不同人才培養項目做法與成效的分析和思考

景春風，張 敏，張 巖，蔣 潔，李姣姣，邱東民，陳道楨*

（1.無錫市婦幼保健院組織人事處，江蘇無錫 214002；2.無錫市婦幼保健院科教處，江蘇無錫 214002）

1 醫院概況

無錫某專科醫院創建于1950 年，為無錫市首家三級甲等專科醫院。現占地面積32.6 畝，建筑面積10.2 萬平方米，核定床位872 張。全院共設臨床、保健、醫技及職能科室50 個，其中婦科、產科為省級臨床重點專科，有5個省婦幼健康重點學科、3個市級臨床重點專科、2 個市級護理重點?？啤? 個市“科教強衛”醫學發展學科。近3年立項課題120項。2018年度中國醫院科技量值婦產科學全國排名第63位［1］，醫院綜合實力列全省同類醫院第二［2］。

2 人才隊伍現狀

醫院現有在職員工1 254 人，其中高級職稱211人，碩士288 人，博士28 人，碩士生及博士生導師33人。省級人才24名，市級人才38名。各類國家級、省級社會團體學術任職200余人次。近5年醫院新增課題立項120項，累計獲得科研經費近2 000萬元；獲得各級科技獎項40 余項，發表論文600 余篇，主編參編專著10余部；獲批專利100余項。

3 人才培養項目

醫院人才類別分為管理人才、專業技術人才、后勤輔助人才等，在人才培養方式上有全覆蓋培養，往往是一種隱性培養，以崗位聘任為基礎，隨著培養進程，帶來專業技術職務或行政管理職務的提升。也有項目培養即平臺培養，往往是一種顯性培養，項目化培養由醫院科教處、黨委辦公室、醫務處、護理部、團委等多部門協同推進，有分工，有配合。項目化培養主要以專業技術人才為主，尤其是衛生專業技術人才。較大的項目培養有規培、進修等，還有一些載體類項目如青年醫師學術沙龍、博士論壇。此外，最重要的項目化培養方式就是全院周期性的人才培養工程如“青藍工程”和“百名人才”培養工程，也是一種院級層面的復合型后備高層次人才培養模式［3］。

3.1 “青藍工程”人才培養項目（2010—2013）

2010年10 月，醫院以“雙導師制”的培養模式，啟動了“青藍工程”結對培養計劃，并以打擂臺形式選拔了32名青年醫務人員進行培養，涉及醫療（含麻醉科及新生兒科）、護理、保健、醫技及醫學工程人員，其中醫生19名，護士4名，保健1名，醫技6名，醫學工程人員2 名。2010 年10 月醫院通過自我總結評定、職能科室評定及專家評定的方式對30 名培養對象進行3年終期考核。

3.2 “百名人才”培養工程（2017—2020）

2017 年 12 月，醫院在“青藍工程”基礎上，啟動“百名人才”培養工程，在全院擇優推薦領軍人才培養對象、后備學科帶頭人培養對象、青年人才培養對象及護理后備學科帶頭人培養對象，共計101人。每名培養對象均有個性化的目標任務書，共100分，分3年完成。為每位培養對象聘請院內外結對導師，為導師下發《目標責任書》，將導師考核與培養對象目標任務完成情況進行捆綁，每年進行目標任務考核，第1 年要求達到30分，第2年要求達到60分，低于60分人員進行淘汰，第3 年對全員進行排名，考核情況與導師50%帶教費發放掛鉤，促進導師與培養對象形成圍繞目標任務的利益共同體。

4 兩項人才培養項目做法的對比

對比“青藍工程”和“百名人才”培養項目的做法（見表1），在培養周期方面都是3年；主要培養措施方面都是分類分層培養；建立了動態管理的人才庫，聘請導師進行指導，實施臨床、科研綜合培養等；考核機制方面均下發目標任務書，分類設置考核指標，設立專項人才經費進行年度及周期考核、獎勵。做法不同之處在于：規模上，“百名人才”項目培養對象超過“青藍工程”的3 倍之多；“青藍工程”培養對象為競爭性選拔，“百名人才”為個人申報結合院部推薦；“青藍工程”項目按照崗位分類，實行“雙導師”制，且建立了人才聯系人，“百名人才”項目以人才層次為分類依據，大部分聘請1 位導師；考核方式上，“青藍工程”年度考核合格發放當年度導師費，“百名人才”項目按照50%考核發放，50%直接按季度發放，且考核指標方面“百名人才”為個性化指標，百名培養對象任務書各有不同。

