關于阿米巴經營模式的分析探討

張智會 苗冬冬

摘 要：日本四大“經營之圣”中稻盛和夫在實際企業管理的過程中創造出阿米巴經營模式得到了國內企業的認可和效仿學習。本文在阿米巴經營模式劃分分析的基礎上，探討了阿米巴核算體系建立的原則，并對其優缺點進行了系統的分析。該模式為企業的發展提供了一個思路。

關鍵詞：阿米巴經營 核算體系 企業發展

一、引言

隨著中國擴大對外開放，市場上的競爭更加激烈，對產品需求越來越嚴格，對產品的個性化的要求更加普遍。產品要多樣化、質量要好、價格要低，產品才會有競爭力，這使得過去那種單純依靠價格上漲來提高收入的企業發展受到限制，甚至走向破產。企業要想得到更好的發展必須改變以往粗獷的管理方式，來滿足企業發展的要求，優化產品設計與生產，提高產品的質量。依靠管理來改變生產水平，以及對于生產成本的控制，才能夠使企業在市場具有更大的發展空間。對此要求企業經營管理能力越來越高，改變以往的粗獷式管理勢在必行，在引進新的管理模式時要考慮能否提高企業效益、是否符合企業的自身發展情況，其中有部分企業引進了阿米巴模式，并加以改變，提高了企業經濟效益與活力，實現企業增值。

二、阿米巴的劃分

（一）阿米巴經營模式的本質

“阿米巴經營模式”就是把企業組織分為一個個可以獨立經營運行的小集體。每個阿米巴小群體都可以決定自身的發展方向及目標并擁有決策權，每個群體都要承擔其對應的責任，這樣的方式極大限度地使各阿米巴群體實力變強，從而加強了整個企業的實力。以經營理念和經營的原理以及原則為指導強調以人為本，激勵每個阿米巴獨立完成工作目標，達成全員主動參與企業經營，把員工從“執行者”轉化成“經營者”，實現企業和員工共同發展進步。通過獨立核算和內部交易機制的制度，同時在公司內部培養具備經營者意識的領導人，實現全員參與型經營組織。各個阿米巴，就像是一個個不同的小型企業。以“單位時間核算”這種獨特的經營制度為基礎，來實現自身發展，進而徹底追求附加價值的最大化。

（二）阿米巴劃分原則

1.根據業務實際情況合理劃分，可以分為獨立核算和獨立完成業務。

2.根據不同業務的發展及時進行阿米巴單元的相應變動。根據不同的訂單業務，有可能需要三到五人就可以完成，也有可能是十幾個人，甚至是上百人，組建成一個專項小組（項目組），由這個小組獨立進行項目研究、完成生產任務，最終交付客戶完成訂單。伴隨著一個訂單的完成，也就意味著這個阿米巴組織也就隨之解散。任何一個人都有可能成為一個阿米巴的負責人（領導人），這是依據個人所具有的不同能力來進行分配任免的，為了實現人盡其才、物盡其用。個人能力很強或者項目所需，一個人可以同時加入多個阿米巴組織，因每個項目所需技能的層次不同，個人可以在一個項目組里當領導，也可以在另外一個項目組里當技術人員。每個員工所具有的不同能力，是構成阿米巴組織的核心。阿米巴組織可以使每個人最大限度地發揮每個成員的能力，同時減少了上下級之間繁雜的匯報工作，節約了時間。阿米巴組織盡快接手下一個任務，從而實現利益最大化。公司的考核指標由各個阿米巴小組來制定并進行考核，這使利潤中心下沉，提升企業成員的積極性，總的來說，就是根據市場的需求來做出阿米巴之間的變動從而建立市場導向的機制。

3.管理層要公平公正地解決各個阿米巴單元之間的沖突以保證企業健康發展。在實際運作過程中，各阿米巴單元有可能為了自身的利益會和其他阿米巴之間發生沖突，此時企業管理層的協調作用就顯得非常重要，如果阿米巴之間缺乏必要的協調，整個企業組織就會是無序競爭的狀態，進而損害企業利益與長遠發展。為避免這種狀況的發生，企業首先要花大量的人力、物力、財力進行企業哲學與理念方面的教育，讓阿米巴組織里的每個人都認識到企業整體利益高于各阿米巴的利益，阿米巴之間可以競爭但是是以有益于企業發展的良性競爭為前提，不至于因惡性競爭而影響企業長遠目標的實現。此外，每個事業部都設有行政管理部門，為各個阿米巴提供必要的支持和服務。一旦阿米巴之間出現沖突，行政管理人員就需要介入協調提供解決方案，如果調解不成功，可以交由上一級部門進行調解，直至解決矛盾。

