“三位一體”分層級與授權式考核模式分析

王萌 張春光 孔慶文

摘要 在行業發展進入新常態的背景下，以全員績效管理為抓手，明確崗位職責，落實工作責任，推進全員考核，提高企業管理水平是行業發展的必然選擇。通過“三位一體”分層級與授權式考核工作新思路，構建完備的制度體系和行之有效的運作模式，建立可操作、可溝通、可公開、可獎懲的標準化績效管理體系，可以促進部門與員工更好地履行職責，切實發揮考核杠桿作用，達到“以考核促發展”的根本目的。

關鍵詞 “三位一體”;分層級考核;授權式考核

一、引言

本文以臨清市煙草專賣局（營銷部）的工作為例，對其績效考核現狀進行研究，分析存在的問題，探討績效管理改進方案，闡明“三位一體”分層級與授權式考核模式工作法的實施過程及成效，以達到激勵先進、鞭策后進、推動中間的目的，促進單位的良性發展。

二、“三位一體”分層級與授權式考核模式工作法在臨清市局（營銷部）的組織實施

（一）制度支撐

考核的側重點在哪里？用什么樣的考核制度來支撐？如何實現考核目標的清晰化？如何確保績效考核目標的量化？這一系列問題，是實行績效考核工作必須考慮的。臨清市局（營銷部）明確了建立職責清晰的層級考核架構是實現目標考核的需要，也是確保整個績效考核工作順利進行的保證。經過多次探討研究，并對省、市局（公司）的考核標準進行逐條梳理、反復論證，2020年，臨清市局（營銷部）重新制定完善了局（部）考核工作方案及基層服務站、部門考核標準與考核實施細則。

同時，在考核過程中，選擇科學合理的考查方式十分重要。應區別對待過程考查與結果考查，尤其是在過程考查中，為避免出現面面俱到、顧此失彼、考查“走過場”現象，可采用以抽查為主的日常考查方式，簡在“以點帶面”。

除了考查方式外，在實際考核的過程中，確定考核的關注點同樣很重要。考慮到每項目標任務完成后，或多或少會留下記錄的痕跡，因此在考查目標任務完成時，應當避免舍本逐末、求全責備，要抓住目標完成的重要節點、重要環節，有的放矢地查證考核，簡在“抓重點”。

利用上述系列考核架構，考核的側重點逐漸清晰，考核的體系逐漸明了，從上到下分解、從下到上支撐的考核管理目標群逐漸形成。

（二）考核內容

臨清市局（營銷部）對各基層服務站的考核主要涵蓋營銷管理、專賣管理和綜合管理三個指標。其中，營銷管理確定了品牌培育（8分）、終端建設（13分）、自律互助小組建設（7分）、云POS系統推廣應用（13分）、信息采集（6分）、階段性重點工作（3分）、隊伍建設（加分項）7大項22分項工作項目及評價標準，合計為50分;專賣管理確定了綜合基礎（13分）、市場基礎（12分）、專賣業績指標（5分）3大項19分項基層服務站專賣管理工作項目及評價標準，合計為30分;綜合管理主要包括黨建工作、規范管理、科技創新、新聞宣傳等13項內容，合計為20分。機關科室設立重點工作、職責履行兩個指標，采取分類分層考核等方式，突出考核結果的運用，“以數字說業績、以指標論英雄、以貢獻談薪酬”，充分發揮了績效考核的導向作用。

（三）考核方式

臨清局（部）年初編制了局（部）考核工作方案，固定了以領導班子、各科室及基層服務站負責人、考核員為班底的績效考核領導小組機制，每月采取不定線路、不定時間、不打招呼的抽查方式開展市場考核。考核目標覆蓋4個基層服務站，按照同一考核標準，每站至少考核10戶。在考核過程中，考核員將考核客戶、考核情況即時發送到局（部）微信工作群中進行“考核直播”，確保考核工作的公開、直觀、透明。對在考核現場出現明顯差錯的，績效考核領導小組應及時糾偏整改。同時，各基層服務站需在24小時內對考核過程中發現的問題進行整改，并發送到工作群中，做到線上及時溝通反饋、線下限時整改。此考核工作流程共分7步，主要為隨機考核、群內直播、實時通報、當日匯總、反饋問題、限時整改、復核督導，形成了“考核—反饋—整改—復核”的閉環考核模式，問題呈現更加及時、直觀，整改效率和成效明顯提升。