5 項目化人才培養成效

項目化培養通過剛性的任務指標使得人才培養可以在短期內取得一定的成效，促進部分人才脫穎而出，使培養對象的潛能得到充分發掘。

5.1 “青藍工程”培養成效

“青藍工程”培養周期為3 年，自2010 年10 月啟動，主要成果集中在2011—2013 年。將青藍工程人員入選前、入選中、培養后3個時期，按照2008—2010、2011—2013、2014—2016 年進行成果對比（見表2）。發現在科研及新技術獲獎、科研立項、新技術新項目方面取得明顯成效，論文數量沒有增多，但是核心期刊論文增長幅度較大。2014—2016 年，除論文外，在科研立項、新技術獲獎的數量和質量方面取得明顯進步，論文數量雖然略有減少，但是在文章層次上有較大提升。說明“青藍工程”人才培養項目取得了明顯的成效，這種成效不會隨著項目周期的結束而終止，對人才后續成長發力存在持續影響。此外，各培養對象在手術權限、門診能力、手術能力、教學能力等方面也取得了一些成績。

5.2 “百名人才”培養成效

“百名人才”培養工程培養周期同樣為3年，2017年12月啟動，主要成果集中在2018—2020年，由于周期尚未結束，故將百名人才入選前、入選中兩個時期按照 2016—2017、2018—2019 進行成果對比（見表3）。發現在科研及新技術獲獎、科研立項、論文方面成效不足。各項指標均出現下降，除了論文質量有一些提升。其間，3 人新當選為省“333 工程”第三層次人才，1 人獲省衛計委“六個一”工程拔尖人才稱號。18人獲無錫市“太湖人才”計劃百名拔尖人才或后備拔尖人才。雖然在“百名人才”培養期間，多人獲評上級人才稱號，但是“百名人才”培養工程對科研成果的產出方面推動作用尚未顯效。

表1 “青藍工程”與“百名人才”項目對比

表2 “青藍工程”培養成效

表3 “百名人才”工程培養成效

5.3 進一步分析

為進一步探究培養周期對成果產出的影響，按照同口徑對“青藍工程”培養項目啟動前兩年及項目周期前兩年的數據也進行對比（見表4）。

通過以上數據看出：在成效顯著的“青藍工程”培育項目前兩年，各類人才的科研產出在數量上也未見明顯增加，但是在內在質量上有所提升。說明周期培養的成果多集中爆發在周期后段?！鞍倜瞬拧迸囵B工程的成效最終將取決于2020年的成果產出。

考慮到兩個不同項目最大的差別在于人才數量上的懸殊，而且經“百名人才”培養工程第2年考核淘汰后，最終只有32 名人才培養對象進入2020 年培養周期，在數量上與“青藍工程”相等，故對32 名進入“百名人才”培養工程第3 年的人員進行專門的數據分析如下（見表5）。

通過以上數據看出：單純分析“百名人才”中進入周期第3年的培養對象，發現在培養成效要明顯優于對101名培養對象的分析，而且顯示出與表2“青藍工程項目周期前兩年培養成效”對比結果的接近性。

表4 “青藍工程”項目周期前兩年培養成效

表5 32名“百名人才”周期前兩年培養成效

6 兩種人才培養項目的啟示

6.1 人才培養項目周期不宜過長

無論是“青藍工程”還是“百名人才”，都是以項目為導向，以任務為驅動［4］，從以上分析可以看出，凡設定了一定周期的人才培養項目，各項成果的產出較多集中于項目的后期，即便是成效較為顯著的“青藍工程”也不例外。因此對人才培養項目的成敗評價須待周期結束以后評定方才客觀。此外，成果較多集中于周期后期一方面原因來自于科研產出的固有周期較長，另一方面也反映出人才本身的自有惰性，往往在周期最后方才集中發力，因此人才培養周期的設定不宜過長，以3 年左右為宜，否則不利于加快人才成長周期。

