制造業財務共享中心運行優化研究

盧雪 高聰

[提要] 為實現“中國制造2025”，制造業亟須更加行之有效又高質量的財務管理結構。面對開放、兼容、共享的數字化時代，財務共享中心應運而生。然而，經濟全球化不斷推進，財務共享中心的運行面臨新的機遇和挑戰。本文梳理制造業財務共享中心運行存在的問題，并提出優化制造業財務共享中心的策略。同時，又舉例一些制造業的具體優化情況及效果，以期對制造業轉型和經濟發展起到良好的促進作用。

關鍵詞：制造業;財務共享中心;運行優化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年6月30日

隨著“互聯網+”、“云計算”、“人工智能”時代的到來，很多企業變革經營管理方式，相繼應用了財務共享中心，進而實現財務戰略轉型升級，這不僅降低了運作成本，提高了工作效率，還實現了財務信息的共享。企業實施財務共享是現代企業管理升華和創新的一種重要表現，財務共享中心的運行是業財融合的重要表現模式，也是企業向規模化發展的重要標識，所以越來越多的集團公司都開始了全面推進財務共享中心運行優化的步伐。我國企業在應用財務共享中心方面雖起步較晚，可是敢于嘗試優化的企業也不在少數，但很多企業在構建財務共享服務中心之后并未達到理想的效果，其運作過程中出現了各式各樣的問題。財務共享中心運行的優化不僅對于制造業的發展有著至關重要的作用，同時對于我國經濟的轉型影響深遠。在此大背景下，制造業企業也積極參與到優化財務共享中心的運行中。

一、制造業財務共享中心運行存在的問題

（一）運行流程操作與業務流程設計分離。財務共享中心使制造業業務流程更加標準化、規范化，有效消除了基礎瑣碎的非增值性財務業務，在一定程度上為員工減少了工作壓力。然而，目前財務中心的相關人員只是負責某些業務流程的運行操作，而流程的制定和設計等方面由流程設計部門負責。業務流程設計工作不能完全考慮到實操會出現的問題，運行流程操作也不能提前設想業務流程設計。兩者獨立工作導致實操中工作人員或財務人員無法及時反饋給對方出現的問題，這都會影響財務系統的升級和完善，既浪費時間，又削減了員工工作的能動性和積極性。

從總體層次上來看，各個企業在運行財務共享服務中心的進程中，雖然建立了相對獨立的操作體制，也完善了組織結構，并且能夠發揮一定的作用。然而，由于業務流程是分離的，就造成了組織結構缺乏完整性，進而導致財務共享中心的服務能力相對薄弱。當前一些企業未能正確發掘好財務共享服務中心完整的組織架構的積極作用，因而僅僅是將企業財務共享服務中心作為財務部門的一個分支機構，在機構運作的過程中沒有長遠和戰略性的考量，使得作用發揮很有限，且容易受到方方面面的制約。

（二）實際業務流程效率不高。實際業務流程效率不高主要指的是傳遞和處理財務信息的效率不高。信息錄入財務共享中心時，由于財務信息業務程序多而重復，比如提交申請、領導系統審查等一系列的過程，耗時長不算，如果信息傳遞過程出現問題，就會影響信息在流程中的進一步共享，進而導致執行效率低下并增加成本，背離了建立財務共享中心的初衷。

財務共享中心的財務處理需要整合業務部門的數據，并在分析和處理后共享財務數據，這一系列過程需要信息系統的支持。如果由于信息技術等原因，財務共享系統發生了錯誤，可能會導致財務數據破損或無法按時執行，造成財務共享中心運行效率低下，讓企業面臨損失。這種問題在家電類制造業企業中時有發生，例如就拿海爾來說，作為家電企業中的龍頭企業，業務量巨大且種類繁雜，各種業務流程的數量就會相應擴大，不可避免會出現實際業務流程效率不高的問題。海爾在其過去的國際化進程中，為了保證當地業務的迅速展開，通常情況下都會在每一個業務的所在國家配備財務部門和其他后勤部門。但是，這些卻也帶來了一定的“副作用”，比如造成了后勤職能部門更加分散、操作機械重復以及軟件和硬件冗余，不能發揮最大的價值。

（三）員工素質和管理欠缺。一方面每一項新事物的發展都需要人們去學習和接受，企業普遍對該方面人才儲備和系統化培養投入的成本較少，導致人員在技術上不能做到實時跟進，比如操作不適應，對財務中心共享的結構不了解，從而不能很好發揮其作用;另一方面當前財務共享中心在人員管理方面存在較大問題，沒有嚴格的管理制度，執行上也不夠規范，使組織架構和信息平臺不能很好地融合。比如，如何留住高端技術人才、人員績效考核的問題。

