變革型領導與員工角色行為:一個多步多重中介模型

劉鋼

內容提要：以變革型組織為研究對象，本文構建了變革型領導對員工角色行為產生影響的雙中介模型，從戰略執行過程中如何獲得組織所需要的員工角色行為這一實踐目的出發，先后引入組織支持感和員工自我效能感作為中介變量，形成一個多步多重中介模型進行實證研究。結果顯示，變革型領導對員工角色行為有一定的直接影響;同時組織支持感和變革自我效能感在變革型領導和員工角色行為之間起到了多步多重的中介作用。這表明在變革的組織中，領導者需要突破以往管理思路，不僅通過測試甄選來獲得高效執行戰略的“完美員工”，也需要嘗試通過管理手段，管控員工的組織支持感和變革自我效能感，開發出更多能夠進行高效執行的員工角色行為來支持組織的變革。

關鍵詞：變革型領導;員工角色行為;組織支持感;變革自我效能感

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1001-148X（2020）06-0144-09

一、引言

中國經濟長期高速發展，各類型企業組織經常處于各種內部和外部沖擊的狀態中，組織變革活動發生的非常頻繁，大到企業兼并重組、戰略目標調整，小到內部架構變動、員工崗位職責變動等變革行為時有發生，通過組織變革企業希望得到有效的戰略執行或是戰略轉型。近些年，組織變革實踐活動逐漸體現出類型多樣化、時間長期化的特點。

以往在靜態經典范式框架下的競爭優勢研究普遍認為先動者和跟隨者各有優勢。但在動態競爭視角下看待組織變革問題時，更多的學者認為先動者掌握著更多的組織變革的主動性，在動蕩且未來模糊不可測的情況下，組織變革實踐無論成敗，就變革活動本身而言對競爭者產生很大的威脅[1-2]，很多情況下會迫使競爭對手被動變革，而這種變革的被動性容易導致組織發生很多目標模糊、流程混亂和執行不力的問題[2]。

為了避免這種對組織不利的被動性，領導者在變革過程中被寄予厚望，期待其起到主導作用，這種主導作用被歸納稱為“變革型領導”（transformationalleadership）[3]，具體表現為領導者展現出堅定的信念和強大的個人魅力，以及能夠描述美好愿景，啟發并關懷員工，在變革過程中能夠對員工工作行為形成積極的影響[4]。而這種變革組織期望獲得的積極的員工工作行為，被Schuler和Jackson（1987）從戰略執行的角度定義為員工角色行為（employeerolebehavior），它是一種組織成員在某個崗位被賦予特定的角色義務，并主動承擔組織責任的行為。具體表現為員工在符合組織戰略的工作方向上，主動實施并且有效實施的變革行為[5]。

如何通過變革型領導的影響，在員工層面實現戰略有效的執行，是變革研究中非常重要的研究領域和管理實踐的議題。以往的研究認為變革領導對員工主動的變革行為和高效率執行行為的影響是確定且正向的[5]。但目前無論是在理論研究還是在管理實踐中，更多的結論傾向于應該通過變革領導力的影響對進入變革組織的員工進行篩選而非管控。變革組織會更傾向于通過淘汰變革中行為被動的員工，再招聘相對更具有主動性的新員工進入組織[4-5]。但是一些符合組織要求招聘的員工在隨后的工作中的表現也體現出被動性。還有一些研究證實和管理實踐也證實，變革組織中的員工高流動性本身就帶來目標模糊、流程混亂和執行不力的問題，讓變革問題變得復雜且難以應對[3-5]。因此，本研究認為這一領域的研究還存在進一步探索的空間，有必要把員工角色行為的心理形成機制深入清晰地展示出來，完善變革理論的內容并拓展變革管理的方法。