（四）分析、改進與提升

每月市場考核結束后，臨清局（部）采取考核分析會模式，由主要領導牽頭，分管領導掛帥，各部門負責人、各基層服務站人員參與，以問題為導向，對市場考核情況進行分析研判。“一線人員自評、站內人員互評、領導團隊點評”，緊盯薄弱環節和重點部位，重點查找問題和原因，提出改進指導意見和要求，明確整改措施，并對各站工作中的優秀做法進行發揚推廣，促進基礎工作的螺旋式提升，從而完成由市場考核向工作質量提升，由重考核結果向重考核過程與工作改進的突破性轉變。

（五）考核導向

推進考核工作以來，臨清市局（營銷部）考慮最多的問題是市場最薄弱的環節在哪里。在此考核模式推進的初始時期，存在客戶經理思想認識不到位、對基礎工作重視程度不高、卷煙終端展示不理想等問題。針對這種情況，局（部）先從市場基礎工作入手，一方面，要求各基層服務站抓好終端建設;另一方面，在考核上，要求抓終端建設最薄弱的地方，采取重點考核邊緣農村市場的方式，增加考核頻次。績效考核領導小組每月按照局（部）不同時期的工作思路，制定了相對應的考核走訪計劃，按照上級工作重點同步推進考核工作。在終端考核的基礎上，逐步優化考核項，將當月市場布置工作一網打盡，實現全覆蓋。同時，注重把握考核通報內容的有效性，明確重點工作內容，發揮考核的導向作用。

（六）發揮好薪酬分配的導向作用

臨清局（部）完善以績效為導向的考核評價和兌現機制，積極構建更加科學合理的薪酬分配體系，打破“普降喜雨”式的薪酬分配模式，以共享定量與細分變量為基礎。市局（公司）根據臨清當月人員總系數分配的標準績效工資，即定量，劃分二、三級考核管理目標體系。當月考核、當月薪酬即時兌現，考核得分充分體現工作質量的高低，從而將績效考核的結果與薪酬的有效性掛鉤。

二層級考核即按照部門職能、崗位職責、工作流程進行分析，采取自上而下的方法。設定各科室、基層服務站二級目標，將員工薪酬劃分為科室和基層服務站兩個“單元格”，將考核結果分別與科室、基層服務站薪酬掛鉤，打破部門考核“一碗水端平”的主義，從而使各科室與基層服務站營造出“比學趕幫超”的良好氛圍，真正實現業績與薪酬的匹配，樹立正向激勵導向。

三層級考核即科室與基層服務站內部按照崗位設定三級目標，采取自下而上的方法。各科室、基層服務站自行對員工進行三級績效考核，各基層服務站自行量化考核標準與管理指標，建立動態寬帶薪酬管理體系，實現薪酬在部門的二次分配，推進薪酬管理由“共享存量”向“細分增量”轉變，合理拉開收入分配差距，出多勞多得，多創效者多得，有效調動全員的工作積極性。

三、結語

在煙草行業市場化取向改革過程中，工作的環境、任務、內容、對象都發生了很大的變化，只是簡單地重復過去的考核方式是難以奏效的。只有與時俱進，在創新、適應上多動腦筋，在能體現員工價值的績效管理上進行改革，用好工作業績考核“催化劑”，全面推進“以考核引領工作思路，以考核檢驗工作成效，以考核促進工作開展”的管理機制，才能使績效管理工作成為煙草企業和諧、健康發展的“指揮棒”。

（作者單位為山東聊城煙草有限公司臨清市局營銷部）

參考文獻

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