：銷售服務團隊近200 人，相較于同行廠家電話指導安裝、維修，巨鯊醫療安排工程師上門服務的舉措受到了廣泛的歡迎，在國內完成維修相比國外同行有更明顯的優勢。2010 年巨鯊醫療顯示器銷售額達到1 億元，2011 年增長到近4 億元，同年在三級醫院、縣級醫院的覆蓋率分別達38.9%、31.6%，2012 年時在三級醫院和縣級醫院的市場綜合占有率迅猛增加至50%。

（3）規范期（2012—2014 年）

前期巨鯊醫療更多選擇技術外包，隨著企業的發展，領導層意識到自主研發的重要性。2010年年底，兩臺原型機的成功研制讓巨鯊醫療有了前進的方向，為了實現并優化原型機的功能，2011 年起巨鯊醫療開始擴大研發隊伍，2010年時研發人員占比僅為5%，2012 年則擴張到16%。研發隊伍擴大推動了組織結構調整，原來沒有的人力資源部、采購部、生產部、品質部和物流中心相繼獨立或新建。在此階段，巨鯊醫療先后獲得授權8 件發明專利和數10 件實用新型與外觀設計，旗下醫用專業顯示器全部采用具有自主知識產權的專有技術，其中多項技術（如灰階擴張技術等）達到全球領先甚至唯一，這也標志著巨鯊醫療進入集成創新階段。

（4）成熟期（2015—2017 年）

2015 年后，巨鯊醫療感知到即將觸及醫療顯示器這個細分市場的天花板，開始以顯示器為基點啟動延伸戰略，積極向周邊細分市場擴張。除了將顯示器產品線補全，與CT 和磁共振等配合使用，還在廣度上研究與顯示器相連接的設備，提出“一體化手術室”等系統性解決方案，在深度上則向數字化X 射線機領域進發。截至2017 年年底，巨鯊醫療已進入全國1 200 家三級醫院，與西門子等全球三百余家企業建立合作伙伴關系，這一切都寓意對巨鯊醫療高品質、優服務的高度信任，也說明企業唯有達成并堅持品質與服務承諾，才能訴求信任。

3.3 華為

（1）聚焦期（1987—1990 年）

華為靠代理交換機起家，后來決心自主研發交換機。考慮城市交換機市場已被外企所占據，華為選擇主攻低端的縣域和農村用戶交換機市場。1990年，華為推出HJD48 交換機，相較于此前組裝的BH01 交換機，HJD48 交換機增加了分機代轉、截機應答、跟蹤轉移、免打擾以及定時呼叫功能等，這些功能都是微創新的體現，是在原交換機的基礎上通過多個元件創新進行改良、優化升級的。相較于競爭產品，這款機器在減少占地面積的同時提供更強的功能，容量增加、成本下降，故投向市場后因質優價廉而備受好評。這表明此時華為追求的是品質卓越。

（2）驟升期（1991—1993 年）

HJD48 交換機被市場接受后，華為繼續在研發上投入并積極創新。1991 年，華為首塊具備自主知識產權的ASIC 芯片被開發，同年推出HJD04-500交換機，這款機器被郵電部評為“質量可靠”；1993 年，華為推出JK1000 交換機，嘗試向局用交換機市場進發，從這款機器開始，可靠性設計和分析被納入華為的研發規范。與此同時，華為也開始著手構建自己的服務體系，提出“切實保障服務質量”的口號，組建以工程師為主的技術團隊為客戶進行培訓，并提供優秀的售后服務。華為在此階段的組織結構因為規模較小等而較為簡單，1992 年時只有4 個部門，包括總部、市場部、總工辦和制造部，研發則被掛在制造部下。在驟升期，華為的產品銷售額快速增加，1992 年超過1 億元，1993 年達4.1億元，訂單主要來自農村市場。

（3）規范期（1993—1996 年）

1993 年，華為第一塊基于自己電子設計自動化（EDA）設計的ASIC 芯片問世，同年8 月開始自主研發C&C08 數字程控交換機，并于1994 年獲得國家科技進步獎二等獎，基于此設備的系列升級產品受到了業內專家和市場的廣泛認可。C&C08 數字程控交換機作為完全自主設計的產物，表明華為已達到集成創新階段。這款機器的開發復雜難度遠超以往，對技術和管理的高要求也促使華為開始改革研發模式，如將制造部下的數字機組分割建立子項目組，形成重視規劃的分層式組織架構；組織結構也從此前的直線結構轉變為直線參謀職能制。1995 年華為中研部成立，其他職能部門也相繼健全，除研發、銷售、制造等業務流程部門外，還建立了行政管理等支撐部門；1996 年《華為基本法》被定為“管理大綱”。

