T設計院人才隊伍建設研究

郭婧

[摘 要] 如果國有企業想要得到長期健康的發展與進步，在人才隊伍的建設方面要合理，國有企業人才隊伍的建設是企業增強核心競爭力的一個關鍵因素，也是國有企業朝著良性發展的基礎和前提。企業人才隊伍的建設是一項長期的、持續的工作，因此，國有企業的人才隊伍建設可以說是“任重道遠”。只有堅持正確的科學發展觀及與時俱進的思想管理理念，及時發現并改正企業內部出現的問題，才能使國有企業人才隊伍建設工作穩步進行。因此，文章以T設計院為例，對國有企業人才隊伍建設進行詳細的分析與闡述。

[關鍵詞] 國有企業 人才隊伍 人力資源

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A

一、背景與意義

21世紀是知識經濟時代，人才是企業發展的核心競爭力。現代企業的生存與發展和很多因素都有直接的關系，而企業的勞動者——人力資源是最主要的一個因素。

近年來，特別是隨著國家加大對基礎建設的投資力度以及城鎮化進程的不斷推進，我國的建筑設計行業迎來了非常大的機遇。可是經濟發展方式的轉變，資源節約型、環境友好型社會的建設要求和產業結構的優化升級，也對建筑設計行業提出了新的要求。

設計企業人力資源最基本的兩個特點是知識性和人才密集型。所以，對于設計企業來講，不斷完善人力資源管理以及加大人才隊伍的建設力度，相較其他類型的企業顯得更為重要與急迫。

二、T設計院人才隊伍建設現狀分析

（一）T設計院概況

T設計院是全國知名的大型設計咨詢設計院，業務范圍涉及建筑、公路、市政、風景園林、環境污染防治、文物保護等領域，是目前國內資質涵蓋面最廣的設計咨詢公司之一。

（二）T設計院人才隊伍情況分析

2010年至2019年，員工總數從1412人上升至3598人，設計院技術力量雄厚，建筑、結構、水、暖、電五大專業在人員規模上具有很大優勢。同時，道路、橋梁、景觀三個專業近幾年發展較快，而市場、戰略、管理等復合型人才較為欠缺，各專業發展不均衡。

設計院95%以上的員工有本科以上學歷，54%以上的員工擁有中高級職稱，員工整體素質較高，潛力較大。但正高級職稱人數增長緩慢，且占比不到2%。員工年齡呈現年輕化與扁平化趨勢，領軍型和導向性人才不足，中堅力量相對薄弱。

2019年，設計院本部干部人數占總人數的12.51%，員工任命對人才的保有與激勵起到了一定的作用。但傳統的任免機制，增加了管理成本，未對職務設置的必要性、合理性、公平性進行考量，競爭性不強，管理素質相對欠缺，新陳代謝速度緩慢。

（三）T設計院人才隊伍建設情況

設計院共設有7個職能部門、3個直屬部門、23個直屬生產部門以及9個控股和參股公司。這種垂直管理機制，把權力及責任下發到各院，有效地提高了設計院的運行效率和贏利能力。

設計院招聘采用社會招聘和校園招聘兩種渠道，給予用人部門一定的自主權，有效提高了招聘的效率與匹配度，并且每年的招聘量基本滿足了用人部門的招聘需求。由于沒有結合戰略與人工成本進行需求預測，造成招聘計劃不盡合理，與實際需求不符。由于缺乏專業的評價方法與勝任力模型，用人部門在一定程度上無法客觀地對應聘人員做出判斷，造成部分人員的不穩定與人工成本的浪費。由于用人部門的招聘自主權，存在沒有經過面試直接招聘入司的現象，為用工帶來風險，在一定程度上加劇了勞動爭議率的提高。

2014年，設計院創辦了培訓學院，且已經建立一整套的培訓體系，專業課程豐富，培訓種類齊全。但要解決培訓需求分析與培訓費用預算合理性，以及如何將培訓與企業戰略發展規劃相結合的問題，要切實提高企業中高層管理者的經營管理水平，同時，使一般員工通過培訓真正改進工作績效是當前培訓工作需要解決的難點。

設計院沿用過去重職稱評聘、行政職務等行政事業人事管理方式，沒有與企業的戰略發展規劃相結合。現代企業管理中最重要的是嚴格的管理制度，已經有大部分管理者對制度管理的重要性有了深刻的認識，可實際上，制度的實質性內容非常少，更多的是“套話”。有些制度雖然立了規矩，可是這些規矩執行起來卻十分困難，最終使制度在制定之后只能流于形式。同時，在制定制度的過程中，缺少一定的系統性和難度，這樣很難適應當前的發展形勢，進而使制度多變、失去嚴肅性，最終流于口頭，難以真正達到提升管理水平的目的。