員工素質與管理的要求對制造業行業來說特別重要，尤其是跨國性制造業企業，這種企業不僅要面對國內市場的挑戰，還要應對海外市場的威脅。比如，蘇寧公司由于建立財務共享服務中心，雖然簡化了其財務運作流程，但也導致了蘇寧共享中心人員流動性增加，部分員工或選擇辭職，或直接轉崗，這大大影響了組織的穩定性。

（四）內部控制效率低。構建財務共享中心的主要目的有兩個方面：一方面有集成和升級信息技術、優化系統和流程提升效率;另一方面是通過改進技術和優化流程來強化管控財務的能力以及提升管控效率，最終達到財務人員解放、內控環境優化、財務風險防控難度降低的效果。但是，絕大多數制造業的管理層對企業內部控制的建設主要把目光放在監控固定資產及監督企業人員上，很少涉及到財務共享中心的內控建設方面，甚至有些企業根本不在意財務共享中心的內控，不進行內控制度的建設與優化，這都增加了企業財務風險防控的難度，同時也不利于財務共享中心的優化和進一步發展。雖然從短期來看，企業的財務管控并沒有出現問題，也節約了大量的運營成本，可是為了企業能夠可持續發展，如果內控環境建設的效率不高，就會嚴重影響企業各部門和機構間的協調配合和有機合作，在很大程度上使財務共享的及時性降低。長期以來，就會造成企業人力資源的匹配與分布產生問題，后期的維修也會投入更多的成本與精力，最終影響到企業價值提升和長足發展。

因此，對制造業來說，要著重強調內部控制系統的建設，不能讓內控系統失效。拿家族性集團企業舉例，碧桂園作為中國房地產十強企業，具有一定的代表性。碧桂園自2007年赴港上市，2008年便發展停滯，碧桂園的創立者楊國強究其原因發現：竟然是“家族化”現象嚴重導致了這一問題，由于家族成員主要集中在董事會和經理層，負責企業重大事項的決定和執行，導致內控制度失效，形同虛設。

二、制造業財務共享中心運行優化策略

（一）財務共享平臺要業財融合。財務共享與財務戰略、財務業務三者是相互聯系、相互作用的，只有三者相互配合，才能保證公司運行的穩定，可是不少制造業相關企業財務共享中心運行操作流程與業務流程設計相分離，并不能做到業財融合，不利于企業的可持續發展和價值提升。因此，將財務共享平臺與業務財務相融合顯得尤為重要。首先，業務人員應發揮其專業技術能力，在實際業務發生過程中運用專業勝任能力進行實時監控和效果可行性分析，實現業務流程設計與項目需求、企業核算主體、業務范圍調整保持一致，實現對公司各項運作指標有機掌握，了然于心。其次，在財務共享平臺與業務財務融合之后，利用平臺可以更好地進行核算和分析，實現財務數據與業務數據的實時共享，便于各部門充分參與和討論，盡量做到效率最大化，使財務戰略與企業發展戰略規劃在時間和空間上保持動態平衡。最后，優化公司的財務業務流程，時刻圍繞業財融合的觀點，整合同質化較高的重復性業務，建立完善的電子檔案管理系統、報賬控制系統以及風險監控系統等財務共享系統，實現財務管理流程標準化、流程化、科學化，加大對共享中心專業化分工的重視，注重培養后臺運營隊伍，提升公司業財融合水平。

（二）優化財務共享流程。制造業的發展形式不斷深化，線上線下交易形式趨于多元化與集中化，面對每天大量的業務信息，制造業應不斷優化財務共享流程，提高平臺運行效率。一方面可以使用互聯網技術，引入大數據、ERP系統等手段，建立統一的數據編碼和標準，整合財務數據，集成共享財務信息。同時，提前對可能出現的特殊情況備案預警，在發生時減少處理審批時間，節約時間成本，使財務共享中心進一步完善;另一方面重點關注經常性常規業務，特別是那些業務量大、處理手續繁瑣的業務，爭取做到自動化一站式處理，避免采取人工審核和人工判斷，減少甚至規避不必要的核算誤差，提高核算準確性。例如，對目前的發票影像掃描系統進行改造，實現智能掃描、自動提取關鍵信息，對發票重復報銷、過期報銷、發票連號、發票報銷范圍不合理等情況作出提示，通過這種方法達到控制稅務風險的目的，實現財務共享流程的最大優化。

