財務共享服務中心人員轉型研究

袁沖 陳東玉

[提要] 建立財務共享服務中心已經成為我國眾多集團企業管理改革的重要舉措。越來越多的企業發現在建設財務共享服務中心過程中人員的轉型重要性十分突出。無論是職能由原來的交易處理到決策支持，還是技能學習與觀念轉變，都對財務人員提出更高的要求。人員如何轉型、轉型過程中應注重的重點在各個階段也存在著差別。本文從財務共享發展的三個階段出發，分析人員轉型在各個階段應掌握的知識、技能與素養，并在人員培訓與知識管理上給企業提出合理建議。

關鍵詞：財務共享服務中心;財務人員轉型;階段性

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年6月19日

一、財務共享服務中心發展三個階段

（一）初期建設，基礎業務集中階段。初期建設，是一個從無到有，最終形成基礎業務集中化的階段。第一階段的核心是制定財務數據的統一標準。財務數據的統一標準化為集團與分公司的財務數據對接提供便利，方便財務信息的流通，降低信息失真的概率。財務數據的統一標準化是企業形成基礎業務集中化的關鍵前提。

（二）中期運營優化，業財一體化階段。在第一階段的基礎上，應及時對財務共享中心進行全面運營優化。運營優化階段可分為三個層次開展工作：第一層次為形成管理體系，對服務、質量、績效等方面進行管理;第二層次為財務共享服務中心流程制度進行優化;第三層次為實現業財一體化，實現業務數據和財務數據同步、同源、統一。

（三）后期是大共享，智能財務數字化階段。一方面是企業將會有更多的業務模塊納入共享服務中來，如：人力資源管理、采購管理和信息技術。財務共享將成為數據將和其他共享服務結合，將各種信息匯聚組成企業的大數據庫;另一方面是要完成海量數據的匯集與挖掘，企業必須應用新技術（如：大數據、云計算、物聯網等）來支持分析和決策。以前的財務人員被稱作為“記賬先生”，現在的財務人員的工作要與智能財務數字化相結合，實現財務數據共享。

二、財務共享服務中心人員轉型趨勢

財務共享中心內部的各個業務單元，承擔不同的業務職能。人員是各個業務單元的組織者、執行者、監督者，也為各個業務單元之間相互協作起到關鍵作用。

傳統的財務管理模式中，財務人員的職責主要是進行會計核算、實行會計監督。在財務共享中心下，財務人員應做好轉型的準備。要求財務人員利用財務數據，結合企業發生的業務，逐步實現業財一體化;利用專業知識，為企業運營提供支持，幫助企業管理層分析企業運營情況。

在企業建設財務共享中心的過程中，需要經歷設立初期、中期優化、后期成熟幾個階段。每個階段對財務人員的需求均不同，考驗財務人員在各階段的專業勝任能力。財務共享中心的不斷優化需要云計算、大數據等技術的支持。財務人員也需提前掌握這些技術，為日后的高效率工作奠定基礎。

三、財務共享服務中心發展三階段人員轉型的技能與觀念

（一）初期準備與建設階段：職能專業化分工與觀念革新。企業首先應開展職能專業化分工。建立財務共享服務中心，企業的財務工作劃分為三大部分：戰略財務、業務財務、共享財務。戰略財務人員是指導層，其財務人員要有這戰略眼光、全局意識，對專業領域有著深入的研究。業務財務分布在各個具體業務單位，深度參與價值鏈環節中去，以財務視角提供給一線業務人員決策支持。業務財務人員要熟悉企業具體業務情況，商業機制，懂得財務信息所反映的業務實質。共享財務人員作為執行層，集中處理核算、報表、資金、稅務、成本管理等業務。人員崗位也可劃分為兩類：一是具體業務的支持人員，從事標準化、重復率較高的工作;對其要求也相對較低。二是運營管理人員，負責共享中心日常維護與運營管理;對人員的要求先后對較高，運營人員需要十分了解財務共享服務中的運營管理、流程制度，能夠及時處理問題，適時優化。

財務共享服務中心的建立是一個徹底性的變革，企業財務從組織到人員都發生了變化，業務的集中、職能的劃分、人員的調整都會觸及許多財務人員的利益。同時，對于財務系統之外的管理人員也有著巨大影響。例如，分支機構原先有著自己獨立財務部門，機構主管擁有對財務部門的領導權。而現今的業務集中，分支機構領導認為自己主導的財務權力被收集，從而產生抵觸情緒。由此，對財務人員的觀念引導就顯得十分重要，對于財務共享中心的初期推行十分重要。觀念引導要讓員工了解財務共享服務中心是當今技術革新、管理精細的必要實現手段。這是財務人員面臨的機遇與挑戰，財務共享中心的建立可以促進財務人員轉型，向管理會計轉型。同時挑戰在于，轉型升級是財務人員面臨技術沖擊的大趨勢下不得不做出的選擇。

（二）中期運營優化階段：掌握運營管理能力、財務人員的非財務化與服務觀念。中期運營優化從流程制度到運營管理，再加上業財一體化的推行，對人員也提出了對應的能力要求。流程再造及運營優化的能力，流程設計與制度不是一蹴而就的，還需要不斷根據中心發展計劃，不斷完善優化。在這一階段財務人員不僅僅是掌握了解財務共享服務中心的運營管理制度與流程設計，需要以自己的看法深入研究其中的本質，參與到運營管理體系的建設中去，推進共享中心進一步提高效率與質量。運營管理涉及到績效管理、流程制度、信息系統、質量管理和風險管理等眾多內容。例如：流程方面的優化，要求財務人員基于流程運作的時間、成本、質量和數量的信息，對流程進行跟蹤和評估，不斷優化。更要積極主動接受客戶和操作員反饋，定期開展評議優化討論，計劃解決方案與變革;之后還要不斷地跟蹤、檢查效果。業務與財務的融合是中期階段的核心目標，期間財務人員要主動學習企業業務知識，了解業務實質，與業務人員加強溝通，從財務視角提出經營決策建議。

