存量時代的增長戰略

鄭曉丹

無論從全球還是國內來看，增量時代已經結束，存量時代正在到來。

在服務各行企業的過程中，原色咨詢真切感知到企業增長越來越困難，于是在幾年前就開始研究“存量時代如何增長”這個重要課題。我們認為，在存量競爭的新時代，對于大部分行業來說，創新驅動的落腳點應該是效率領先，而不是增速領先。效率不再是規模增長的果，而應該是進一步增長的因。

通過多年的研究和客戶實踐，我們總結提煉了一個“效率驅動增長框架”，可以幫助以規模經濟收益者（而不是差異化）作為競爭戰略的企業實現效率轉型。

第一步：構建數據文化 任何轉型和變革都需要組織文化的支撐。數據是規則化建立的核心基礎，再把它上升到文化價值觀層面，才能更有效地抵抗組織熵增。同時，效率型增長所要求的精細化管理，天然需要數據整合分析來支撐。所以，在實施效率轉型之前，先要構建數據文化。為此，除了必要的文化診斷和廣泛溝通，關鍵是要找到適合企業的有效手段，并落實到組織縱向管理或橫向協同上。

需要強調的是，數據文化的構建是一個持續性的工作，但打造出一定的數據文化，是效率轉型必不可少的第一步。

第二步：定位北極星指標 北極星指標意指這個指標會像北極星一樣指引團隊朝著共同目標努力。在效率轉型中，我們建議企業構建最小經營單元的管理利潤表，并拆解成一系列面向最小成本對象的效率動因指標。然后，拷問自己，哪一個指標變量在現階段最能帶來競爭優勢。這個指標變量就成為效率轉型的北極星指標。

第三步：組織人才升級，持續推進數字化 構建了數據文化，定位了北極星指標，接下來就該進入效率提升的實戰了。在效率驅動增長框架中，組織人才升級、數字化營銷和數字化運營是獨立的三塊，但在效率提升實戰中，這三塊緊密關聯，需要同步規劃和推進。要通過組織人才驅動來推進數字化，我們的建議是建立專業和工程相融合的敏捷性組織。

第四步：挖掘短鏈數字化創新業務機會 轉型的最佳土壤是一個體系獨立的新業務，突破性的效率提升也往往出自這樣的土壤。因此，產業領先者在持續推進效率轉型第三步的同時，要有意識地挖掘數字化創新業務機會。而企業數字化轉型有幾條不同的路徑。無論是數字化重塑，還是全鏈數字化業務，這兩條路都比較艱難。所以，我們建議走第三條路，即短鏈數字化業務，把企業價值鏈的某個環節分拆出來變成一個獨立業務，營銷端或運營端的都可以。

對許多中國企業來說，即使是產業的相對領先者，其企業效率還是有很大潛力可挖。而到了存量時代，通過挖掘效率潛能來實現企業進一步增長，就不只是錦上添花，而且是企業戰略的核心。

鄭曉丹

近幾年，國際政治環境的各種沖突和不確定性，讓“逆全球化”成為熱詞。從全球貿易數據看，2017年全球貿易中70%是中間產品，這說明全球各國的供應鏈已經深度融合，短期內很難通過政治或其他手段筑起貿易高墻。但是，把眼光拉長并換個角度來看，可以發現2011年以來，全球貿易額增速只是實際GDP增速的1.1倍，而在1990～2007年間，全球貿易額增速是GDP增速的2.1倍。由此可見，全球貿易在10年前就開始從增量時代轉入存量時代。

回到國內，“新基建”無疑是當前的熱詞。為何要提新基建？新基建的核心目標就是通過各種新技術，讓中國改革開放以來打造的制造全產業鏈、2008年金融危機以來重點推進的流通產業，可以更優調度，發揮出更大的經濟價值。而這在本質上是一種存量優化。

除此之外，存量特征還顯現在其他方面，比如國內人口增長率逐年下降帶來的人口存量常態、市場流量見頂后進入的流量存量時期等。在服務各行企業的過程中，原色咨詢真切感知到企業增長越來越困難，于是在幾年前就開始研究“存量時代如何增長”這個重要課題。（參見副欄“存量時代，收入增長仍是第一要務”）

效率驅動增長

存量時代如何增長？我們的答案是效率驅動增長。

存量時代，收入增長仍是第一要務

進入存量時代，增長確實變得不那么容易，于是不少企業做出了穩妥的戰略選擇：利潤增長優先于收入增長。這聽起來好像有道理，但實際上風險很大。

我們不妨看一個實證研究。IBM曾對美國100家企業做過為期10年的跟蹤調研。按照收入增長速度和利潤增長速度，IBM把這些企業分為四類：

● 收入增長速度快，利潤回報高的企業稱為“增長明星”

