再造大潤發

陳賦明

1998年，大潤發在上海開設了第一家大賣場。在此后十幾年里，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權加門店分權的混合管理模式，大潤發成為了中國規模最大的零售商。

2013年，大潤發啟動線上業務，開始了互聯網化、數智化的探索。獲得阿里投資后，大潤發的數智化轉型進入了快車道。到今天，大潤發414家大賣場都完成了數字化改造，并通過大潤發優鮮App、淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個端口，為門店周邊顧客提供到家服務。截至目前，大潤發線上會員已有1，000多萬，線上日單量接近40萬筆，線上銷售額占到總銷售額的20%。

從大潤發的數智化轉型實踐來看，它在云端遷移、觸點數字化、組織協同合作、數據驅動業務、智能化決策等方面都進行了積極的探索，并取得了顯著的效果。

把自己送上云端 大潤發的基礎設施系統采用的是分布式架構。但是，這種架構適合于傳統的線下零售。在推出線上業務后，大潤發形成了混合式系統架構，既有原來門店的分布式架構，又有能夠實現線上線下一體化的云端集中式架構。

獲得阿里投資后，大潤發將原來部署在第三方云上的系統和設備遷移到阿里云上，原來的云架構變成了本地IDC+阿里云的混合云。

大潤發CTO陳俞安透露，大潤發準備用兩三年時間，把原來線下的系統都搬到阿里云上，將現在分布式和集中式混合的系統架構，徹底升級為部署在云端的集中式架構。同時，現在的IDC會在服務器到期后不再購置新機器，部署在IDC的業務系統則會遷到阿里云上。到那時，IDC+阿里云的混合云配置，就會變成純阿里云。

用數字化連接所有顧客 數智化轉型的一個核心動作是獲取數據，換句話說，所有業務流程和觸點都要做到在線化、數字化。

大潤發在成立之初，就導入了ERP系統，使門店的業務流程基本實現了信息化，供應鏈、商品、交易、會員等數據都沉淀在系統中。

后來，大潤發將自營電商轉型為門店配送業務，并形成了優鮮App、淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個線上端口。目前，大潤發所有414家門店都已接入一小時配送到家服務，有200多家門店已上線天貓超市半日達服務。

對于線上用戶，大潤發各個門店安排了專人建群、維護和運營。他們為來自不同端口的線上用戶分別組建了小優群、小淘群和小餓群，目前小優群有25萬會員，小淘群會員接近40萬。

在拓展線上銷售端口的同時，大潤發也對所有門店實施了新零售改造。門店使用了阿里云POS機和自助收銀機，既打通了跟阿里的商品和庫存數據，也將門店支付環節變成了消費者數字化觸點。

讓業務運營實時在線 為了保障線上線下全渠道業務高效、流暢的運營，大潤發建立了一個業務中臺。這個業務中臺之前部署在大潤發的IDC+第三方云的混合云上。獲得阿里投資后，大潤發在門店引入了阿里云POS機，并接入了淘鮮達項目，就把業務中臺遷到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中臺進行交互。未來，等到混合云變成全部阿里云的時候，大潤發業務中臺也會集中到云端。

大潤發還用數字化、移動化手段重構了門店的底層效率。它利用PDA設備，把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業，都做成了移動化管理。它還開發了一個店總參謀App，店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

用數據驅動運營 ERP系統讓大潤發門店基本實現了信息化，而利用系統中沉淀的進銷存數據，大潤發建立了非常強大的商品管理能力。

在推出線上業務后，大潤發在自己的混合云上建立了數據中臺。只是這個中臺采用開源系統，存在一定的安全性風險。目前，大潤發正在跟阿里合作，在阿里云上重建數據中臺。

以前，大潤發開新店，往往憑經驗和商圈用戶分析來選址?，F在，借助阿里的產品和工具，大潤發可以預判新店周邊有多少用戶，分布在哪些區域。開店后，可以很清楚地知道周邊用戶已經開發了多少，滲透率如何，購買頻次如何，偏好哪些品類等。這些信息，對于后期門店和線上的商品選擇、商品結構、促銷運營、用戶運營等，都很關鍵。

讓決策告別直覺和經驗 在陳俞安看來，接下來十年IT技術發展的方向，是智能化。他認為，數智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多，比如線上訂單預測。