6.2 人才培養項目的范圍不宜過大

在以上兩個項目中，差別最大的地方在與列入培養的人才數量，“青藍工程”為32 人，“百名人才”為101 人，但是從數據上看，“青藍工程”的培養效益要優于“百名人才”。當把“百名人才”中優勝者32人單獨分析時，又呈現與“青藍工程”接近的培養成效，這說明人才培養項目的范圍不宜過大，當然針對某項專門技術或內容的大規模培訓項目例外［5］。按照醫院1 250 余人的規模，參照無錫市“三名”戰略實施意見中針對整個系統人才培養計劃的名額測算，人才培養對象在全系統人群中占比2%～3%，醫院人才培養對象的選取可在25～40 人中擇優。北京胸科醫院約1 000名職工，28名人才進入培養項目，也取得了顯著成效［6］。且項目培養人員過多會降低培養對象的正向壓力，自豪感及使命感也會被攤弱，而且增加了醫院的經費投入。

6.3 人才培養項目的選拔不宜寬松

人才培養工作是一項功在當代、利在千秋的大事，對于醫院而言，啟動一項人才培養計劃往往投入大量人力、物力、財力，需要講求培養效益?！扒嗨{工程”和“百名人才”在人員選拔上，前者以打擂臺的形式競爭入選，后者以申報加推薦的形式寬徑準入，在人才自身的積極性上存在先天的差距。前者的自我要求更高，具有較強的自覺性，也更珍惜平臺培養的機會。后者的進取意識強弱不一，自主申報的相對較強，被動入選的積極性略差，從32名進入第三周期的培養對象來看，基本全是自主申報人員，主觀上對自己有更高的要求。為營造優秀人才脫穎而出的良好環境，必須在人才培養的過程中引入競爭機制［7］。

7 新一輪項目化人才培養模式的思考

7.1 項目化人才培養應該整合資源發揮最大效應

項目化人才培養方式常常作為醫院一項重大工作進行推進，涉及面廣、影響力大，牽涉領導層的精力較多，投入資源的力度也較大，基本是舉全院之力來推動落實，發揚“集中力量辦大事”的傳統，因此要進一步資源整合，發揮出最大效應。要建立多部門協同聯動式培養機制，以科教牽頭，組織人事、醫務、護理、團委等多部門介入。部分單位還在領導小組中設立專門的監察專員隊伍，對人才建設執行過程中的問題、總體進度、培養對象目標的個體化進度以及項目執行過程中的偏倚和風險進行定期的、不定期的監督和動態管理［8］。

7.2 項目化人才培養應該更加貼近專（學）科建設

文中的兩種人才培養項目，雖有成效，但還有一定的提升空間，不論是“青藍工程”還是“百名人才”，兩種項目化培養方式都偏重于人才個體的發展，忽略了人才培養的方向要服務于專（學）科建設這個核心，即要貫徹“培養一個人，帶動一個學科”的理念。在人才培養的目標任務設定上要更加凸顯專（學）科建設的特色和內涵，形成以學科為平臺、以項目管理為基礎的人才培養體系［9］。難點也許在考核機制，但是可以探索采用積分制、模塊化［10］以利于不同專（學）科方向的人才之間公平競爭。

7.3 項目化人才培養應該更加注重團隊化融合

“青藍工程”和“百名人才”均為人才培養對象搭建了專屬團隊，但是兩個項目的團隊培養均沒有實現應有的成效。難點之一在于團隊考核和個人考核之間的關系并不明晰，難點之二在于團隊目標與個人目標之間的偏離，導致團隊化培養的優勢并沒有很好的激發出來。項目化人才培養應該更加注重團隊的融合，部分地區實行的項目孵化與人才培養并行“雙軌制”也許可以借鑒［11］，以專（學）科建設的方向作為團隊搭建的依據也許會取得事半功倍的效果。