● 收入增長速度快，利潤回報低的企業稱為“徒勞無功”

● 收入增長速度慢，利潤回報高的企業稱為“業績至上”

● 收入增長速度慢，利潤回報慢的企業稱為“面臨危機”

下圖展示了10年后不同類型企業的變化結果。毋庸置疑，表現最好的是“增長明星”企業。這類企業既關注收入增長，又關注利潤回報，持續領先的概率就很大。而那些戰略保守、控制收入增長速度、僅重視利潤的“業績至上”企業，退出市場的比例最高，整體表現甚至不如“面臨危機”企業，后者絕處逢生，反而轉型成功。

為什么收入不增長，就會面臨危機呢？雖然不同行業的產業集中度終局不同，但任何行業的發展都趨向集中，從而提升產業效率。如果你收入不增長，競爭對手就會掠奪更多存量市場，強化自己的競爭優勢。你的業務不增長，就留不住團隊。有能力的人如果沒有職業發展的機會，要么喪失斗志，要么離開你的企業。

什么情況下可以業績至上呢？就是那些以差異化作為競爭戰略的領先者，它們持續強化自己的差異化競爭力，從而帶來利潤的增長。這類企業一般是可以持續的，但成功比例只有21%（上圖中9%+12%），因為很多所謂的差異化并不真實存在。

所以，我們認為，在存量時代，收入增長仍是大部分企業的第一要務。進一步說，在存量時代，大部分行業創新驅動的落腳點應該是效率領先，而不是增速領先。效率不再是規模增長的果，而應該是進一步增長的因。

效率是個老掉牙的詞，即使在大家瘋狂追逐企業快速增長的歲月里，也經常聽到企業談效率。然而，有點諷刺的是，真正科學分析并持續深耕效率提升的企業并不多。而在存量競爭的新時代，對于大部分行業來說，創新驅動的落腳點應該是效率領先，而不是增速領先。效率不再是規模增長的果，而應該是進一步增長的因。

通過多年的研究和客戶實踐，我們總結提煉了一個“效率驅動增長框架”，可以幫助以規模經濟收益者（而不是差異化）作為競爭戰略的企業實現效率轉型。（參見副欄“原色效率驅動增長框架”）

基于效率驅動增長框架，我們建議企業按照以下主要思路進行效率轉型。首先，基于“存量時代”這個外部原動力，構建“數據文化”這個內部原動力；其次，基于效率競爭的拆解，確定營銷效率或運營效率的北極星指標，從上至下指引企業全員的努力方向；再次，通過建立專業和工程融合的敏捷性組織，持續推進數字化營銷或數字化運營；最后，挖掘數字化轉型的機會，通過短鏈數字化業務進一步放大價值。

效率轉型四步走

接下來，以我們深度服務的國內民營企業A作為案例，詳細闡述企業效率轉型的實踐過程。需要提醒的是，下面所述的效率轉型步驟，一方面有一定的邏輯順序，另一方面在實踐中需要盡可能前置考慮和并行推進。

企業A是國內某個物流細分領域的頭部企業，通過20多年的深耕發展，其運營網絡和渠道網絡處于領先位置，業務量也位列第一集團。但是，整個細分行業的增速低于GDP增速，行業集中度也非常低，頭部企業所占的總市場份額還不到2%。相比較，在歐美市場，該細分行業的集中度基本穩定在前五名市場份額在30%左右，而且，在業務規模和單位經營利潤這兩個指標上，歐美領先企業達到了國內領先企業的6～8倍。所以，在國內，這是一個典型的存量競爭為主、集中度趨勢和規模效益都很明顯的細分行業。與此同時，又不斷有新的互聯網模式和數字化引領的跨界或創業團隊，在向這個傳統物流行業提出挑戰。在這種背景下，企業A找到了我們，雙方充分碰撞后，確定了“效率驅動增長”的轉型方向。