起初，大潤發預測線上訂單都用人工，準確率大概在90%。2019年年初，大潤發開始嘗試利用阿里的智能系統進行預測。經過一年多的調整和學習，大潤發現在已經全面啟用智能系統預測訂單，準確率超過了人工。

在數智化轉型上，大潤發接下去要做的，是構建一個基于云架構的更主動、更智能的IT系統，同時，利用阿里的資源和能力來培養大潤發的智能化能力?！爱斘覀冇羞@樣的能力的時候，我們的決策就會比其他零售企業快一些，經過日積月累，差距就會越來越大。”陳俞安憧憬道。

陳賦明

1998年，大潤發在上海開設了第一家大賣場。在此后十幾年里，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權加門店分權的混合管理模式，大潤發實現了爆發式的增長。

到2009年，大潤發已在全國21個省市及自治區開設了143家門店，年營收達到404億元，單店業績超過3億元。作為獨立零售品牌，大潤發超過家樂福和沃爾瑪，成為了中國規模最大、運營效率最高的零售商。事實上，自那時起，大潤發就一直保持了中國零售業領頭羊的地位。

不過，就在大潤發登上零售業寶座的同時，中國的消費市場環境正在醞釀著一場大變局。

2010年開始，電子商務在中國迅速發展。歐睿統計數據顯示，2012年～2017年，國內標準超市和大賣場零售額的年均復合增長率分別為2.31%和1.39%，與此相對照，電子商務推動的網絡零售額年均復合增長率達到了45.7%。截至2017年底，標準超市和大賣場的零售額分別占全部零售業態的17.1%和5.2%，而網絡零售占到了23.8%，超過標準超市成為第一大零售業態。

電子商務的興起，帶來的不僅是新的零售業態，還有消費者購物習慣的改變。由于通過互聯網幾乎可以購買所需的一切商品和服務，消費者尤其是年輕人開始選擇在網上購物，而不是去線下實體門店。這可以從大賣場的消費者畫像中看出來。在大賣場里，來購物的十有八九都是年紀偏大的人群，年輕人的身影越來越少。這與年輕人作為社會主流消費人群的事實，顯然是相悖的。

這些變化很快就波及了大潤發。2011年開始，雖然大潤發總營收仍在持續增長，但作為商超行業最重要的經營指標，同店銷售增長趨緩，并在2014年進入了負增長。據大潤發母公司高鑫零售2014年年報顯示，同店銷售增長減少，主要原因在于整體消費市場增長放緩、用戶消費渠道更加多元化。

面對年輕消費者的不斷流失，傳統大賣場該何去何從？

時任大潤發董事長的黃明端很清楚，大賣場要生存下去，必須進行轉型升級，最核心的問題就是，怎么能夠與年輕消費者建立連接。既然年輕消費者都去了線上，大賣場也必須到線上去。

于是，2013年底，大潤發上線了自營B2C電商飛牛網，開始了互聯網化、數智化的探索。然而，這條路并不好走。高倉儲成本、高履約成本、高流量成本、低配送效率，讓飛牛網陷入持續虧損的窘境。

3年后，飛牛網轉型，以店倉合一的模式，兵分兩路，探索線上線下整合。一路是開發大潤發優鮮App，為門店周邊5千米內的顧客提供B2C生鮮一小時到家服務，滿足年輕消費者的購物需求。另一路是推出大潤發e路發App，為門店周邊的中小超市、餐飲、娛樂、企事業單位等提供B2B進貨服務。

2017年底，阿里巴巴投資高鑫零售，大潤發的數智化轉型進入了快車道。到今天，大潤發在中國大陸地區開設的414家大賣場都完成了數字化改造，除了大潤發優鮮App，還通過阿里系的淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個端口，為門店周邊5千米內的顧客提供一小時到家服務，為5～20千米內的顧客提供半日達服務。

截至目前，大潤發線上會員已有1，000多萬，其中20%～30%與線下門店會員重疊。線上日單量接近40萬筆，線上銷售額占到總銷售額的20%，未來希望能達到50%以上，相當于再造一個線上版大潤發。2019年，大潤發生鮮電商實現全面贏利，并且同店銷售增長指標在連續5年的負值之后開始轉正。