針對上述問題，本研究應用理性行為理論視角來解釋其中的員工心理過程，認為員工角色行為（主動且有效的變革行為）不僅來源于變革型領導為其樹立的信念，變革型領導也改變了他們對組織的態度，進而產生行動的意愿，最終在多種可能的心理過程的綜合作用下，做出員工角色行為。因此，在研究中使用引入組織支持感和員工自我效能兩個中介變量，建構了一個多步多重中介模型，來檢驗并證實變革領導（自變量）如何影響員工角色行為（因變量）。用科學研究結論幫助變革型組織開發實施與傳統所有不同的，能夠更為寬容對待員工，在長期使用相對穩定員工隊伍的前提下，獲取員工變革主動行為的變革管理方式。

本研究對相關變量進行了文獻回顧、問卷調查及數據分析，詳細解釋了變革型領導如何影響員工角色行為的內在心理機制，對3條中介路徑進行了討論。其中，路徑1：變革型領導→組織支持感→員工角色行為;路徑2：變革型領導→變革自我效能感→員工角色行為;路徑3：變革型領導→組織支持感→變革自我效能感→員工角色行為。最終檢驗實證了組織支持感和變革自我效能感作為兩個中介變量，在變革領導和員工角色行為直接關系之外，存在的三種心理過程，證實了它們在模型中起到的多步多重中介作用。

二、文獻綜述

（一）變革型領導

在幾十年的研究中許多學者們普遍認為，變革型領導體現的價值不限于一種組織與員工行為的簡單交換，在變革理念的認同與實踐中也能發揮重要的作用。Burns（1978）對變革型領導（Transformationalleadership）和交易型領導（Transactionalleadership）進行了討論，他提出變革型領導是領導者通過崇高的理念與道德價值，激發并激勵員工，使其全身心地投入工作，擁有超乎預期表現的一種領導力[3]。Bass（1985）隨后的研究認為，變革型領導讓員工意識到所承擔任務的重要性，激發了他們的高層次需要，建立起相互信任的組織文化，促使員工為了組織的利益犧牲自己的利益[4]，他提出變革型領導行為包含四個維度，即魅力、感召力、智能激發、個性化關懷。Leithwood（1992）認為變革型領導能讓組織成員認同組織愿景，愿意分享和投入，并能夠做出超越利益的交換行為[6]。Yukl（1998）認為變革型領導是賦予組織成員自主性，影響成員態度，建立組織使命和目標的一種承諾，能夠推動完成組織目標[7]。Lord等（2010）對領導者才能的研究中指出，變革型領導具有“鼓舞性激勵作用”（inspirationalmotivation），在領導者闡明未來愿景時能與跟隨者目標產生共鳴，并評估他們理解的情況，以及在有干擾影響溝通渠道時修改并澄清信息[8]。Tepper（2018）將變革型領導定義為追隨者需要領導的程度，其原因就是能夠影響追隨者的價值觀和愿望，激活其更高層次的需求，并激發他們超越自身利益為組織考慮問題[9]。

學者們還發現變革型領導者如果能夠具備良好的人際及溝通能力，了解員工個性化的想法，并成為他們能夠接受的變革和創新的榜樣，將有助于員工接受變革，做出積極的調整。Kavanagh和Ashkanasy（2006）認為變革型領導者如果積極了解追隨者的個人價值體系，能有效地達成協議，并獲得預期業績。能夠成為榜樣的變革型領導者通過激勵追隨者以新的方式思考現有的方法，鼓勵他們挑戰固有的價值觀、傳統和信仰，將提高員工接受變革的能力[10]。Tims等（2011）指出領導者如果與員工能夠實現令人信服的溝通，傳遞組織發展情況和積極樂觀的態度，將有助于實現對員工的鼓舞性激勵作用[11]。Song等（2012）組織知識創新過程中變革型領導者能夠為員工在發展軌跡中起到榜樣示范作用，就能實現通過理念來影響員工積極的變革及創新行為[12]。

