讓系統思維成為領導者的“肌肉記憶”

吳蓓宏

企業日常經營中會遇到各種各樣的問題，如果我們每次只是陷在問題本身來尋找解決之道，就會發現自己就像個救火的消防隊員，永遠在忙著解決眼前的問題。究其根源，在于系統思維能力的缺乏。

新商業學院近期舉辦的“總裁進化三板斧”課程強調，企業高層領導重點要抓三件事情——戰略、文化、人才績效，而且它們是三位一體，相互作用的。

戰略要以終為始，回歸客戶價值 湖畔大學顧問、原阿里巴巴集團戰略部資深專家朱亮認為，制定戰略必須有未來觀和全局觀，提前布局。制定戰略還必須從客戶價值出發，牢記創始人的初心和企業使命。

戰略牽引文化，文化支持戰略 原阿里廣東大區大政委歐德張指出，戰略機會點找到之后，就要做戰略規劃、戰略執行、戰略解碼這一系列業務設計動作，在此基礎上再打造企業文化。他還強調，思考問題要上山，解決問題要下山。有些問題表面上是人力資源問題，但往上一層看是組織能力問題，再上升一層是戰略問題，跟外部趨勢有關，跟客戶需求有關，跟使命愿景的源頭有關。

人事合一，借事修人 原阿里巴巴集團組織發展高級專家黃鶯介紹了阿里是如何做組織盤點和人才盤點的：在戰略確定之后，緊接著會確定下面的策略實現路徑和關鍵戰役及項目，并明確每個人相應的位置，根據組織績效目標設定個人績效目標。通過挑戰性目標，讓員工借由做事獲得成長。

吳蓓宏

公司里一把手最重要的能力是什么？系統思維。

企業日常經營中會遇到各種各樣的問題，市場拓展問題、人才匱乏問題、業績滑坡問題，等等。如果我們每次只是陷在問題本身來尋找解決之道，就會發現自己永遠在忙著解決眼前的問題，就像一個到處滅火的消防隊員，焦頭爛額，疲于奔命。

為了幫助企業高層領導跳出狹窄的視角，從更高維度來思考問題，新商業學院近期舉辦“總裁進化三板斧”課程，強化學員們的全局觀，讓系統思維成為他們的肌肉記憶。

企業高層領導重點要抓三件事情——戰略、文化、人才績效，對應阿里巴巴頭部管理者的“三板斧”，就是定戰略、造土壤、斷事用人。

這三者是三位一體的，分別談戰略、文化和人才績效沒有意義：戰略跟使命、愿景、價值觀有關，文化是支持戰略的，而沒有人才績效機制的匹配，戰略也無法落地。

其他公司學阿里，如果只是照搬其中一塊內容，比如制定戰略看10年定3年，做文化墻寫家書，績效考評也采取361末位淘汰制等等，而沒有看清貫穿這些表象的底層邏輯，結合自己企業的情況，做出獨特思考，很可能會學偏學歪，對企業造成更大傷害。

戰略要以終為始，回歸客戶價值

朱亮，湖畔大學顧問，原阿里巴巴集團戰略部資深專家

戰略一定是面向未來的。當你在描述企業戰略時，如果跟未來沒有關系，很可能這件事情只是一個戰役級的或者說戰術級的，是在解決你眼前的問題。

好的戰略會盡可能去想未來是什么樣的，提前進行布局，當未來機會出現時，可以穩穩抓住。正所謂“不謀萬世者，不足以謀一時”“不謀全局者，不足以謀一域”，戰略必須有未來觀和全局觀。

比如，中國生育率在降低，人口結構在發生變化，繼而會引起消費結構變化；中美關系惡化，內需可能更受關注，除了一二線城市外，還要下沉到三四線城市；人們越來越關注健康，追求美食的方便性，這對餐飲行業又將產生怎樣的影響？

要培養這種未來觀和全局觀，就必須時常走出去，打開視野，而不能滿腦子想著KPI。馬云很早就想參加達沃斯論壇，就是為了感受不同高層人士的視角。

制定戰略必須從客戶價值出發。每年阿里戰略會都要經歷這樣的靈魂拷問：客戶是誰？客戶價值是什么？獨特性在哪里？持續性如何？

這就要追溯到創始人的初心和企業使命，你想做什么，想服務誰？為他們提供什么價值？使命是貫穿企業長遠發展的宗旨，愿景是5～10年的長期目標，而戰略是3～5年的階段目標。不同行業，戰略的生命周期不一樣，比如汽車行業一個車型的選擇到上市可能要5年，而今日頭條核心戰略的生命周期是6個月。

戰略一旦跟企業的使命愿景不匹配自洽，在遇到重大挑戰時，就不容易堅持，發生搖擺，而搖擺是戰略之大忌，下面的人會很敏銳地感知到這種猶豫，就不會堅定地朝著同一目標聚攏資源。

阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”背后是老師出身的馬云想要分享、想要成就更多人成長的心愿。當使命確定之后，就不僅知道自己該堅持什么，還清楚自己該放棄什么，會做減法。