數智化的核心在于數據，用數據來驅動業務運營、提高運營效率、實現決策智能化，是數智化的最終目標。要獲得數據，就需要利用互聯網技術和硬件設備，把業務運營的所有流程和所有觸點都做到在線化和數字化。而要提升業務運營效率，也會對組織能力提出更高的要求，需要組織內部以及組織與外部之間實現更流暢、更高效的協同合作。同時，伴隨著線上線下全渠道的業務融合，需要更具彈性、更安全、更可靠的云服務來保障運營效率和穩定性。

從大潤發的數智化轉型實踐來看，它在云端遷移、觸點數字化、組織協同合作、數據驅動業務、智能化決策等方面都進行了積極的探索，并取得了顯著的效果。

把自己送上云端

截至2020年1月，大潤發已在中國開設了414家大賣場，遍布華東、華北、東北、華中、華南五大區域，服務覆蓋全國29個省市及自治區，擁有10多萬名員工和10萬多名導購，每天為400多萬顧客提供服務。為了方便管理，也為了避免可能的斷網給門店生意帶來影響，大潤發的基礎設施系統采用了分布式架構，區域總部系統、門店系統、POS機系統都是相對獨立的，基本上每個門店都有自己的一臺服務器?？偛肯到y和門店系統之間并不是實時在線，它們之間的信息交換是以日結的方式批次上傳或下達。每天的交易數據由各門店獨立匯總，然后定時上傳到總部系統；總部要開展各種活動，或新增商品，也是按日批次將信息下達給各門店系統，門店對信息進行處理后，再推送到POS機系統。任何一個環節的斷網，都不會影響生意的正常運轉?！斑@樣的系統架構，對傳統零售連鎖企業來說都是必備的，否則就做不了生意。”大潤發CTO陳俞安說。

經過20多年的優化，大潤發的這套系統已經運轉得非常流暢，并且融合了許多成熟的管理機制，這些共同幫助大潤發成為了國內最大的零售商。但是，系統再好，也只是為傳統的線下零售而生的。當新的時代推動傳統零售企業轉型升級，需要它們到線上做生意，實現線上線下一體化的時候，一道坎擺在了它們面前——分布式架構無法支撐線上生意，更無法適應線上線下一體化。

陳俞安解釋說，如果零售企業要在線上做電商，面對的就是全國的用戶、全國的庫存，在這種情況下，系統彼此獨立的分布式架構是無法發揮作用的，只有集中式架構才能統一對接用戶，提供準確的庫存信息。如果零售企業想基于LBS，以店倉合一的模式，給門店周邊的用戶提供到家服務，不僅需要集中式架構來承接所有用戶的App或第三方平臺，還需要讓部署在集中式架構中的業務系統與每個門店的系統進行數據交互，這樣，就構成了一個混合式架構，即一部分業務系統在集中式架構中，一部分業務系統在線下的分布式架構中。所以，“如何從分布式架構，跨越到能夠做線上生意，甚至實現線上線下一體化，是傳統零售企業需要邁過的一道坎，邁不過去，就做不了這個生意”。

大潤發在2013年做飛牛網的時候，這個業務跟線下大賣場業務是分開的。飛牛網團隊自建線上商城和全國大倉，還搭建了一個本地IDC（互聯網數據中心），飛牛網的系統就集中部署在IDC上。因為是做電商，飛牛網有各種各樣的促銷活動。一有活動，平臺流量就猛增。為了避免沖垮本地IDC，飛牛網還使用了第三方云服務，形成一個本地IDC+云的混合云配置?！爱敶蟠俚臅r候，我們就租用云服務器，實現彈性擴展。活動結束，就停用?！标愑岚舱f。

但是，對于大潤發來說，飛牛網的自營電商模式面臨諸多挑戰。大潤發新零售事業部總經理吳春相坦言，首先，大潤發經營的是快消品，往往單價低、體積大，所以大倉的倉儲成本很高。其次，商品從大倉到顧客手中，一路要經過第三方物流的多次中轉，整個履約配送成本也很高。還有，商城的拉新成本超出想象，而且顧客留存率極低。最后，快消品是顧客急需的商品，但飛牛網只能提供次日達，配送時效性不夠。所以，幾年時間里，飛牛網的營業額在往上走，但是虧損始終沒有收窄。

“其實，我們內部一直在討論，這個模式該怎么走下去，可就是看不到能夠改進的點。”陳俞安說。2016年，盒馬出現了。這種以門店為中心、線上線下一體化的新零售模式，讓大潤發看到了機會，因為這種模式比較匹配大潤發的核心優勢——供應鏈和門店網絡。