優化財務共享流程越來越得到制造業企業的重視，大量集開采、加工、銷售于一體的老牌制造業企業都紛紛開始優化財務共享流程，希望提高效率的同時避免風險發生。比如，好木業集團作為典型的制造業企業，通過優化財務共享中心，重建了財務會計流程，大大提高了財務會計處理效率，規范化、流程化和集中化的處理方式，便于大規模應用先進的工作方法，提高工作效率。以個人報銷為例，實行優化后的財務共享中心流程，每個財務人員從每人每天處理30份左右的報銷單升級到每人每天處理60份左右的報銷申請，并在當天立即完成支付，工作效率提高了1倍;同時，集團費用報銷期限也從過去的5天縮短為3天，報銷效率大大提高，這正是通過網絡自助報銷費用平臺實現的。

（三）線上考核與反饋機制全覆蓋。財務共享中心是一個分工明確、流程清晰的系統，員工與管理者的能力不僅是平臺運作的基礎，還影響到企業能否穩定發展。為了更好地發揮人才優勢，公司應結合自身實際情況，建立線上考核與反饋機制，并推進機制在企業范圍內全覆蓋，及時了解普通員工和管理層專業技能和業務知識水平，在不斷地考核與反饋中實現自身能力的提高。科學地進行績效考核，及時發現與崗位不相適配的職工，盡快進行崗位調離。同時，采取線上考核與反饋機制，潛移默化的要求公司職員提升互聯網水平以及對財務共享中心的理解，有助于共享平臺的不斷優化和不斷推進。

考核反饋機制作為財務共享系統的一種輔助手段，在近幾年逐漸發揮作用，得到眾多制造業企業的重視，紛紛開展考評機制的建立與優化。在這方面，家電類制造企業開始的時間最早，優化的程度最深。以家電制造企業TCL集團為例，該集團注重員工素質水平的提升和后備力量的培養，基于業務流程優化的驅動因素分析財務共享中心運行效果，找到運營優化的方法，確立內外部溝通反饋的機制，線上反饋、在線考核有機結合，形成整個業務運營的閉環管理體系，實現了運營作業的持續優化。

（四）發揮管理層作用，加強內部控制。對于企業而言，建立財務共享中心是一項重大決定，不僅需要公司內部各部門的積極配合，還需要管理者在多個領域進行變革。財務共享中心建設是一項投資高、周期長、見效慢的系統工程，不能只看重眼前利益，管理層要具有戰略前瞻性，把目光放長、放遠。管理層作為財務共享中心運行的根本保障，應該設立專門的企業財務共享中心工作小組，推進與實施財務共享中心建設的具體措施，準確掌握企業財務共享中心的開發建設情況，并定期組織系統驗收和崗位考核、培訓工作。首先，企業需建立起嚴格的財務內控制度，從而確保財務共享中心的可控性與安全性，利用“互聯網+”系統對全公司的財務數據進行集中管控，為財務數據的真實性和準確性負責。其次，企業財務工作需建立相應的監督機制，安排專業的財務監督人員進行財務監管，確保企業財務工作高效有序運行，進而維護全公司的經濟利益。完善財務共享中心，要充分發揮內部控制的優勢，將內控系統運用到實處，同時要利用管理層的監督作用推動實施，為財務共享中心的優化建立制度保障。

三、結語

在當前這種信息化飛速發展的大環境下，多元化程度不斷提高，如何符合制造業的特點優化財務共享中心的運行是我們值得思考的問題。針對財務共享中心在運行的過程中出現的業務流程與設計流程分離、實際業務流程效率不高、人員管理難度大、內部控制效率低下的問題，我們要積極地對制造業的財務共享中心的運行進行優化，促進制造業良性發展。財務共享中心的運行優化對于企業的財務管理轉型具有重要意義，面對規模化與多元效益的時代背景，要充分發揮數據共享的優勢，推進制造業財務共享中心運行優化的進程，推動企業財務管理的升級與發展，提升企業整體實力。

在當前新冠疫情嚴防嚴控的形式下，預防疾病的同時又要搞好生產，對于當前企業來說這是一項非常艱巨的任務。特別是對于制造業，勞動力短缺及勞動力人工成本上升，更促使數字化成為制造業轉型的方向。此次疫情中，智能化辦公水平越高的企業，復工的進度和效率就越高。就此來說，財務共享中心更能滿足線上辦公的需求，在此特殊時期帶來諸多便利，如能減少人員接觸、降低人員聚集的頻率等。在恢復生產經營的過程中，如何更好地支撐業務快速開展，做好后臺服務，就更需要優化財務共享中心來實現。

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