向外了解行業趨勢，向內尋求企業使命和能力基因，它們之間的交集就是企業該去往的戰略方向。

戰略牽引文化，文化支持戰略

歐德張，原阿里廣東大區副總經理和大政委

戰略機會點找到之后，就要做戰略規劃、戰略執行、戰略解碼這一系列業務設計動作。如果這些關鍵動作都沒有做，花再大的心思打造組織文化、組織能力又有什么價值呢？

一家蛋糕企業的生產總監與銷售總監發生爭吵，生產總監希望少批次大批量、提前通知、標準化生產，銷售總監需要滿足多批次小批量、個性化臨時性訂單。銷售總監認為生產總監的KPI設定有問題，公司應該讓站在一線的人來做決定。

表面上來看，這是人力資源的問題，但是我們不能用制造問題的思維來解決問題，而要跳出現象層面，找到根本層面解決問題，升維思考降維打擊。

人力資源的上一層是組織能力問題——能否柔性化生產，而是否要做柔性化生產是戰略問題，跟外部趨勢有關，跟客戶需求有關，跟使命愿景的源頭有關。

思考問題要上山，解決問題要下山。這家企業的使命是“承諾用心做好每一塊會呼吸的蛋糕，用美味見證歡笑跟喜悅”。這就產生了兩個做法，一個是賣更多的蛋糕，另一個是為一二線城市年輕白領提供溫暖感動的時刻。

前者是要做大總量，有接大客戶的能力，搞2B，而后者是親近客戶，滿足顧客對吃蛋糕儀式感的隱性需求。前者要求高品質、高效率的產品能力，后者要求滿足體驗、敏捷靈活、持續迭代的創新能力。

再往下配套的人力資源動作，前者是培訓生產交付能力、大客戶開發能力，考核生產成本、產品質量、安全、項目效率，后者柔性化生產、持續迭代必須允許犯錯，減少成本控制的比重。

當組織能力是創新時，又要求員工聽話，這本身就有矛盾，要允許他們犯錯，鼓勵他們沒大沒小，只是要考慮如何在沒大沒小里面構建一定的規則。

占領客戶心智的叫戰略定位，占領員工心智的就是文化。你在外部如何傳播你的品牌，通過怎樣的故事營銷，這樣的顯化工作在內部同樣可以做。可企業高層領導往往是連一個外部的VIP客戶生日都記得很清楚，但是高管們的生日一個都說不上來。其實，你只要把面對外部客戶的那些成功方法統統拿回來，面對你的員工，文化就做出來了。

員工對文化最直接的感受，也并不是所謂的“文化墻”，而是看你辭退了誰，招聘了誰，晉升了誰，獎勵了誰，懲罰了誰。

人事合一，借事修人

黃鶯，原阿里巴巴集團組織發展高級專家

在阿里，每一年都會做戰略視角的組織盤點。

當戰略確定之后，緊接著會確定幾條策略實現路徑，必須描述清楚這個策略的目的和目標是什么、挑戰是什么；策略的業務1號位是誰、他的績效和潛力如何；策略下面又有哪些關鍵戰役、每個戰役的主將是誰、主將下面的項目分別是什么。這樣的盤點就跳出了組織結構，回到戰略落地本身來看策略的每一層是什么樣的人在負責。

HR在做盤點時，會不斷地找業務領導（leader）一起討論。盤點下來，可能有些戰役下面是無人的，而有的人可能會出現在多個位置上，這種情況下戰略落地就會有問題。

盤完之后，業務leader就非常清楚他的戰略到底是落在哪里，有些可能要做取舍；組織架構也會做相應調整，因為你知道要打贏這場仗，資源在哪里；接下來最重要的事情就是找人和搭班子，跨級培養人才。

當策略拆出來之后，每個人放到組織里相應要擔當的位置，就可以做目標設定了，每一個人的個體績效也都設定好目標，然后做過程回顧，結果評估，改進循環，最后形成一個閉環。

個體的績效目標一定是源自組織績效目標，而且個人知道策略生成或戰役生成的大背景，就非常清楚自己要干什么。所以阿里員工的個人績效目標都是自己設定的，由上下級來校對，而不是老板給他寫的。

在帶兵打仗、推進業務的過程中，阿里非常強調“視人為人，借事修人，因人成事，人事合一”。通過設定挑戰性目標和輪崗，讓員工借由做事獲得成長。

而在有些企業里，可能只是給員工安排事，把他當成要結果的一個工具，沒有在事里面對他提出成長的需求和給他滋養，或者給他不斷換要去做的事，擴展他的邊界，仔細看他到底需要在什么地方突破。

阿里把績效管理機制看作是最重要的員工成長機制，通過績效361排名實現獎優罰劣。如果兩次績效評分為1（績效打分排名后10%），這個員工就要被淘汰。在績效管理上，有一條對leader的要求是“沒打過1的leader不是真leader”。這很挑戰人性，但是要讓leader認識到打1是更好地幫助團隊員工認識自己，更好地幫助員工成長。

小善如大惡，大善似無情。而且由于平常的績效考核標準已經明確，目標設定員工也清楚，過程中還有輔導，所以最后被打1，員工應該也是有預期的，清楚自己的差距在哪里。

經過三天三夜的學習演練，最后學員們統一站在1號位的高度去系統思考問題，尋找自己的初心和使命，以此為原點重新匹配自己的戰略目標、組織文化和人才績效制度。

不過正如黃鶯老師在課程最后所說，組織中可能存在很多機制結構、文化能力上的問題，縱然有很多方法論和工具可用，也不可能在變革中實現輕松跨越，有時需要在苦里走得更深，觸底反彈更有能量，你還需要回到源頭，找到你真正想為誰而做，定位自己、定位業務，重構組織、重構人，才能走到彼岸。