于是，大潤發決定轉型，開發了大潤發優鮮App和e路發App，分別為門店周邊的消費者和企業客戶提供到家和進貨服務。由于線上訂單需要線下門店發貨配送，所以，集中部署在混合云上的線上零售業務系統需要與每家門店的業務系統，進行會員、支付、庫存、營銷、物流等數據的交互，由此形成了混合式系統架構，既有原來門店的分布式架構，又有能夠實現線上線下一體化的云端集中式架構。

2017年底，獲得阿里巴巴投資后，大潤發開始將部署在第三方云上的系統和設備遷移到阿里云上，利用阿里云ECS、RDS、ARMS等產品提供的彈性后臺計算、可擴展網絡帶寬等強大能力，更安全、更可靠地保障線上線下一體化業務的穩定運行。大潤發原來的云架構由此變成了本地IDC+阿里云的混合云。

說到上云的好處，陳俞安舉了一個例子。今年疫情期間，大潤發做了一個線上線下聯動的預售活動，預售的是一款極為熱銷的商品，在任何渠道幾乎都是秒殺的。此次活動中，用戶先在大潤發優鮮App上下單預定，然后到門店提貨，這樣可以減少用戶在門店的逗留時間。大潤發把預售系統部署在本地IDC上，由于對活動沒有做過多宣傳，前兩次預售進行得還算平穩，到了第三次，洶涌的流量一下子沖垮了服務器，導致大潤發優鮮App上的正常用戶都無法下單。于是，大潤發就把預售系統整個遷到了阿里云上面，并為此次預售擴展了36臺云服務器，以應對峰值流量。

“遷移加部署這36臺服務器，一個禮拜就做完了。如果還是用本地IDC，光跟廠商下單買36臺機器，就得一兩個月才能到貨?，F在，做任何活動，如果發現進來的流量很大，我們就把阿里云上的資源加大，等于企業應對外界變化的彈性變大了?！标愑岚惭a充道。

當然，無論是混合式系統架構，還是混合云，都不是大潤發的最終目標。陳俞安透露，大潤發的混合式架構相當復雜，數據流轉需要從總部到門店，門店到云端中臺，云端中臺再到阿里中臺，中間只要有一個地方斷開，整個系統就會出問題。所以，他們希望能夠簡化數據流轉路徑，而要做到這一點，只能把所有系統都集中到云上，這樣就能直接在云里進行操作。為此，大潤發準備用兩三年時間，把原來線下的系統都搬到阿里云上，將現在分布式和集中式混合的系統架構，徹底升級為部署在云端的集中式架構。

同時，現在的IDC會在服務器到期后不再購置新機器，部署在IDC的業務系統則會遷到阿里云上。到那時，IDC+阿里云的混合云配置，就會變成純阿里云。

用數字化連接所有顧客

數智化轉型的一個核心動作是獲取數據，換句話說，所有業務流程和觸點都要做到在線化、數字化。

大潤發在成立之初，就導入了ERP系統?！耙驗橐鲞B鎖、做規模化，底層就需要一套信息化系統來支撐，這樣，你才可能在上海管理華南的門店?！标愑岚舱f。有了ERP系統，再加上多年的功能開發和優化，大潤發線下門店的業務流程基本實現了信息化，供應鏈、商品、交易、會員等數據都沉淀在系統中。

2013年，面對電子商務的猛烈沖擊，大潤發開始探索線上零售，推出了飛牛網自營電商，以期觸達日益壯大的線上消費群體。但是，飛牛網這種模式挑戰太大，在連續虧損幾年后，大潤發看到了新零售的機會，于是，放棄自營電商的想法，將飛牛網轉型為線上線下融合的門店配送業務。消費者通過大潤發優鮮App，可以享受最近門店的一小時到家服務，商戶則可以通過大潤發e路發App，獲得最近門店的次日達進貨服務。

不過，無論是大潤發優鮮還是e路發，拉新能力有限，其用戶大多來自線下門店的原有用戶。阿里的投資則為大潤發打開了一個廣闊的線上市場。2018年3月，大潤發開始接入淘寶的淘鮮達項目。跟大潤發優鮮一樣，淘鮮達項目也是針對生鮮食品的1小時到家服務，所以，對大潤發來說，等于在大潤發優鮮App的基礎上，又多了一個觸達線上消費者的端口。更重要的是，這個端口位于手機淘寶上，后者的巨大流量不僅給大潤發門店帶來了可觀的線上銷售，也讓大潤發迅速獲得了大量的新用戶。

