領導體驗和表達復雜情緒的作用

楊嵐

[摘 要] 領導體驗和表達復雜情緒有何作用？文章引入復雜情緒這一新變量，探討了復雜情緒對領導，員工和團隊的積極作用。同時，也考慮了員工對領導的情緒來源歸因以及性格歸因（是否優柔寡斷）的影響，提出了領導體驗和表達復雜情緒對團隊影響的機制模型，為情緒與領導力相關研究提供了一個新視角。

[關鍵詞] 復雜情緒 情緒傳染 歸因 團隊績效

中圖分類號：B842.6 文獻標志碼：A

近年來，關于領導與情緒的研究層出不窮，大多數研究體現了對積極情緒的“狂熱追捧”，但由于當今社會網絡科技飛速發展，各種信息的更新也越來越快，作為團隊的領隊人，領導者會經常處于瞬息萬變的市場環境之中，也會經常接收到種類繁多的各類信息，這些信息表達的內容可能是一致的，也可能是矛盾的。為做出正確決策，領導者需要通過加工與整合這些信息從而對當前環境做出正確判斷。在此過程中，領導者會受各類信息的影響而體驗到不同情緒。在實際工作中，領導的情緒并不是單一的積極或是消極情緒，大多數時候，領導往往會體驗到復雜情緒。但是，當下關于領導情緒復雜性的研究很少，對領導復雜情緒的探究不僅有助于完善領導情緒相關研究，也能在實踐中幫助理解領導復雜情緒對下屬員工及團隊工作結果的作用機制。文章從復雜情緒的概念界定出發，結合情緒的社會功能理論、認知評價理論、認知調整理論以及資源保護理論，探討領導體驗和表達復雜情緒對領導自身、員工以及團隊的影響及作用，希望給未來的研究一定的啟發。

一、情緒復雜性的概念界定與測量

情緒復雜性描述了個體情緒體驗的多樣性、廣泛性和分化性[1]，Rothman and Melwani在其關于情緒復雜性的綜述中歸納整合了11篇相關文獻的定義，將情緒復雜性定義為在同一情緒事件中，同時或連續的誘導或體驗兩種或以上對立的情緒[2]。

前人的研究對復雜情緒測量的方法并不一致，主要表現為情緒覺察等級量表法以及混合情緒計算法。情緒覺察等級量表將情緒覺察能力劃分為5個等級：對生理感覺的覺察、對行為傾向的覺察、對單一情緒的覺察、對混合情緒的覺察以及對整合的混合情緒的覺察。

混合情緒計算方法將積極情緒與消極情緒的相關水平以及兩者的體驗程度作為定義情緒復雜性的指標。目前，普遍得到認可的用積極情緒（PA）和消極情緒（NA）計算混合情緒（MA）的指標為：MA=∣PA+NA∣？∣PA？NA∣。

二、領導復雜情緒對領導自身的影響

（一）體驗復雜情緒與領導認知靈活性

依據情緒社會功能理論，情緒是一種信號，它可以幫助人們做出有效的反應并激勵人們解決具體的關于身體以及社會生存的問題。由于情緒的復雜性通常發生在涉及矛盾和變化的情況下[3]。因此，當領導體驗到復雜情緒時，這種復雜的情緒會給領導者提供矛盾和沖突的信號，這會促使領導者積極采取對策使自己適應這種矛盾和變化的環境。

依據認知評價理論，每一特定的情緒都會與唯一的認知結構相符合，這種認知結構包含獨特的潛意識評估模式。當領導體驗復雜情緒時，他們會體驗到不同的情緒與認知結構的組合，為能夠更加準確地應對復雜的環境，領導需要仔細分析這些情緒與認知結構的組合，這會拓展領導者的注意資源，從而使領導更加關注周圍的信息和環境。除此之外，復雜情緒給領導帶來的矛盾會促使領導以更加靈活的方式看待這些情緒與認知結構的組合，這會促進領導的認知靈活性。

（二）體驗復雜情緒與領導創造性

依據認知調整理論，個體在積極情緒下更可能會冒險以及在信息加工過程中使用簡單的探索方法，他們更可能會通達不同的知識程序，從而對現有環境不能夠用具體的知識程序進行加工。這會促進他們創造性提升，但是會無意識地缺少努力，缺少分析策略過程。消極情緒會告知個體“消極”或“缺乏積極效果”的威脅，使他們能夠進行更深層次的思考和探索問題的解決辦法，并通達與解決這個問題情境相關的知識程序。這個知識程序可能因此會在記憶中更加通達，這增加了個體在面對其他任務時產生消極情緒的情況下使用此知識程序的可能性。依據該理論，當領導在體驗復雜情緒時，積極情緒能夠幫助領導產生更多的思路，消極情緒能夠幫助領導進行更深入的分析與思考，這將會大大地提升領導以全新角度看待矛盾環境的可能，也更可能提升領導的創造性水平。