（二）組織支持感

Eisenberger等（1986）提出的組織支持理論認為，如果組織想要與員工保持一個長期有效的組織承諾以及穩定的雇傭關系，需要讓員工感受到平等互惠的組織關系，感受到組織給予的支持，即組織支持感（PerceivedOrganizationalSupport）[13]。Peccei（2007）指出作為一種員工個體感受，體現了組織環境對員工心理狀態的影響[14]。Nik和Ghani（2009）在認同這一理論的基礎上認為，組織支持感既普遍存在，而且存在個體主觀認識上的差異[15]。Neves和Eisenberger（2012）認為組織支持感除了組織為員工提供的幫助，還包含對員工貢獻的贊賞，以及對他們福利的關心[16]。

組織支持理論認為，員工傾向于將擬人化的特征賦予組織，有時候將主管認為是組織的代理人。因此，主管支持感（PerceivedSupervisorSupport）和組織支持感之間具有相互影響的關系[13]，主管支持感正向地影響組織支持感[17]。主管支持感、程序公平、組織獎勵、組織承諾都和組織支持感關系密切，而本研究關注的組織支持感是從組織變革的情景出發的，從組織層面考慮變革型領導對員工角色行為的影響，因此選取的中介變量為組織支持感而非其他同類型的變量。

（三）變革自我效能感

Bandura（1977）提出的社會學習理論，定義了自我效能（Self-efficacy）的內涵，即個體對其有能力執行一系列活動來滿足一種環境需要的信念。他認為自我效能是個體的自我認知，這種認知使其相信自己有能力完成預設的目標[18]。Riggs等（1994）指出自我效能是員工對自己有能力完成任務的感知，是員工對完成工作能力的自我評價，是生理和情感等個人因素、行為以及環境三者之間交互關系的組成部分，是個體對自身能力和潛在目標的理解，人的思維模式、言行舉止、情感知覺等都會受到自我效能的干預[19]。Herold和Fedor（1998）認為特定情況下的個體差異更能解釋特定情況下的態度和行為[20]，Lent和Maddux（1997）也表示相對于一般自我效能來說，處于特定情境中的自我效能更具研究意義[21]。Song（2018）等學者進行組織變革研究時，使用“變革自我效能感”作為研究變量進行測量，他們也認為在變革情境下，其能夠很好地體現員工對工作能力的感知[22]。

（四）員工角色行為

Levinson（1959）較早地提出了有代表性的觀點，他認為角色不應該被定義成單一的概念，而由一個人特定的社會地位相關的三個部分組成：（1）結構性需求——具有規范、期望、禁忌、責任、一系列壓力和便利，引導、阻礙或者支持人的活動。（2）個人角色概念——對處于什么社會地位就應該思考并做相應的事。（3）角色行為——某一職位的人員按照或違反一套特定的組織規范（有意或無意）行事的方式[23]。Kahn等（1964）更為明確的認為，角色是一個包含社會地位及其伴隨的結構需求、個人角色概念和行為的不同概念的總括概念[24]。Katz和Kahn（1978）在前人對角色研究的基礎上，提出員工除了執行特定任務所需的具體技術技能、知識和能力之外，還需要考慮在社交環境中與其他員工一起工作所需要的員工角色行為[25]。Dougherty和Pritchard（1985）進一步明確的認為，這些所需的員工組織社會化行為，實際上是最適合且被認為是必要的員工角色行為[26]。Leung（2008）進一步進行了拓展研究，從角色承擔義務的角度，員工角色行為被區分為角色內行為和角色外行為[27]。

學者們對員工角色行為（Employeerolebehavior）潛在的積極和阻礙作用進行了研究。其中對組織和工作起到積極作用的部分，一部分體現為組織公民行為（OCB），Organ（1988）把它定義為一種積極且自由的個人行為，這種行為在沒有直接或明確正式獎勵制度認可的情況下，促進組織的有效運行[28]。還有一部分體現為員工主動行為，Den等（2012）認同員工角色行為是工作中一種有動機的，以變革為導向的行為，這類積極的員工角色行為會試圖明確和有意義地改變自我、其他人和環境[29]。然而，Lamond等（2014）的研究也指出，并非所有的員工角色行為都是積極有利于組織發展的，員工在角色沖突和角色模糊的狀態下，也會出現組織社會化的阻礙行為，甚至發生反生產行為[30]。