此后，大潤發又入駐了餓了么平臺，還與天貓超市達成“共享庫存”的合作，為門店周邊5千米內的用戶提供一小時達服務，為5～20千米內的用戶提供半日達服務，進一步擴大了大潤發的線上流量和用戶數量。

至此，大潤發的新零售業務就有了四個線上端口，消費者可以選擇任何一個端口下單。門店收到來自不同端口的訂單后，會通過同一個履約系統進行配送?！拔覀兦岸瞬灰粯?，后端完全一樣。我們把鄰近社區的訂單合成一批，交給一個小哥去送，訂單夠密集，配送效率才高?！标愑岚步忉尩?。

截至目前，大潤發所有414家門店都已接入一小時配送到家服務，有200多家門店已上線天貓超市半日達服務。線上用戶數已突破3，300萬，活躍用戶數超過1，000萬；e路發商戶數超過53萬，活躍商戶接近24萬。據吳春相介紹，線上四個端口的用戶人群雖有部分重疊，但總體區隔明顯。大潤發優鮮以家庭用戶為主，大部分是大潤發的忠誠用戶；淘鮮達和天貓超市主要是白領階層；餓了么則屬于更年輕的外賣群體，主要購買零食和水果。

對于線上用戶，大潤發各個門店安排了專人建群、維護和運營。他們為來自不同端口的線上用戶分別組建了小優群、小淘群和小餓群，目前小優群有25萬會員，小淘群會員接近40萬。大潤發每個區域總部都有一個用戶運營部門，他們會依據新品促銷或一些節日性活動，設計運營方案，產出內容，然后給到門店，由門店人員推送到群里。如果用戶有什么問題，也可以在群里幫他們處理解決。“這些群里的會員在購物頻次上，要遠高于整體線上用戶。”吳春相說。

除了線上的數字化端口，大潤發也在嘗試社區團購模式來觸達更多用戶。一方面，大潤發跟菜鳥合作，由后者把菜鳥驛站的站長發展成團長，讓他們去建立和運營社區團購群，然后在小程序下單，由大潤發門店統一配送到社區。另一方面，大潤發自己也組建了專門的團隊來開發團長，還有e路發的業務代表也可以開發團長。

在拓展線上銷售端口的同時，大潤發也對所有門店實施了新零售改造，使它們具備線上運營能力。門店使用了阿里云POS機和自助收銀機，既打通了跟阿里的商品和庫存數據，也將門店支付環節變成了消費者數字化觸點。

為了提高揀貨效率，在20分鐘之內完成場內揀貨，門店安裝了懸掛系統，并部署了快揀倉。陳俞安解釋說：“門店貨品，尤其是生鮮品和快消品，基本上都是線上線下共用的。對于周轉比較快的貨品，有可能出現的情況是，線上顧客下單了，門店還沒來得及揀貨，貨品就被門店顧客買走了，或者貨品已被門店顧客放入了購物車，但還沒有結賬，線上庫存仍顯示有貨。為了避免類似的缺貨，我們對周轉慢的長尾貨品不做區隔，對周轉快的貨品，就專門建了快揀倉進行物理區隔。目前，我們出貨的缺貨率在0.6%左右?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2020/10/27/qkimagessyplsypl202010sypl20201021-2-l.jpg"/>

大部分快揀倉的面積在300平方米，可以容納3，000多個品項，以生鮮品、奶制品、飲料等為主，也包括了熱銷的日用品和特價商品，出貨占比達到80%～90%?？鞉}根據大數據來指導貨品種類、擺放位置和庫存數量。倉內揀貨動線經過設計，能減少揀貨員來回揀貨的頻次。

讓業務運營實時在線

為了保障線上線下全渠道業務高效、流暢的運營，尤其是大潤發在線上有多個零售端口，又要對接線下各個門店的分布式系統，大潤發需要一個中間的系統來實現線上線下的對接和交互。