在調研中，90%的干部提出薪酬職級體系上升空間有限、評價標準與類別缺乏合理性、固定薪酬下降等問題。首先，設計院沒有建立員工薪酬結構與管理機制。固定薪酬與員工的職稱、工齡、學歷、職務等直接掛鉤，不再重視員工的能力、業績和崗位價值等因素，這使得企業核心員工出現心理不平衡的現象。另外，固定薪酬以外的薪酬，沒有實施的依據與標準。如果不明確規定員工非固定薪酬部分，等于發放給員工的所有薪酬都是固定薪酬。那么產生的問題一是員工工作業績不達標，或者公司經營業績下滑，也要全額發放員工所有薪酬。二是假期工資基數要全額計算，生病本來只需要發放固定薪酬部分，也要全額發放。三是如果有加班工資，同樣需要全額計算。其次，T設計院目前的薪酬體系對核心員工的激勵機制力度不夠，獎勵的作用較為薄弱。與國內其他同行業無法相比，也不能滿足現代人才發展的需求。因此，無法吸引到更多的復合型人才，也無法讓這些復合型人才長期留在T設計院工作。

在調研中，40%左右的干部提出對員工管理的困境。目前，設計院采用的績效管理機制沒有與員工非固定薪酬掛鉤，無法起到激勵作用。績效管理與績效考核分不清楚，對于績效目標也沒有進行合理的設置。績效管理與戰略實施的不符，不注重員工的參與性與溝通性。考核周期過長，解除一個不合格的員工需要兩年的時間。

（四）上述問題的原因分析

人力資源管理與企業的戰略無法吻合，而人力資源規劃在人力資源管理中有著協調與統領的作用，可以為企業實現戰略目標做好準備，可是在企業中卻缺少人力資源規劃。

市場化改革不到位，成本意識、經濟意識、風險意識薄弱。國有企業由于其國有性，獲得了政府政策上與資金上的大力支持，盈利能力較強，很難真正重視人才的選拔與培養，沒有對人力資源管理予以足夠的重視，導致非專業員工從事著專業的工作。從國企的內部治理來講，由于缺少出資人，法人治理結構也不完整，很多國企并不是正常的市場主體，而是按照“自負盈虧、自我約束、自擔風險”的市場規則運行，可實際上卻全部由企業內部人員掌控，缺少有效的監控制度。

現代企業制度不健全。現代企業管理制度是一個比較系統的管理體系，這其中包括了人員的配置、企業的管理模式、競爭激勵機制、組織協調機制和監督機制等內容。在國企的現代企業管理制度中，人力資源管理是一項非常復雜的管理工作，它要求國企的每一個部門都要大力配合。

完善人才隊伍建設需要一定的過程。人力資源管理的思想和體系在20世紀的70年代已經初步形成，真正引進我國并普及也才是近十年的時間。由于受到了環境、歷史、觀念、技術、體制和資金等因素的制約與影響，在很長的時間里，人力資源管理工作都無法被熟練地應用，只是進行機械化的運作，有很多不適應的地方，尤其是在人才測評技術的運用上，顯得更加盲目與被動。

三、T設計院人才隊伍建設工作展望

（一）樹立科學的人才觀

要堅持“以人為本”的思想觀念。企業要根據公平理論的原則徹底消除不公平感，堅持“以人為本”。同時，也要遵循市場關于人才流動的規律，因為人才流動是社會經濟不斷發展的客觀要求。在市場經濟條件下，人才流動變得更加頻繁，人才總是朝著最能發揮自身作用的方向流動。國有企業更應正視人才流動規律，順應時代要求，形成干部能上能下、擇優錄用的良好機制。

提高公平競爭意識。現如今，市場經濟存在著兩大規律，即公平競爭和優勝劣汰。國有企業只有通過公平的競爭才能夠開闊人才選拔的視野，也只有通過公平競爭，優秀的人才才能得以任用，最終鞭撻后進，淘汰落后。作為國有企業，一定要對公平競爭的重要性有正確的認識，習慣日益激烈的競爭，打破陳舊的觀念，引入競爭的機制，加強國有企業自身的競爭意識。