本研究關注組織變革在戰略執行層面具有影響的那些員工角色行為。Schuler和Jackson（1987）的研究針對這個問題，對員工的特征與組織變革任務和戰略相匹配的問題進行了研究，指出了在戰略執行過程中，組織對積極、主動的員工角色行為的需求，指出員工角色行為是一種組織成員在某個崗位被賦予特定的角色義務，并主動承擔組織責任的行為。具體表現為員工在符合組織戰略的工作方向上，主動實施并且有效實施的變革行為。它們的研究開發了量表，并針對追求4種不同競爭戰略的企業，總結了對應的員工角色行為的特征，對員工的創造性行為、結果導向、過程導向、風險和責任承擔能力等方面做了明確的解釋[31]。

三、研究假設

（一）變革型領導對員工角色行為的影響

Bass（1985）的研究認為，變革型領導更能表達一種有吸引力和挑戰性的愿景，并對其抱有很高的期望。他們為工作賦予意義，在理念層面上啟發追隨者，激勵他們超越自我利益，使追隨者具有動力和對組織的承諾[4]。Shamir和Howell（1999）的研究指出，變革型領導可以通過培養和增強員工的能力來激勵他們（如要求員工質疑現狀或尋找新的工作方式來重新思考舊的做事方式），從而直接激發主動行為。變革型領導本身更注重變革和主動性，因此可以成為積極主動行為的榜樣，而員工往往傾向于向榜樣和標桿學習。變革型領導還通過關懷員工，加強了和員工的情感承諾，在更有活力、不確定或更具挑戰性的變革情境下，變革型領導與追隨者之間的關系更為密切[32]。這種具有挑戰性的環境可能為領導者提供更多、更直接的影響空間，在高度自治的環境中，員工傾向于自主解決問題，也更關注領導者指引的組織發展方向，做出適應戰略需求的員工行為，將領導者的愿景變成現實。因此提出以下假設：

H1：變革型領導對員工角色行為有直接正向的影響。

（二）組織支持感的中介作用

Eisenberger等（1986）認為變革型領導給予員工及時的溝通、激勵和關懷、業績反饋以及有關組織政策和程序的信息是否充分等因素，都會對員工績效產生影響，而其內在影響機制可能與員工的組織支持感知有關[13]。Yousef（2000）提出變革型領導能通過創造一個積極的服務員工的環境，提高績效并促進組織的戰略發展。而組織支持感作為一種環境要素，在促進變革型領導與員工行為表現（績效）之間的關系方面發揮著重要作用[33]。

員工一般通過接觸直接領導者認知所在的組織，由領導者如果能夠創建組織支持，為員工提供有利工作條件，就能夠有效地影響員工行為[34]。Eisenberger（2011）的研究指出，具有高組織支持感的員工有更大的義務幫助組織實現其目標，對組織做出更強烈的情感承諾，并提高對高績效獎勵的預期[35]。Korsgaard等（2010）則認為根據社會交換理論的互惠原則，這些福利感知會導致員工對組織支持感做出更大的角色行為的反應。互惠原則意味著，當員工從領導和組織處以各種形式獲得福利時，他們覺得有義務做出相應的反應，即通過提高其任務業績和采取自愿行動使組織受益[36]。因此提出以下假設：

H2：組織支持感在變革型領導與員工角色行為關系中發揮中介作用。

（三）變革自我效能感的中介作用

領導者能夠對員工自我效能的形成產生重要影響[37]。Jacqueline和Milton（2012）把這個過程解釋為，變革型領導作為一個榜樣，鼓勵組織成員不斷學習，提升個人能力水平，從而增加員工個體對自身能力的積極信念。變革型領導清晰準確描繪的共同愿景，能激發員工更加積極主動地完成目標，同時自信心增強，變革自我效能感升高。同時，領導者在反饋、目標設定和培訓等活動中進行的溝通活動，也被認為是提高變革自我效能感的重要來源[38]。