（4）成熟期（1996—2016 年）

在此階段，華為通過技術延伸創新推動業務多元化。為適應顧客的全方面需求，1996 年后華為在C&C08 數字程控交換機的基礎上相繼開發出語音平臺、排隊機、A8010 接入服務器等設備，同時從聚焦交換機轉為向周邊領域延伸：綜合業務接入網和光網絡SDH設備（1996年）、無線GSM解決方案（1997年）、CDMA 和手機終端市場（2001 年）等，截至2015 年年底，累計獲得專利授權50 377 件。隨著業務的擴大，華為進行了研發流程和組織結構優化：1998 年增加預研部；1999 年通過邀請IBM 進行咨詢重塑集成產品研發流程。在這一時期，華為實施矩陣型事業部制，在2003 年前為事業部制和地區制相結合，后轉為產品線制和事業部制相結合。

在組織市場，華為逐步成為令人信任的品牌，2007 年年底與其全部歐洲頂級運營商達成合作伙伴關系，同時作為唯一一家電信網絡供應商獲得沃達豐“2007 杰出表現獎”。在組織市場外，2011 年起華為以智能手機為主的消費者業務逐步崛起，拋棄原貼牌模式開始打造自有品牌。在強大技術和宣傳作用下，品牌迅速向符號化邁進：2013 年起，“中華酷聯”成為國內民眾購買手機時不可忽略的存在；2014 年《中國國家形象全球調查報告》顯示，華為在海外民眾熟悉度最高的中國品牌中位列第二。

1996 年后華為開始進軍海外，依賴強大技術實力在通信設備行業不斷開疆擴土，在各細分市場的份額急速增加，2013 年打敗愛立信登頂全球。其中在全球手機市場份額中，華為2013 年占比為4.9%，2016 年達到9.5%［38-39］。

（5）持續期（2016—2018 年）

2016 年后華為在全球通信設備行業的市場份額達到頂點并保持穩定，表明華為已進入持續期。華為在此階段仍保持技術創新，持續對產品優化升級，2017 年華為在國內的專利授權達3 369 件，全國排名第一。2018 年華為在其《人力總綱2.0》提出未來要轉向“分布式結構”。

在組織市場，華為愈發受到顧客的信任，截至2017 年已成為197 家世界500 強企業、45 家世界100 強企業進行數字化轉型的合作伙伴；在消費者市場，2017、2018 年華為終端手機業務持續發力，用戶忠誠不斷加深，品牌形象價值愈發提高，并開始訴求“世界級智能終端品牌”，基于技術優勢的品牌宣傳已使華為成為手機行業的一個重要象征，2018 年華為手機份額居中國第一、全球前三，全球品牌知名度為86%，海外顧客對華為考慮度居全球前三。

4 建議與展望

本文提出的科技企業成長階段的內涵與推動方式是符合企業發展實踐的。在科技企業成長過程中，技術創新和品牌價值承諾隨著企業的發展表現為不同的特征，并共同產生推力驅動企業成長。結合不同成長階段，本文為科技企業成長提出以下建議：

（1）聚焦期的企業切勿貪大貪全，在尚無知名度、資金等資源有限時，盲目選擇多個市場提供多項業務會讓企業在資源消耗殆盡后一無所得，選擇合適的空白細分市場，提供優質創新產品，以精準定位切入，所有營銷活動都要瞄準獲得大眾市場認可的目標。

（2）驟升期的企業與實用顧客接觸面增大，注重創新的產品在缺乏指導教育時會讓顧客感到難以上手，故服務體系要確保健全，降低實用顧客感知到的產品轉換成本。

（3）規范期的企業要盡早形成明確的研發流程和標準化研發平臺，組建合理的職能結構有利于提高組織效率。隨著產品愈發多樣、復雜，品牌信任承諾要盡早提上日程。

（4）成熟期的企業依賴多元業務發展，但切忌無序延伸，需根據戰略需要合理調整組織結構以適應發展。在消費者市場，隨著產品功能效益飽和，一定要積極培育、引導符號消費。

（5）持續期的企業維持繁榮之根本在于持續創新，不斷地對產品進行優化更新可延長壽命，突破性的技術變革則可能孕育新生。

最后還需強調，本文對組織結構調整的歸納主要是基于現有科技企業成長的過往實踐，但近些年伴隨理論學界和工業實踐對組織結構知識的了解與應用的愈發深入，信息技術革新速度加快，在未來企業實踐中組織結構很可能出現跨躍式成長。而這種跨越式成長究竟是一種個體現象，還是行業演變規律？又基于哪些資源與能力？隨著實踐的深入，這些都有待于進一步的研究與思考。