三、阿米巴核算體系

（一）單位時間核算制度

要想企業發展必須對原有的管理方式做出改變，其中時間是關鍵，為了節省時間，優化時間管理，日本制造商將時間管理的公式從“經營循環時間=生產過程時間+檢查時間+搬運時間+貯存時間”優化為“經營循環時間=增加價值的時間+不增加價值的時間”。阿米巴的單位時間核算制度從根本上講就是將以上方法進一步精細化，阿米巴經營落地的核心工具就是單位時間核算表。什么是單位時間核算制？簡單來說就是阿米巴組織在單位時間內產出的附加價值，單位時間核算制度是建立在以銷售額最大化，費用最小化為基礎上的，當全體員工在實踐時，要全體員工清楚地了解如何才能提高銷售額，在哪里以及如何發生的經費開支。一線員工無法看懂專業的損益表或者財務報表，必須使用通俗易懂的核算管理方式。單位時間附加價值計算方法：單位時間附加價值=總附加價值/總時間單，單位時間核算實際上只有5個核心要素，銷售-費用=附加值，附加值/工作時間=單位時間附加值。單位時間核算表的設計是為了讓一線人員使用的，因此單位時間核算表須簡單明了、通俗易懂。

（二）增強意識效率

1.為了提高單位時間核算，各阿米巴要時刻意識到總時間，通過不斷研究提高生產率。

2.減少總時間，并不意味著減少就業規章所規定的正常工作時間，剩余時間還要記入時間成本。

3.假設某一個阿米巴的工作有空閑，而旁邊的阿米巴人手不足，可以抽調其他阿米巴多余的人員支援，通過時間協調，實現利益最大化，提高工作效率和時間的利用率。

4.單位時間核算是把人看成是創造附加價值的源泉，而不是成本，因此勞務費不計入經費開支。

四、阿米巴經營模式的優缺點

（一）優點

1.權力下放，讓員工實行自我管理，以激發員工積極性

當企業成長到一定規模以后，一定會出現總部對基層部門無法做到有效管理。這時，需要改變以往的中央集權式管理，否則勢必會觸發“大企業病”，而導致企業的衰落，因此，將權力下放，就成為大企業不得不考慮的問題。但究竟該如何下放？以何為標準下放？下放后的考核如何進行？這些都是困擾每一位企業家的問題所在。而阿米巴則是通過運用一套由稻盛先生創立的管理會計理論很好地解決了這些問題。在問題得到解決以后，分權便可以充分激發起每個組織體內員工的積極性，從而使“大象”也可以跳起舞來。

2.稻盛會計學使每天現場的成果可以如實、及時地顯示出來

傳統會計一般采取的是期間會計，即以月度，或季度，甚至以年度為單位對經營成績進行檢驗核算評估。可這種會計核算方式只能反映出過去的某一段時間內的經營成果與運營問題，并不能及時反映出企業的運行狀況，存在一定的缺陷，對于改善企業運營的指導意義不大。相反，如果每天工作結束時，都能馬上知道這一天的成果是多少？是進步了還是退步了？哪里還存在著問題？就會當時進行反省，并制定出第二天如何做得更好的計劃。這種可以及時了解實際情況的會計體系，實乃管理中的上乘之作。

3.會計經營核算可以直接和公司財務掛鉤，實戰性很強

企業整體的經營成果是通過每個阿米巴的會計結果相加而成。能做到這一步，實在不得不讓人感嘆稻盛先生的大智慧。要知道，公司是由很多個部門構成的，還包括那么多固定成本，而企業有很強的管理能力才能夠把這些因素都合理地分配給每個阿米巴小組。

（二）缺點

1.阿米巴各小組之間存在競爭可能性

眾所周知，企業內部要以和為貴，適當的競爭固然可以激發大家的斗志，而惡性競爭則容易破壞內部團結。阿米巴的宿命，就決定了其成員很容易只以本阿米巴的成績為主，而對其他阿米巴的情況漠不關心甚至惡性競爭。如果在相對工序比較獨立的企業里，這種問題還不會很大，但如果是需要各工序間相互配合的時候，阿米巴的存在有時是會起到相反的作用。例如，當一個產品出現問題需要追溯原因時，很容易引起扯皮等。企業在面對這些問題時，稻盛先生是通過不斷宣傳自己的稻盛哲學，呼吁大家要懷有“大愛”精神的方式予以解決的。那么在一般企業里遇到同等問題時，我們的老板能否使用相同的手段解決呢？總之，原則是必須一手硬一手軟，硬到什么程度，軟就要達到相同的程度。要想成功導入阿米巴，首先就要考慮一下自己在掌控人性方面有沒有足夠的自信與能力。

2.導入阿米巴要求企業必須具備一定的基本功

阿米巴運作時，要求對數字是很仔細的。這有兩層含義，一是企業現場是否已經具備了全部用數字進行可視化的條件？二是員工能否嚴格按照要求如實、準確地每天把數字記錄下來？這兩個條件是缺一不可的。如果企業的現狀是，現場還是靠主觀管理，對員工的要求還處于粗放式，則奉勸這些企業，先不要急著導入阿米巴，因為那是一種要求細節非常嚴格的方式，任何細小的差錯都會造成公司整體的錯誤。

五、結語

通過對上述的分析，在使用一種方法之前一定要進行仔細考察，認真分析根據自身狀況來進行調整，不要盲目模仿跟風，站在企業的全局來進行考慮，好的并不一定適合自己，在應用的時候要注意阿米巴單位的劃分、核算制度的制定、具體實施的方法，同時發展企業文化與關注員工的積極性，最后，一個成功的優秀企業家注定是一個成功的實踐者。

參考文獻

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