Ashford（1988）認為在組織變革的情境下，變革自我效能感被定義為個體對自己處理特定環境中的變革，以及在變革情況下仍然能夠很好地完成工作的能力感知[39]。組織變革意味著對穩定現狀的挑戰，這種強烈的不確定性讓員工感到無法掌控環境，對其工作帶來一定困難甚至阻礙。個體對被認為超過自己處理能力的活動會選擇逃避，而對他們相信自己可以完成的活動會承擔并執行[40]。變革自我效能感水平較低的員工會在變革環境中感到更低水平的勝任力，他們懷疑自己應對變革的能力并且會把注意力集中在自身的無能感上，伴隨消極情緒導致無法理解和解決自己在該環境下的工作;變革自我效能感高的員工對自己的能力更加有信心，越能感知到自身對工作的勝任力，他們會接受那些被認為以自身能力能夠完成的工作任務，因此更愿意承擔富有挑戰性的工作并且在工作中投入更多努力，也更有可能達到預期的任務結果，完成戰略需求的角色行為[41]。因此提出以下假設：

H3：變革自我效能感在變革型領導與員工角色行為中發揮中介作用。

（四）組織支持感和變革自我效能感的多步中介作用

Bass（1985）認為作為重要的環境因素，變革型領導闡明了一個有吸引力的未來愿景，為工作注入意義，樹立了信念，并能夠激勵追隨者，對員工的個體關懷，能夠適當緩解員工的工作壓力，讓其感受到組織環境的尊重與支持，增加員工的積極情緒和態度[4]。員工的信心是業績的關鍵因素，因為那些自我效能較高的員工可能會表現出更主動的工作狀態和更高的業績[42]。高組織支持感的員工更能體會到組織對其福利的關懷，心理期望得到滿足。而根據互惠原則[36]，員工為了回報組織的關懷，工作更加積極主動，這種積極的情緒給員工帶來的變革自我效能感更高，更有效地完成預期任務。相反，較低水平組織支持感的員工可能無法感受到組織的重視與關懷，積極性受到打擊，變革自我效能感低，完成角色行為的意愿會減弱。

參照Fishbein（1975）理性行為理論的觀點[43]，從“信念-態度-意愿-行為”的邏輯角度分析，本文認為變革型領導對員工角色行為的作用具有一定的內在影響機制。在變革領導賦予的共同理念的基礎上，組織支持感作為員工個人感受到組織的認可，可以成為與態度有關的因素，對與工作意愿有關的變革自我效能感產生影響，再進一步影響組織在戰略執行層面上所需要的員工角色行為，組織支持感和變革自我效能感兩個變量可以作為內部機制先后起到作用。因此提出以下假設：

H4：組織支持感和變革自我效能感在變革型領導與員工角色行為中發揮多步多重中介作用。

依據上述研究假設，本研究構建了一個組織支持感和變革自我效能作為兩個中介變量，解釋變革領導作為自變量如何影響員工角色行為過程的假設模型（見圖1）。

四、數據分析與結果

（一）樣本特征

本研究所有的量表均為成熟量表，問卷主要通過移動互聯網發放，采用滾雪球的方式收集數據。采取自評的方式，收集員工關于變革型領導、變革自我效能感、組織支持感和員工角色行為四個方面的評價數據。除了員工角色行為采用兩級量表，其他3個變量均采用1-7級的語義差別量表，1表示“非常不符合”，7表示“非常符合”。

針對本文的研究情景，研究對象設定為“近5年發生過組織變革”的企業員工，共發放問卷599份，其中有效樣本為414份。同時，本研究還在問卷中進行了人口統計學變量的檢驗，包括性別、年齡、工作年限、職位級別和工作單位性質，來保證數據來源分布的合理性，對假設的檢驗有代表作用。其中在職位級別和公司性質項下的樣本數量、占比的情況如下：職員176個，占比42.5%;基層管理者115個，占比27.8%;中層管理者92個，占比22.2%;高層管理者31個，占比7.5%;國有企業136個，占比32.9%;民營、合資、外資企業278個，占比67.1%。

