談如何降低采購成本

歐陽吉迅

摘要：“成本”是采購人員心里的痛，因為采購人員隨時都面臨著成本的壓力，企業(yè)營運的主要目標(biāo)便是給股東創(chuàng)造更多的財富。因此，經(jīng)營人員在進行審核年度績效時，投資回報率就成了最好的參考數(shù)字。

關(guān)鍵詞：降低采購;成本;企業(yè)效益

本國的制造業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該向著高品質(zhì)、低成本、合理利潤的方向發(fā)展。好的企業(yè)需要讓總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;在確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時，最大化的降低成本，支持贏取合理的利潤。而很多人認(rèn)為降低采購成本就是降低產(chǎn)品的單價，其實不是。降低采購成本指的是可以從采購成本分析和供應(yīng)商進行談判來實現(xiàn)。但是采購產(chǎn)品的單價減少也有一個限度的問題，供應(yīng)商方也有成本消耗，不能直接降到供應(yīng)商的底線。所以減少采購成本不僅要減低采購產(chǎn)品的單價，還需要使用以下幾個方法：

一、物資采購提前策劃，提高采購效益率

（一）建立嚴(yán)格、健全的采購制度。完善的制度不僅可以規(guī)范企業(yè)的采購活動、提升效率、防止部門間扯皮，還可以預(yù)防采購人員的不良行為，將物料采購的申請、授權(quán)等限權(quán)、物料采購的流程、有關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各類材料的采購規(guī)定與方法、價格審批制定好。

分析不同物資的成本，使用象限分析法確定采購方式：

A頻率（低）金額（低）：不進行成本分析，使用貨比三家和市場同質(zhì)的對比;B頻率（低）金額（高）：不做成本分析，采購側(cè)重點放在使用總產(chǎn)生的成本;C頻率（高）金額（低）：對成本不進行分析：建構(gòu)穩(wěn)定的供應(yīng)商持續(xù)供貨，保障質(zhì)量的穩(wěn)定，將買賣關(guān)系轉(zhuǎn)換為雙方合作的關(guān)系;D評率（高）金額（高）：不去分析成本，既是：

成本模型假設(shè)法：用銷售幾個反推出成本的價格;

價格分析：對所有采購的價格加以分析;

材料差異：對原材料價格差別進行分析;

所有權(quán)分析：分析部門使用情況;

可以看出D屬于大宗的材料采購，應(yīng)該做出成本分析，同時進行精細化管理。

（二）設(shè)立供應(yīng)商檔案與準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正是供應(yīng)商根據(jù)質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)的有關(guān)規(guī)定來評價與決定，同時建立檔案。供應(yīng)商的檔案上需要有編號、詳細練習(xí)方式和地址，還要有付款賬號。每一個供應(yīng)商檔案需要有嚴(yán)格的審核才可以進行歸檔，同時進行定期或不定期更新，讓專業(yè)的人員去進行管理，采購必須在已經(jīng)歸檔的供應(yīng)商中進行，建構(gòu)供應(yīng)商入準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，對重要的材料供應(yīng)商必須進過質(zhì)檢、物檢、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后再進入，若是具備條件可以去供應(yīng)商生產(chǎn)地進行實地考察。

（三）構(gòu)建幾個和質(zhì)量評價體系。對全部采購的材料做好價格檔案，對每批采購物品的報價，必須先和歸檔材料的價格以及市場最新價格來比較，分析產(chǎn)生價格差別的原因，對特殊的情況必須進行說明;對重要材料的價格建立其價格評價體系，讓企業(yè)采購、及時使用財務(wù)部門組成價格評價組，定期收集相關(guān)供應(yīng)價格信息，進行分析、評價現(xiàn)有的價格水平。

（四）完善資金應(yīng)用制度。統(tǒng)一嚴(yán)格的資金使用規(guī)章，在資金的審批、領(lǐng)取、使用時，規(guī)定出詳細的權(quán)限范圍、書面證據(jù)制度;對于貨代的支付，需要根據(jù)對方的信用程度，具體到風(fēng)險狀況的穩(wěn)妥處理措施;通常的貨代支付，需要等到貨物到后，經(jīng)過了驗證合格后，再付出全額的貸款。