2017年上線大潤發優鮮App和e路發App，開始做新零售時，大潤發就建立了這樣的一個中間系統，并稱之為大潤發中臺。這個業務中臺當時部署在大潤發的IDC+第三方云的混合云上。獲得阿里投資后，大潤發加快數智化進程，在門店引入了阿里云POS機，并接入了淘寶的淘鮮達項目，于是就把業務中臺遷到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中臺進行交互。未來，等到混合云變成全部阿里云的時候，大潤發業務中臺也會集中到云端。

現在，業務中臺以秒級速度實時跟大潤發優鮮App、餓了么、阿里中臺進行交互，同時也跟所有門店的業務系統進行交互，以獲取庫存、價格、商品、物流等數據。只是大潤發門店的ERP系統是單機系統，沒有服務能力，所以大潤發又在各個門店部署了一套本地系統，作為業務中臺和門店系統之間的中轉站。

通過云端的業務中臺，大潤發實現了多渠道業務同時上線，并能夠進行統一的資源管理、數據管理、運營管理、業務管理，有效推動了整體業務的穩定增長。到 2019年底，大潤發線上零售業務已經實現贏利，而門店的同店銷售增長也開始轉正。

在全渠道新零售業務卓有成效的同時，大潤發也在用數字化、移動化手段重構門店的底層效率。以前，由于采用ERP系統，門店的移動管理比較少。每天，基本上都是一早打出一大堆報表，分發給門店相應的人員，他們拿著報表去做上面列出的任務，所有任務做完，再把報表交回?，F在，大潤發利用PDA設備，把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業，都做成了移動化管理?！昂芏喙ぷ骺梢酝ㄟ^系統分派到相應人員的PDA上，他們接到任務去完成，然后直接在設備上點擊上報就行了?！标愑岚步忉屨f。大潤發還開發了一個店總參謀App，店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

大潤發414家門店，覆蓋全國29個省市及自治區，擁有10多萬員工和10多萬導購，組織既龐大，又分散，這對內部溝通協同帶來了很大的挑戰。而釘釘的引入大大改善了這種情況。

“對我來說，釘釘最大的好處是方便找人，因為我們組織太大了，人都分散在各地。現在，我要找某個店總，通過釘釘上面的組織架構，很容易就能找到他，而且他也可以知道我是誰。今年疫情期間，我們要召開全國會議，在釘釘上按一下鍵就能馬上聯系到所有人進行視頻。釘釘讓我們的效率提升了很多?！眳谴合嗾f。

新零售部副總經理扈慶芬表示，大潤發的內部溝通、考勤、通知、報表、公文簽核等日常工作，基本上都放到了釘釘上，實現了移動辦公。原來，很多培訓都在線下進行，差旅成本、時間成本很高，現在借助釘釘上的云課堂，成本大大降低。而且，在線化以后，有多少人參加培訓，課程有沒有學完，有沒有參加考試，都一清二楚?！耙咔槠陂g，出差不方便，我們就把所有培訓都轉到了釘釘上，一季度的線上培訓數量比去年一年還多?！?/p>

用數據驅動運營

ERP系統讓大潤發門店基本實現了信息化，而利用系統中沉淀的進銷存數據，大潤發建立了非常強大的商品管理能力?！霸摬少徥裁瓷唐罚膫€商品賣得好，哪個商品賣得不好，怎么對商品進行管控，這是我們做連鎖大賣場最厲害的地方?！标愑岚舱f。

不過，除了進銷存，其他數據比如會員，更多時候就只是數據了。正如吳春相所說的，對于顧客，大潤發只知道量，不知道質；知道這個區域有多少顧客、一周來幾次，但不知道他們是誰、什么性別、多大年紀、有什么偏好。所以，很多數據只是輸出一些統計報表，供業務決策參考，離真正的數據處理、挖掘和應用相距甚遠。

2014年，大潤發推出飛牛網，開始做線上。“我們知道，在線上，人跟交易是要關聯的，而且是單個人和他的交易，所以，我們需要把交易都抽取上來?！标愑岚舱f。剛好，當時大數據技術已經成熟，大潤發就利用一個大數據開發框架，在自己的混合云上建立了數據中臺。只是這個開發框架采用開源系統，存在一定的安全性風險。

所以目前，大潤發正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大數據開發平臺和MaxCompute大數據計算服務，在阿里云上重建數據中臺。預計今年年內，大潤發會先把會員、交易、履約等相關數據導入新的數據中臺。到那時，大潤發就可以利用顆粒度更細的線上會員畫像，實現個性化精準營銷。