服務觀念是提升運營水平和促進業財融合對財務人員提出的必要要求。在這兩項工作中財務人員需要大量接觸業務人員，服務客戶，良好的溝通就需要財務人員樹立服務的觀念。服務觀念應當以客戶為導向，了解客戶需求，分析服務缺陷，依托運營管理制度，努力實現客戶滿意的目標。這也是財務共享服務中心未來發展為獨立利潤中心的重心，培養財務人員的服務意識將為未來的發展打好基礎。

（三）大共享財務數字化階段：培養財務人員數據分析與決策能力，建立IT思維。隨著財務共享中心的業務越來越多，與更多企業其他機構的聯系愈發緊密，數據的數量成倍增長、分析質量要求也在提升。這也是第三階段順勢開展財務數字化、智能化的原因所在。這一階段財務人員要掌握強大的數據分析能力與提出決策建議的本領，強大可表現在三個方面：一是全局的把控能力，數據來源多樣，類別各異;財務人員要有戰略視角，宏觀來分析，深入剖析各個數據的邏輯聯系。二是探究數據狀況的原因與影響，這要求財務人員對企業的各項事務有著本質的認識;然后推演出未來可能的結果，給企業帶來的影響優劣。三是提出決策建議，針對數據的結果影響，來判斷是維持現狀，還是優化改進，亦或是徹底變革。

財務人員要建立IT思維，了解信息系統的工作機制，邏輯架構，以便更好地開展信息的分析處理，提升數據價值。財務人員在沒有深入接觸過信息技術的情況下，以財務思維來理解信息系統容易造成問題，影響效率和服務的質量。例如，財務人員有了新的信息分析處理時，想要通過一定流程得出目標成果，由此對企業財務信息系統建設提出要求。但是，對于信息系統的開發人員，則會向財務人員提出更多疑問，因為信息系統處理信息，按照邏輯求解，要考慮所有可能的子集，財務人員想要的結果可能只是其中的部分情況，由此就產生了阻礙。

四、企業在促進人員轉型中的三大關鍵措施

（一）豐富的人員培訓、體系化的知識管理貫穿全程。財務人員的轉型需要熟知大量知識，掌握大量技能，這都離不開企業開展人員培訓的促成。對企業來說，人員培訓的基本功能在于幫助財務人員更好地開展財務共享服務中心的工作。具體來講，培訓促進了專業化分工，有利于工作標準的統一，保證服務水平的穩定。幫助員工快速適應新的工作崗位。人員培訓要貫穿企業財務共享服務中心從建立到運營發展的全過程，促進財務人員持續進步，逐步轉型。在財務共享中心發展的不同階段，員工培訓應對應前文的階段性知識技能依次側重開展培訓。針對不同崗位的知識與技能，階段化的構建培訓課程體系，支持財務共享中心良好運作，不斷進步。

培訓課程體系的內容充實需要企業匯聚知識，開展知識管理。知識管理要實現有價值的知識快速傳遞給員工，并促進溝通交流。為此，企業可將長期積累的財經、商業、管理和工作經驗整理匯總，加上新的財務共享知識與技能，借此機會構建大知識數據庫。完善溝通交流手段，讓每一個員工都能從中便捷的獲取知識。同時，還可以通過平臺營造一個可以討論與交流的學習空間，不僅促進顯性知識技能的傳播，而且讓經驗與心得惠及更多員工。

全面科學的培訓課程體系的建立，就依托于大知識數據庫的內容。依照上文所介紹的階段性特征，可在縱向設計培訓課程：初級、中級和高級。在橫向上還應分類內容：一是商業行業知識;二是技能類;三是經驗素質類。例如，商業行業知識方面，初期向財務人員普及財務共享服務的基礎情況、講述財務轉型與變革的大趨勢、引出財務共享中心的未來發展。中級課程深入講解財務共享服務的價值鏈條，及其規劃運營;講述企業戰略發展，管理變革。后期課程，結合前沿成果，展望財務共享中心發展未來。

（二）提高基層員工管理參與度。身處一線的操作員、業務員對于中心的流程、系統的狀況、業務的發生有著最切深的體會。鼓勵員工不僅要在遇到問題時及時反饋，更要積極主動地發現問題、分析問題，甚至提出解決建議。讓員工正好就此發揮通過培訓所得知識和技能，主動思考，提升能力。這些問題與建議的產出，將成為企業推動財務共享中心發展越來越好的重要動力。同時，企業再設計對應激勵措施，大大激發員工主觀能動性，提升積極性，讓組織保持活力。

（三）良效的激勵機制，完善的職業道路發展規劃。財務共享服務中心作為新興的管理模式下，為提高員工積極性，促進人員轉型，必須改變傳統財務作為企業中輔助機構，產出價值難以衡量，激勵機制難以實行的狀態。良好的激勵可以吸引并留住人才;應開發員工潛力，調動積極性;還要營造良好的競爭環境。建立科學合理的職業晉升體系，讓企業培養的財務人才看到希望，留住人才。財務共享服務中心人員發展可設置平級調動與縱向晉升。平級調動，一是能滿足企業結構調整的需要;二是可以豐富人員工作內容，培養復合型人才。晉升讓員工享受到更多的薪酬和福利，最能夠激勵積極性。將財務共享服務中心打造成企業財務人員的人才孵化器，企業能從中選拔優秀人才，培養成企業骨干財務人才。

主要參考文獻：

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