其實，國內很多傳統行業的領先企業都面臨著跟企業A類似的背景和挑戰，我們相信，企業A的效率轉型實踐能讓很多企業獲得共鳴和啟示。

第一步：構建數據文化

效率轉型的第一步是不要急于轉型，因為任何轉型和變革都需要組織文化的支撐，而文化建設從來都不是一蹴而就的事。那么，為什么需要構建數據文化？

一方面，任何組織，在沒有外力干預的情況下，都會出現組織熵增，自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。要抵抗組織熵增，手段無外乎兩類：文化價值觀和規則化。成立20年以上，員工規模超過千人，是很多傳統行業領先企業的典型畫像，它們的組織熵增往往就很大。而數據是規則化建立的核心基礎，再把它上升到文化價值觀層面，才能更有效地抵抗組織熵增。

另一方面，效率轉型意味著企業需要從以前相對粗放的市場型增長，進入到要求精細化管理的效率型增長，而精細化管理天然需要數據整合分析來支撐。（參見副欄“市場型增長vs.效率型增長”）

要構建數據文化，除了必要的文化診斷和廣泛溝通，關鍵是要找到適合企業的有效手段，并落實到組織縱向管理或橫向協同上。

確定優先關注點 企業A是伴隨著一個個業務區域的建立和成長而發展起來的，其管理邏輯主要是區域屬地管理，而總部的專業管理建設相對滯后。所以，從變革松土和變革接受度的視角來看，企業A在轉型起步時更適宜去賦能強管理維度，而不是去強化弱管理維度。鑒于此，我們選擇了優先關注組織橫向協同，以賦能區域為目標，讓區域管理團隊感受到數據驅動的價值。

找到轉型起手式 在組織縱向管理上，可選擇的手段有戰略拆解到預算、組織績效、薪酬激勵等。在組織橫向協同上，可選擇的手段有流程標準化和管理、項目管理等。在企業A所在的物流行業，運營流程節點多，價值鏈長，雖然每個區域都有一定的屬地化特點，流程的可標準化空間還是比較大的。然而，企業A的流程標準化基礎比較差，無法做到運營管理可視化，在一定程度上制約了企業規模的進一步擴大。于是，在優先關注組織橫向協同的前提下，我們把轉型起手式定位在了流程標準化和管理上。

在具體實踐中，企業A首先找到合適的人兼任流程管理團隊的負責人，并選擇合適的全職人員加入流程管理團隊。其次，基于流程管理方法體系，設計企業流程框架，識別合適的各級流程責任人。接下來，基于變革管理方法體系，以流程責任人為種子團隊，理念轉變的培訓和碰撞先行，然后推進流程標準化和建立流程量化指標，最后落腳到基于流程量化指標的流程優化回顧體系，讓種子團隊帶動更多區域人員，真切感受到數據分析的價值和協同的價值。

規劃落地后續招式 半年多下來，由于方法得當，以及區域負責人自發地提供支持，企業A的流程標準化和管理推進得較為順利。在這種良好局面下，我們開始導入轉型的后續招式。我們選擇了項目管理這個手段，通過流程量化指標找到值得重點提升的領域，然后建立項目管理機制來推進，以實現項目立項目標。此外，我們還聯手企業A的人力資源部，開始適度加強組織績效和薪酬激勵。這些工作進一步強化了企業A基于數據說話，大家在更為清晰的方向下提升自己，在更為清晰的規則下促進協同。

需要強調的是，數據文化的構建是一個持續性的工作，但打造出一定的數據文化，是效率轉型必不可少的第一步。

第二步：定位北極星指標

有了一定的數據文化作為支撐，效率轉型就可以進入到第二步。

“北極星指標”一詞來源于肖恩·埃利斯（Sean Ellis）的暢銷書《增長黑客》，意指這個指標會像北極星一樣指引團隊朝著共同目標努力，使他們不會被某個短期手段沖昏頭腦。傳統企業在市場型增長階段更多是做加法，鼓勵百花齊放；而在效率型增長階段，更應該做乘法，鼓勵更多的齊心協同、更強的ROI（投資回報率）思維，而北極星指標的理念特別匹配效率轉型的要求。

在《增長黑客》一書中，埃利斯主要討論的是2C的互聯網產品，確定北極星指標的方法是首先建立“基本增長等式”。比如，eBay的增長等式是：發布物品的賣家數量×發布物品的數量×買家數量×成功交易數量=總商品增長數量。接下來，拷問自己：增長公式中哪一個變量最能反映產品不可或缺體驗的實現情況。對eBay來說，總商品數量是衡量客戶滿意度的有效指標，對買家和賣家都是如此。另外，埃利斯強調，隨著企業增長，初期目標得以實現，北極星指標會隨之改變。