二、供方戰(zhàn)略謀合作，雙方利益最大化

（一）與供應(yīng)商達成長期合作的關(guān)系。與供應(yīng)商友好合作，謀得共贏是一個有遠見的企業(yè)需要不斷努力的工作。若是企業(yè)只看重自己的利益，往往會被供貨商所拋棄。比如在2002年梁慶德拜訪重要供應(yīng)商時便是這樣來宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的理念。全球微波爐的第一，且正處于成為多個家電產(chǎn)品的冠軍，格蘭仕是真正的“世界工廠”。可以成為格蘭仕的供應(yīng)商，當(dāng)格蘭仕進入到了世界制造高水平舞臺上，是多數(shù)供應(yīng)商的目標(biāo)。多數(shù)供應(yīng)商也十分認(rèn)可格蘭仕零庫存的優(yōu)點，支持其未來成為空調(diào)行業(yè)的第一潛力。格蘭仕還十分重視誠信，在正式付款前遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動付款，不像其他同行企業(yè)，找各樣的借口拖欠，等供應(yīng)商來“做工作”。而由于這些優(yōu)點，多數(shù)的供應(yīng)商都愿意與建立格蘭仕進行長期合作的關(guān)系。同時格蘭仕的物資供應(yīng)鏈條和供應(yīng)商一同對減少的零部件成本方案加以討論，協(xié)助供應(yīng)商將成本減少。

（二）了解供應(yīng)商的成本，與供應(yīng)商雙贏。當(dāng)采購工作者在于供貨商進行商業(yè)談判過程中，需要了解到對方的合理成本，把供貨商的利潤率壓到最低，繼而將采購成本全方位控制，在談判中占取有利地位，建構(gòu)長期的合作關(guān)系。

（三）選取信譽好的供應(yīng)商與之簽訂長期的合同。有信譽、有能力的供應(yīng)商，不僅可以保障供貨的質(zhì)量、交換日期、總體的服水平，還能夠得到付款的價格的關(guān)照、尤其是簽訂的長期合同，一般可以獲得更多的優(yōu)惠。

三、運用新型材料降低成本

（一）通過付款的條款選擇來減少采購成本。若是企業(yè)的資金充足，或是銀行的利潤不高，可使用現(xiàn)金或是貨到付款的方法，帶來更多的價格折扣。

（二）掌握價格的變化時機。根據(jù)時節(jié)、市場供求關(guān)系的改變，讓采購人員注意到價格變化的規(guī)律，從而掌握好采購的時機與數(shù)目，進而為企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟效益。

（三）詢價、談判法。為買賣兩方各方的目標(biāo)，在價格與一些特殊的需求上，達到和解，彼此認(rèn)同協(xié)議，經(jīng)過談判，使得采購的價格減少到幅度的3%～5%。

（四）用競爭招標(biāo)來牽制供應(yīng)商。對大宗物件采購，可以使用競爭招標(biāo)制度，使用供應(yīng)商的相互比較，來得出最后的底線價格;對同類的材料，可以多找?guī)讉€供應(yīng)商家，選取不同供應(yīng)商來達到相互制約的作用，進而讓公司在談判時提供有力的條件。

（五）在生產(chǎn)廠家出直接采購。減低中間環(huán)節(jié)，減少成本，提升生產(chǎn)廠家的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)。另外能通過幾個同類型的廠家的結(jié)盟訂購，來解決單獨廠家訂購量小不能獲取優(yōu)惠的問題。

（六）不停開發(fā)新的供貨商。在供貨商之間營造批次競爭的氛圍。在多個供貨商中依據(jù)其硬件設(shè)施、技術(shù)力量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，選取優(yōu)質(zhì)，將不合格的排除掉;讓合格的參加企業(yè)的招標(biāo)，進而發(fā)現(xiàn)新的供貨商;按照企業(yè)的需求來供貨。對需要主要原料的供貨商必須有3家以上，根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營情況至少再發(fā)展一家。

（七）加大對采購人員的管理。提升采購人員的綜合素質(zhì)，培育出具有專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗以及具備很強市場信息收集與處理能力的采購員，這是減少采購成本的關(guān)鍵;此外加大對采購人員的內(nèi)部監(jiān)管，制定合理的激勵制度，進而充分調(diào)動起工作積極性，從而完成公司的預(yù)期目標(biāo)。

四、結(jié)束語

市場在不斷變得多樣化和個性化，采購位置也變得越發(fā)重要，企業(yè)想要減少采購的成本，必須更新采購理念，進過建構(gòu)完善的在各項控制制度，實施合理的采購方法與手段，最終確定企業(yè)采購成本的各項控制制度，實行采購方法和手段，最后決定企業(yè)采購成本中的競爭優(yōu)勢，用最小的成本獲得最大的效益。

參考文獻：

[1]?楊愛紅.淺談降低企業(yè)物資采購成本的途徑[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（15）.

（作者單位：中建八局裝飾工程有限公司）