三、領導表達復雜情緒對員工的作用

（一）領導復雜情緒的傳染

情緒傳染指個體自動化重復或模仿他人的表情、動作以及其他非語言線索，從而獲得與他人一致的情緒狀態[4]。團隊中的情緒傳染效應已被很多研究所證實，員工可能會主動通常會下意識感覺并最終分享他們領導的情緒。依據無意識的情緒傳染理論和有意識的情緒傳染理論，并結合之前的相關研究，可以推斷領導的復雜情緒會持續影響員工的情緒。此外，權力和地位的差異使領導能夠影響并控制團隊資源和互動模式，領導者能夠更自由地表達自己的復雜情緒，這樣會使領導的復雜情緒更容易傳遞給員工。

1.體驗復雜情緒與員工認知靈活性和創造性

按照之前對領導體驗復雜情緒的論述，當員工被領導傳染而體驗復雜情緒時，復雜情緒會促進員工對周圍信息進行廣泛加工，從而使員工能夠清楚地認識到當前的矛盾環境以及以更加靈活的思維方式思考和平衡矛盾的各個方面，最終使自己能夠適應當前不斷變化的環境。另外，員工對周圍信息的廣泛加工以及對矛盾各個方面的深入思考也會使員工更可能將矛盾雙方以一種新的方式聯系起來，從而能夠進行創造性的思考，以使自己適應環境的變化。因此，員工體驗復雜情緒同樣會提高員工的認知靈活性以及創造性。

2.體驗復雜情緒與員工積極主動性

員工體驗到復雜情緒時，員工會更加關注周圍的信息以試圖適應環境，在評價領導者有效性時，員工也會考慮到領導所處環境的相關信息，充分認識領導所處的環境。在這種情況下，員工在復雜情緒的作用下會積極主動并且努力采取相應措施使自己適應矛盾復雜的環境，這使得員工的積極主動性得以提升。另外，依據資源保護理論，人們總是在積極努力地維持、保護和構建他們認為的寶貴資源，而這些資源的潛在或實際損失，對他們而言是一種威脅。對個體而言，越珍貴的資源獲得難度越大，對其損耗就越敏感，當面臨資源損失時，個體會傾向于首先采取行動防止資源的繼續喪失，以減少損失[5]。當員工體驗到復雜情緒時，這種矛盾、復雜的感覺會使員工感到壓力倍增，使得員工對自己的任務分配較少的注意資源，這會成為員工績效達標，甚至是升職加薪的潛在“威脅”，而升職加薪對員工來說是極其重要的，為避免不能完成任務導致不能升職加薪的結果，員工會傾向于主動采取行動，更加積極主動地完成自己的任務，避免自己因任務無法完成而被降職或減薪。因此，員工體驗復雜情緒可能會提高工作的積極主動性。

（二）員工對領導的復雜情緒歸因

在探究領導者情緒對員工感知領導者有效性的過程中，有研究者提出員工對領導者的意圖歸因會在其中起中介作用。相關研究表明，當決策情境中與啟動內容相關的決策對象模糊時，潛意識的啟動結構（如歸因）會對決策產生影響，這會對隨后的信息過濾及選擇有作用。歸因過程可以解釋情緒對判斷的影響，歸因可以調節情緒啟動對決策的影響。

除情緒傳染作用外，當領導者表達復雜情緒時，員工通常會分享領導者的情緒并探討領導為何表達此情緒，以對領導者表達出的情緒作出正確的反應。員工對領導表達出的復雜情緒進行的情緒產生來源歸因以及領導的性格歸因會決定他們是否接受領導者信息，進而對員工之后行為表現產生影響。