提倡創新精神。在企業不斷發展的過程中，創新是源源不斷的動力，也是企業不斷發展的潛力。所以，提倡創新精神、選拔培養創造型人才是當今社會的新要求。現如今，不僅要以創造力為主，還要更加注重創新型人才的挖掘。創新型人才能夠把自身的知識、技術和長期積累的經驗，通過創新精神完全運用到實踐中，這也是創新型人才的可貴之處，他們在工作當中善于思考，能夠使企業的生產水平和管理水平得到大幅提升。盡管在我國的經濟中，國有企業處于主導位置，但普遍缺少很強的創新能力。所以，國有企業在選拔企業員工時，需要首先選拔善于創新、勇于創新的員工，如此，國有企業的實力才有可能變得越來越強。

堅持實踐識人的觀點。俗話說“實踐是檢驗真理的唯一標準”，企業在選拔員工的時候也是如此。在被選拔的人群當中，有些人只會說不會做；有的人盡管看起來像是正人君子，可實際上卻經常做一些“小人”的事情？？因此，究竟這個人的工作能力和道德水平是好是壞、是高是低，只有通過細心的觀察與實踐才能得知。國有企業只有通過對員工的實踐活動和工作業績進行實際的監督與考察，才能真正做到“知人善用”。由此可見，國有企業在選拔員工的過程中，要對被選拔員工的實際操作能力和實際的工作業績進行嚴格的考核，在了解員工與識別員工時，必須采用發展的眼光和辯證的觀念。

（二）有效的激勵措施

企業激勵人才有很多的方法，薪酬屬于最主要，也是最為普遍的一種。員工之所以如此看重薪酬，主要是因為他們覺得薪酬不僅代表著工作能力，還代表著自身的價值。對于國有企業而言，合理確定薪酬，能對選人、用人、留人起到不可估量的作用，應考慮到收入的公平和效率問題。對于核心人才，滿意是最主要的一個因素，應該根據員工的工作經驗與工作能力確定最終的薪酬，而且同時要為了確保其穩定性而高于外部的薪酬，這樣才能預防人才的流失，并且讓企業長期擁有核心的競爭力。對于普通的通用型人才，要根據市場的實際情況以及工作績效確定薪酬。對于特殊的人才以及極為稀缺的人才，應該堅持互惠互利的原則，通過員工為企業所帶來的價值決定員工最終的薪酬，這時可以采用年薪制或者是分紅制，當然，也可以和員工協商最終的薪酬如何分配。

績效管理的最終目的是調動員工對工作的積極性，而不是為了進行考核。國企當中，要依照員工類別的不同，有針對性地制定相應的考核模式和指標。考核企業核心人才的時候，要把企業的業績當作考核的總指標，把市場占有率、成本控制率和技術創新等當作是具體的指標，但是企業戰略性指標、業績性指標都不會在短期內見到成效，所以，應該適當延長考核的周期。對于普通員工而言，要采用普通的考核辦法，縮短考核的周期，而考核內容也要以工作態度、工作過程和工作結果為主。對于特殊的人才要按照合同的內容執行，企業在分配給員工具體的工作及任務時，應與員工提前簽訂勞動合同，并嚴格按照合同的內容進行監管。

（三）加大人才引進力度

目前設計院正處于上升階段，業務市場的擴大，使人才需求正在不斷地增加，這時就需要多多引進人才，并對有能力的人才進行篩選，無論從技術方面還是從管理方面，都需要積極吸納高端人才，改善人才結構。

（四）施行人才選拔工作的監督問責機制

國有企業在選拔干部的過程中，缺乏有效的監督與問責。提高國有企業公開選拔干部工作的公正性與透明性，應對選拔過程施行多方位的監督，不僅要在公開選拔的過程中廣泛聽取大家的意見和建議，還要對新選拔的領導干部進行考核。

國企在進行公開選拔時，要全面開展監督工作，加強干部選拔任用責任制的落實情況。雖然國家在干部選拔方面已經出臺了一些政策，對造成嚴重后果的當事人要追究其最終的責任，可是在真正執行的過程中，因為對國企特有的工作模式及相關的責任主體沒有明確的規定，所以，對于用人失察的相關負責人，很少追究其責任，這在某種程度上加大了國企選拔干部的隨意性和發生以權謀私情況的概率。

除上述內容外，還需要對相關的問責政策進行不斷更新，要求責任人必須要承擔相應的責任。在選拔干部工作中，要對報名、測試、錄用等過程進行如實的記錄，按照相關的規程，建立全面的檔案，這就為干部選拔任用的問責制度提供了充實的依據。如果發現有違規情況，在追究其責任的同時，也要明確責任主體，依據出現問題的具體原因以及責任的大小進行相應的處理，只有監督與問責并舉，才能真正實現“選賢與能”。