那么，如何將這個理念方法應用到存量時代效率驅動增長的傳統行業呢？我們的思路是：構建最小經營單元的管理利潤表，并拆解成一系列面向最小成本對象的效率動因指標。然后，拷問自己，哪一個指標變量在現階段最能帶來競爭優勢。

對于企業A，產品是最小經營單元，而最小成本對象是單票（每一單快遞），構建出來的單產品管理利潤表如下（數據經過處理）：

可以看出，直接人工成本和銷售費用是主要成本項。進一步拆解，單票直接人工成本可以分解為單票操作成本、單票攬收成本等，單票銷售費用可以分解為累計客戶數量、新客戶轉化率、客戶留存率、客戶推薦數量等。

在回答“哪一個指標變量在現階段最能帶來競爭優勢”這個問題時，我們經歷了兩個不同階段。在第一階段，企業A的累計客戶數量已經很大，也就是客戶覆蓋率已經很高，而行業競爭還沒有進入直接比拼價格的時期，因此最終確定的北極星指標是營銷效率下的客戶留存率。在第二階段，企業A的客戶留存率和客戶推薦數量已經行業領先，隨著上游客戶競爭加劇和毛利下降，成本領先成為所在行業的競爭本質，而企業A的單票操作成本達到了單票攬收成本的2.5倍，因此運營效率下的單票操作成本成為了這一階段的北極星指標。

第三步：組織人才升級，持續推進數字化

構建了數據文化，定位了北極星指標，接下來就該進入效率提升的實戰了。在效率驅動增長框架中，組織人才升級、數字化營銷和數字化運營是獨立的三塊，但在效率提升實戰中，這三塊緊密關聯，需要同步規劃和推進。

數字化、數字化轉型這些詞現在都很熱，但大家未必都有清晰或統一的認知。我們對數字化的定義是，在整合信息化的基礎上，提升企業對數據的處理能力，從而進一步增加企業的效能，它是企業邁向智能化的重要前提。數字化轉型則是指不斷追求創新和敏捷的業務及運營模式，依托于不斷發展的技術、流程、分析方法和人才能力，為客戶、員工和利益相關者創造新的價值與體驗。數字化的目標是業務提升，而數字化轉型的目標是構建數字化創新業務。

企業要推進數字化，可以有三種切入方式：組織人才驅動、技術驅動、業務驅動。而國內大部分企業的信息化都不夠完善，在這種情況下，要直接挖掘出數字化業務來驅動是比較難的，依托新技術來驅動也不應該成為主線。所以，國內企業更適合采用組織人才驅動方式。

那么，該怎么通過組織人才驅動來推進數字化呢？我們的答案是建立專業和工程相融合的敏捷性組織。

華為的管理工程部很有名，其本質是管理和工程兩門學科的理論在企業運營實踐中的結合，適合流程變革、數字化實施和轉型等較為復雜的企業運營場景。近幾年，很多企業都設立了首席增長官（Chief Growth Officer， CGO）或增長團隊，統籌產品創新、數據、技術、營銷等不同類型人才，為增長負責。星巴克成立的數字創投部就具有類似的本質。這些做法實際上就是融合技術構建復合型團隊，而運作方法越來越趨向敏捷。

另外，在技術運用上，我們不建議企業過早地大筆投入到人工智能（AI）等新技術上。聚焦小場景，在建立“技術驅動效率”“效率驅動增長”理念和管理閉環的基礎上，逐步導入實用型AI，更能獲得好的投資回報。

在企業A以客戶留存率為北極星指標的第一階段，我們幫助客戶構建了數字化營銷的敏捷團隊，涵蓋了營銷、產品、IT、銷售、客服等方面的人才，團隊的目標是提升客戶留存率。例如，數字化營銷團隊通過歷史數據分析、客戶調研等方式，發現了銷售或客服報價的響應速度是影響留存率高低的關鍵因素之一，而制約報價響應速度的主要原因是公司有贏利要求而產品復雜。團隊立馬行動，確定了依托產品級別成本核算，用數字化工具賦能銷售或客服快速響應客戶的方向，而在執行時采用了以簡單產品切入以及成本核算逐漸精細化的方法。最終取得的結果是比較可喜的：一方面，提升了銷售或客服報價的響應速度，帶來了更高的客戶留存率，另一方面，快速的見效讓整個公司更加認可和支持團隊的工作，為后續持續深化打下了組織基礎。