（二）測量工具

本文選取Avolio等（1999）開發的，用于測量變革型領導的多因素領導問卷（MLQ）[44]，其包含有12個條目。測量組織支持感采用的是Eisenberger（1997）使用的8條目組織支持感量表（SPOS）[45]。測量變革自我效能感采用的是Ashford（1988）開發的4條目量表[39]。測量員工角色行為采用Schuler和Jackson（1987）開發的12條目戰略執行視角下的員工角色行為量表[31]。

本研究使用SPSS22.0軟件進行數據分析，多重多步中介效應的檢驗方法采用Hayes（2013）開發的ProcessBootstrap程序[46]。根據本文的研究框架和研究假設符合Process模型6，具體見圖2。

（三）數據分析

從表1中數據可看出變量量表Cronbachα系數均高于0.8，KMO值均大于0.8，且Bartlett球形檢驗結果在0.000水平上顯著，量表具有良好的信度及效度。四個研究變量及人口統計變量相關矩陣具體情況見表2。

在表3中，模型1是變革型領導對組織支持感的回歸結果，回歸系數為0.63，SE=0.03，P<0.001，說明變革型領導對組織支持感有顯著的正向影響。對于模型的相關系數：R2=0.53，F=461.98，P<0.001，模型具有很好的解釋力和較好的擬合程度。同樣的，模型2是變革型領導和組織支持感分別對變革自我效能感的回歸結果，模型3是變革型領導、組織支持感和變革自我效能感分別對員工角色行為的回歸結果，其中所有的回歸系數均是正向顯著，且模型F值也始終在0.001水平顯著，為之后的中介效應的解釋提供了良好的數據基礎。但我們也發現，從模型1到模型3，R2的值有所下降，根據Stillman（2009）的多中介研究中的解釋[47]，這可能是因為變量之間具有強顯著關系，中介變量之間的共線性傾向于減弱多重間接效應。

為了檢驗組織支持感和變革自我效能感是否在變革型領導和員工角色行為之間起了中介作用，我們進行了多步多重中介檢驗，運用Process程序可以同時評估多重間接效應。從數據集中重復抽取樣本1000次，構建95%的置信區間，計算多中介情況下的間接影響，如果置信區間內的估計效果大小的值不包含0，則表示效果顯著。

直接效應（變革型領導直接影響員工的角色行為）的檢驗結果顯示，B=0.13，SE=0.05，置信區間不包含0（0.04，0.23），變革型領導對員工角色行為之間直接效應顯著，因此H1成立。

路徑1（變革型領導→組織支持感→員工角色行為）的檢驗結果顯示，路徑系數最高（B=0.10，BootSE=0.04），且置信區間不包含0（0.13，0.30），說明組織支持感在變革型領導與員工角色行為關系中發揮重要的中介作用，因此H2成立。

路徑2（變革型領導→變革自我效能感→員工角色行為）的路徑系數為0.06，置信區間也不包含0（0.02，0.08），說明變革自我效能感在變革型領導與員工角色行為關系中發揮了中介作用，因此H3成立。

路徑3（變革型領導→組織支持感→變革自我效能感→員工角色行為）的多步中介效應，路徑系數為0.05，且置信區間不包含0（0.03，0.12），說明多步中介作用顯著，因此H4成立。

假設都得以驗證通過，由此得到一個變革型領導對員工角色行為影響的多步多重中介模型。圖3展示了模型各變量之間的關系和影響系數（如組織支持感到變革自我效能感回歸系數0.34，P<0.001，正向影響顯著），也標注了變革型領導到員工角色行為的總路徑系數（直接效應：B=0.13，總中介效應：B=0.21）。