1.員工對領導產生復雜情緒事件來源歸因

員工為對領導者表達出的情緒做出反應，會嘗試弄清楚領導為何表達出這種情緒，他們會測量領導的情緒體驗以及探索引發領導情緒體驗的誘發事件。因此，當領導表達出復雜情緒時，員工很可能會探索領導表達復雜情緒的情緒事件來源，以使自己能夠對領導者所表達的情緒做出正確的反應。在此，我們將導致領導復雜情緒的事件分為兩類：公司內部事件（如市場環境變化）還是公司外部事件（如家庭糾紛）。若員工將領導產生的復雜情緒的來源歸因于公司內部事件，那么員工更可能會通過對領導復雜情緒的事件來源歸因更加深入地認識到領導以及團隊當前所處的情境，并且更可能會深入地感受到領導的復雜情緒，從而更可能受到情緒傳染作用的影響體驗復雜情緒。這樣一來，員工更可能會提高自身的認知靈活性、創造性以及積極主動性，也更可能感知到領導者決策的有效性；反過來，若員工將領導產生的復雜情緒的來源歸因于公司外部事件，那么員工會更可能將更多的注意資源分配給造成領導復雜情緒的外部事件，將更少的注意資源分配到當前團隊所處的環境中，這使得他們更不可能深入地感受領導的復雜情緒，從而更不可能受到情緒傳染作用的影響體驗復雜情緒。這樣一來，員工提高自身的認知靈活性、創造性以及積極主動性的可能也會更小。

因此，對領導表達復雜情緒的情緒事件來源的歸因會影響領導與員工之間復雜情緒的傳染過程，進而會影響員工的工作表現。

2.員工對表達復雜情緒領導的性格歸因

由于復雜情緒的不明確性，當領導表達復雜情緒時，員工并沒有對領導有效性進行推斷的明確依據，因此，領導對于員工來說相當于一個模糊的決策對象，此時員工的潛意識的啟動結構（歸因）就會影響員工對領導者有效性的判斷與評估。優柔寡斷是一種跨情境的決策困難，它是某些個體的一種特質。優柔寡斷是指個體對“缺乏信息”“價值評估困難”以及“結果不確定”等相關決策問題的體驗。這種體驗會使部分個體比其他個體在做出決策時感到更加困難，從而在做出決策過程中更容易表現出拖延、矛盾、猶豫不決、焦慮等行為表現。

如果員工將領導的復雜情緒歸因于領導具有優柔寡斷的特質，那么員工更可能會認為領導者很容易就會表達出復雜情緒，從而更少考慮當前環境的復雜性并更不可能受到領導情緒傳染的影響從而體驗到復雜情緒。這種結果不會促進員工認知靈活性、創造性以及積極主動性的提高，甚至員工會因為領導者的優柔寡斷而對領導者決策有效性進行較低評估；相反，如果員工認為領導者具有低度的或者是不具有優柔寡斷的性格特點，那么員工就更可能會受領導情緒的影響而感受當前的復雜環境，并會積極地加工周圍的信息，這會使他們可能會模仿領導的動作和行為，從而受到領導情緒傳染的影響體驗復雜情緒。這種結果可能會提高員工的認知靈活性、創新性以及積極主動性。

因此，員工對表達復雜情緒的領導的性格（優柔寡斷）歸因會影響領導與員工之間復雜情緒的傳染過程，進而會影響員工的工作表現。當員工對表達復雜情緒的領導性格（優柔寡斷）歸因調節了領導與員工的情緒傳染程度，相比于低優柔寡斷的歸因，員工對領導做出高優柔寡斷的歸因會使員工更少受到領導復雜情緒的傳染。

四、領導體驗和表達復雜情緒對團隊績效的影響

（一）領導體驗和表達復雜情緒對團隊績效的影響

對于一個團隊來講，有一個好的領導無疑是很重要的，領導是否能靈活地看待問題、是否能夠做出創造性的舉措會對團隊的績效產生直接的影響。靈活性和創造性高的領導會為團隊成員指引正確的方向，使得團隊成員能夠有明確的前進方向，最終能夠提高團隊績效。因此，領導體驗復雜情緒會促進團隊績效的提升。

當領導表達復雜情緒時，領導的復雜情緒會傳染給員工，從而使員工體驗到復雜情緒，進而更可能提高員工的認知靈活性、創造性以及積極主動性。當團隊成員的認知靈活性、創造性以及積極主動性普遍提高，團隊成員會更加積極主動地完成任務，團隊成員與領導之間的關系會更加協調，從而能使整個團隊目標一致，積極努力，最終會促進團隊績效的提高。