以前，大潤發開新店，往往憑經驗和商圈用戶分析來選址?，F在，借助阿里的產品和工具，大潤發可以預判新店周邊有多少用戶，分布在哪些區域。開店后，可以很清楚地知道周邊用戶已經開發了多少，滲透率如何，購買頻次如何，偏好哪些品類等?！斑@些信息，對于后期門店和線上的商品選擇、商品結構、促銷運營、用戶運營等，都是蠻關鍵的?！膘钁c芬說。

對于線上訂單的履約配送，是大潤發和蜂鳥即配合作來完成的，整個過程完全靠數據來驅動。當大潤發門店系統收到線上多個端口的訂單后，會自動將訂單分派給揀貨員，后者根據PDA上顯示的訂單信息分區揀貨。揀完貨、打好包后，揀貨員在PDA上點擊完成，訂單信息就會自動流轉給蜂鳥的智能調度系統，由系統自動通知騎手進行派單。

蜂鳥為大潤發定制了駐店配送模式，以提高配送效率和服務質量，目前配送準點率達99%。同時，蜂鳥系統會根據訂單覆蓋區域、配送路線，將同一區域的多個訂單集合起來，交給一個騎手進行配送，不僅極大提升了配送效率，也增加了騎手收入。

讓決策告別直覺和經驗

在陳俞安看來，接下來十年IT技術發展的方向，是智能化。人工智能在20多年前就有了，只是在應用層面還不是那么成熟。而最近幾年，人工智能技術已經相當成熟，也有了成功的案例，雖然還沒有那么普及。所以，他相信往后十年，能夠建立數智化能力的企業，就會生存下去。

他還表示，數智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。大潤發雖然有一套完整的ERP系統，能產出很多報表，但這些報表只是資料和信息。閱讀這些資料和信息，然后把它們轉換成一個恰當的決策，基本上還是靠人。當然，決策也分不同層次，有些屬于日常型決策，有些屬于業務型決策，有些則屬于戰略型決策。實現智能化以后，日常型和業務型決策是可以被取代的，這樣，經營效率會更好。

比如，大潤發做一小時到家業務，有兩件事很重要。一是，庫存要準確，因為顧客下單后一小時就要送達。二是，要有足夠人力來配送訂單。而要滿足這兩個條件，就得提前儲備庫存和人力。但是，儲備多少才夠呢？要回答這個問題，大潤發必須盡可能準確地預測訂單。

起初，大潤發預測線上訂單都用人工，提前一個禮拜，一家店一家店進行預測，準確率大概在90%。去年年初，大潤發開始嘗試利用阿里的智能系統進行預測?！皠傞_始，智能預測有點笨，準確率在70%～80%，有時只有60%多，因為它需要考慮很多決策因子，需要不斷用數據進行訓練?！眳谴合嗾f。

經過快一年的調整和學習，今年4月1日，大潤發開始全面啟用智能系統預測訂單，而且預測的是每個門店每天的訂單，準確率已經超過人工。“有了準確的訂單預測，我們就能提前準備好庫存和人力，經營效率就會得到優化。后面，我們會繼續對智能系統進行調整，讓它學習新的東西，希望未來預測能達到小時級。”吳春相補充道。

陳俞安認為，智能化帶來的是效率的提升。大潤發是流通商，一頭連著消費端，一頭連著供給端，兩端之間就像一個管道，常常會有堆積的地方。如何通過一個更有效率的系統，讓這兩端之間不要有任何堆積，又能順暢地流通，是大潤發應該去做的事情。比如，現在，門店跟總部的交互是日結，總部收集信息后反饋給廠商可能需要兩三天，然后廠商再發貨可能是一周以后的事了。這段供應鏈的信息流通其實是遲緩的。將來，在互聯網和智能化的架構下，如果信息流通能變成秒級，這對整個供應鏈以及企業的經營管理會帶來什么樣的影響，是值得探索的。

所以，在數智化轉型上，大潤發接下去要做的，是構建一個基于云架構的更主動、更智能的IT系統，同時，利用阿里的資源和能力來培養大潤發的智能化能力?！爱斘覀冇羞@樣的能力的時候，我們的決策就會比其他零售企業快一些，經過日積月累，差距就會越來越大?！标愑岚层裤降馈?/p>