在以單票操作成本為北極星指標的第二階段，我們又幫助客戶構建了數字化運營的敏捷團隊，涵蓋了運營、產品、IT、客服等方面的人才，團隊的目標是提升操作人效。例如，企業A的全年業務操作量周期性明顯，波峰是波中的1.5倍，是波谷的2倍，因此，全職操作團隊和兼職操作團隊長期并存。加上全面施行計件制，所以運營管理團隊平時并不關注操作人效、單票操作成本等數據。數字化運營團隊通過數據分析、現場數據采集和調研，發現全職操作團隊中熟練人員相比非熟練人員和兼職人員的人效優勢并不明顯，應該還有提升空間，從而可以降低一線運營管理人員成本和一些隱性成本。團隊最終確定了這樣的提升方向：更有效地激勵熟練人員，打破操作效率的天花板，進而帶動整體效率的進一步提升。在執行落地上，通過數字化工具實時展示倉內操作看板，設立操作人效挑戰激勵等規則，激發同崗效能的比拼和提升。

效率轉型的第三步，重在效率提升的切實落地，適合小步快跑，同時需要持續推進。而前面步驟中的數據文化、明確的北極星指標，則是保障戰略執行定力的關鍵。另外，需要再次強調的是，企業需要組織人才升級先行，而升級的核心在于建立專業和工程相融合的敏捷性組織。

第四步：挖掘短鏈數字化創新業務機會

看到這個小標題，你可能會冒出兩個問題：1.效率轉型，為何要挖掘數字化創新業務機會？2.為何要強調短鏈？

轉型的最佳土壤是一個體系獨立的新業務，突破性的效率提升也往往出自這樣的土壤。體系獨立，就不容易受困于原有的體系；體系獨立的新業務，在服務企業自身之外，也可以服務外部其他客戶，所以數字化技術更容易投入且發揮出價值杠桿，也就可以更主動擁抱或嘗試更多新技術。因此，產業領先者在持續推進效率轉型第三步的同時，要有意識地挖掘數字化創新業務機會。這也是我們目前與企業A在共同努力的地方。

為何要強調短鏈？從副欄“原色數字化轉型路徑框架”可以看出，企業數字化轉型有幾條不同的路徑。第一條路叫數字化重塑。比如，沃爾瑪把所有線下業務都搬到線上，變成了一個線上線下的新業務。這種路很難，只有那些超大體量的企業才有資本去做。第二條路叫全鏈數字化業務。我們看到有一些企業直接成立一個新業務進行自我顛覆，比如貝殼網顛覆了鏈家，但這條路還是很難。所以，我們一般建議客戶走第三條路，也就是短鏈數字化業務，把企業價值鏈里面的某個環節分拆出來變成一個獨立業務，營銷端或運營端的都可以。相比端到端的全鏈，短鏈數字化會在行業數字化升級中率先產生效益，也會更快地帶來實實在在的效率和體驗提升。美團外賣就是一個成功的案例，美團點評2020年二季度財報顯示，22億元利潤中有12億元是美團外賣貢獻的。

對許多中國企業來說，即使是產業的相對領先者，其企業效率還是有很大潛力可挖。而到了存量時代，通過挖掘效率潛能來實現企業進一步增長，就不只是錦上添花，而且是企業戰略的核心。

通過多年的思考和實踐，我們給出的建議是：構建數據文化，以效率的北極星指標為指引，依靠數字化和數字化轉型等手段，持續實現價值變現。

市場型增長vs.效率型增長

經過幾十年的快速發展，國內絕大多數細分行業都已度過行業集中的初期，進入到中期甚至中后期。以快遞行業、B2C電商行業為例，我們可以看到它們從分散到行業集中初期，以及度過了行業集中初期這兩個階段的增長邏輯。

在從分散走向集中的初期，領先者之間的競爭并不直接和激烈，比拼的是誰跑得快，我們稱之為市場型增長階段，或者增長1.0階段。度過了行業集中的初期后，領先者之間的競爭變得更為直接，效率的競爭成為核心，我們稱之為效率型增長階段，或者增長2.0階段。

對比不同行業，互聯網行業因為市場覆蓋速度快，所以會比傳統行業更快走過市場型增長階段，進入效率型增長階段。而在互聯網行業內，App模式的互聯網產品又比B2C電商更快走過市場型增長階段。

也因為如此，互聯網企業會更快也更強烈地感知到增長速度的快速下降和乏力。雖然增長速度依然比傳統企業要快，互聯網企業反倒比傳統企業投入更多的精力來思考和實踐如何更高效更低成本實現增長，進而誕生諸多新的增長理論，如《增長黑客》中所提出的理論，這背后的邏輯類似于軍隊誕生了很多企業管理創新。