結合上面的論述與推斷，筆者提出領導體驗和表達復雜情緒對團隊績效影響的模型，具體的模型圖如下所示：

五、展望與總結

復雜情緒被認為是領導者的缺點，但近年來的研究逐漸發現了復雜情緒給領導者帶來的好處。文章對領導的復雜情緒對其自身、員工以及團隊績效的影響進行了一定的探討，并提出領導體驗和表達復雜情緒對團隊影響的機制模型。這個模型不僅體現了復雜情緒對領導自身的積極作用，復雜情緒在領導與員工的傳染過程，領導的復雜情緒對員工的積極作用以及員工對領導的決策有效性評估的影響，也探討了員工的情感以及認知活動對員工自身的積極作用以及員工評價領導者決策有效性的影響過程。對復雜情緒在團隊中的傳染作用以及員工對領導復雜情緒的歸因的影響的探討為情緒與領導力的相關研究提供了一個新的思考方向，這為情緒與領導力的研究做出了一定的貢獻。

（一）研究展望

上述模型探討了領導體驗和表達復雜情緒對領導自身，員工以及團隊的影響，但在整個過程中也可能會存在著其他中介變量和調節變量的影響，對這些變量的探討有助于對該問題進行更加深入的了解，同時也可以為情緒與領導力的相關研究提供更廣闊的研究方向。

1.員工對不同信息的接受程度

有研究表明，矛盾情緒會增加個體對不同信息的接受程度，進而提高個體判斷的準確性。將此結論置于團隊情境中，可以推斷員工受領導復雜情緒的傳染進而體驗復雜情緒時，員工更可能會更多地接受周圍同事提供的關于領導為何表達復雜情緒的觀點，也更可能會搜集所處環境中更多的信息并對其進行加工整合，使自己能夠做出正確的行為。對周圍大量信息的接受也有助于使員工更好地發現不同信息之間的聯系，能夠以靈活的，創造性的思維對公司事務進行思考與處理，進而能夠更加積極主動地完成工作，更好地適應環境。在未來研究中可以充分探究此中介變量的作用，同時對員工接受信息的類型加以考慮。

2.領導者與員工對矛盾信息的共享程度

Rothman and Melwani研究認為，當雙方都有一個共享的優勢點時，員工們可能更傾向于認為情感上復雜的領導者更具有認知上的靈活性，從而與會讓員工對那些表達復雜情緒的領導者做出積極的評價[6]。按照上述邏輯，當領導與員工對矛盾信息高度共享時，員工更可能會正確地認識當前的環境，也更可能會受到領導情緒的傳染而體驗到復雜情緒，這可能不僅會提升員工的認知靈活性，創造性以及積極主動性，也可能會提升員工對領導決策有效性的評價。相反，當領導與員工對矛盾信息低度共享時，員工更不可能會正確地認識當前的環境，也更不可能會受到領導情緒的傳染而體驗到復雜情緒，這可能不僅會降低員工的認知靈活性，創造性以及積極主動性，也可能會降低員工對領導決策有效性的評價。因此，在未來研究中可以充分研究領導者與員工對矛盾信息的共享程度的作用。

（二）總結

基于相關文獻和理論，通過提出領導體驗和表達復雜情緒對團隊影響的機制模型，我們認為，領導體驗復雜情緒不僅會對自己產生積極作用，也會對團隊績效產生積極影響。另外，領導的復雜情緒會傳染給員工，繼而對員工產生積極作用以及影響員工對領導決策有效性的評價，最終影響整個團隊的績效水平。員工對領導情緒來源的歸因以及領導是否優柔寡斷的歸因會使領導者的復雜情緒在領導者與員工之間的傳染程度受到影響。文章探討了復雜情緒對領導，員工和團隊的積極作用，為情緒與領導力的研究提供了一個新的視角。

參考文獻：

[1]郭婷婷，崔麗霞，王巖.情緒復雜性：探討情緒功能的新視角[J].心理科學進展，2011，19（7）：993-1002.

[2]Rothman， N. ， Melwani， S. Feeling Mixed， Ambivalent And In Flux： The Social Functions Of Emotional Complexity For Leaders[J].Academy of Management Review，2016：amr.2014.0355.

[3]Rothman， N. ， Melwani， S. Feeling Mixed， Ambivalent And In Flux： The Social Functions Of Emotional Complexity For Leaders[J].Academy of Management Review，2016：amr.2014.0355.

[4]汪祚軍，侯怡如，匡儀，等.群體共享情緒的放大效應[J].心理科學進展，25（4）：662-671.

[5]曹霞，瞿皎姣.資源保存理論溯源、主要內容探析及啟示[J].中國人力資源開發，2014（15）：75-80.

[6]Rothman， N. ， Melwani， S. Feeling Mixed， Ambivalent And In Flux： The Social Functions Of Emotional Complexity For Leaders[J].Academy of Management Review，2016：amr.2014.0355.