五、結論和未來展望

本研究的結果顯示，變革領導能夠直接對員工角色行為產生正向的影響，也存在與兩個中介（員工變革支持感、自我效能感）組合構成的三條間接路徑對員工角色行為的間接影響，驗證了一個多步多重模型的假設。研究進一步解構了變革過程中員工角色行為的心理形成機制。模型中借鑒理性行為理論（信念-態度-意愿-行為）探索引入的兩個中介變量，豐富了組織變革理論的研究，并為管理實踐提供了一種新的思路和可能性。模型中證實的變革領導力對員工角色行為的直接影響，意味著在管理實踐中變革的領導者可以在招聘過程中選擇他們認為能夠未來有效執行戰略的員工進入組織，或者通過展現魅力，激勵和關懷員工來直接獲得員工角色行為。模型中包含有兩個中介的間接影響意味著，還可以通過領導力普遍影響在崗員工的心理感受，給予組織文化、工作氛圍、制度的寬容，幫助員工實施工作愿望，給予資源方面的支持，以及加強團隊運營的管理和培訓來獲得員工對戰略執行的支持。

通過模型的數據分析，對一條直接路徑和三條間接路徑的比較后可以看出，變革領導對組織支持的正向影響最為有效，進而通過組織支持感提升員工變革自我效能，最終增進員工角色這一過程是最為重要的員工心理影響機制。這與以往的研究有所不同的是，明確了兩個中介變量之間的因果關系，并厘清了模型內四個變量通常認為存在的復雜關系，是一種新的心理機制研究的嘗試，對員工角色行為的管控提供了明確的思路。在管理實踐中，一個變革型的組織想獲得員工對于戰略執行的行動支持，不僅要對員工提出管理要求，更為重要的是首先要得到能夠提升員工組織支持感和變革自我效能的領導者。

本研究嘗試使用員工角色行為作為因變量解釋了組織在員工層面如何獲得戰略執行的動力機制，擴展了組織變革研究的視角。研究結果顯示影響員工角色行為的心理機制具有多個來源。既有變革領導的直接影響，也存在組織支持感和變革自我效能的影響，并且這些影響都為正向并且顯著。在變革管理的實踐中，我們也建議變革型的組織和領導者認識到這種行為動因的多元性，更多的嘗試和探索新的管理手段，發現更多的可能性。

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TransformationalLeadershipandEmployeeRoleBehavior：AMultiple-step

andMultiple-mediaModel

LIUGang

（SchoolofEconomicsandManagement，NortheastNormalUniversity，Changchun130117，China）

Abstract：Takingthetransformationalorganizationastheresearchobject，thispaperconstructsadoublemediatingmodeloftheinfluenceoftransformationalleadershiponemployees′rolebehavior.Startingfromthepracticalpurposeofhowtoobtaintheemployees′rolebehaviorneededbytheorganizationintheprocessofstrategyimplementation，thispapersuccessivelyintroducesthesenseoforganizationalsupportandemployeeself-efficacyasmediatingvariablestoformamulti-stepandmulti-mediamodelforempiricalresearch.Theresultsshowthattransformationalleadershiphasacertaindirectimpactonemployees′role-basedbehavior;meanwhile，perceivedorganizationalsupportandchangeself-efficacyplayamulti-stepandmultiplemediatingrolebetweentransformationalleadershipandemployeerole-basedbehavior.Thisshowsthatinachangingorganization，leadersneedtobreakthroughthepastmanagementideas，notonlythroughtestingandselectiontoobtain“perfectemployees”whocaneffectivelyimplementthestrategy，butalsoneedtotrytocontrolemployees′senseoforganizationalsupportandchangeself-efficacythroughmanagementmeans，anddevelopmoreemployeerolebehaviorsthatcancarryoutefficientimplementationtosupportorganizationalchange.

Keywords：transformationalleadership;employeerolebehavior;organizationalsupport;changeself-efficacy

（責任編輯：李江）