危機中董事長該做什么

阿希姆·施米特 吉爾伯特·普羅布斯特 邁克爾·圖什曼

面臨新冠疫情危機，連首席執行官都化身為首席危機官，那么在戰略執行上不能介入太深又不能過于疏遠的董事長又該發揮怎樣的作用？

守護認同感和使命感 當危機來臨時，CEO們迫于壓力需要立即采取行動和快速溝通響應。撤資、淘汰產品、裁員和削減成本都有助于迅速改善業績，緩解壓力。然而，如果這些努力都無法認同對于組織長期復蘇至關重要的技能、潛力、經驗和文化，那么CEO們就有肢解組織核心和靈魂的風險。董事長這時應強調組織的宗旨、信念和文化，將組織的能量和激情導向最根本的目標，即堅守組織存在的理由。

解決焦慮 對于新冠疫情危機及其后果，領導團隊通常都會措手不及，這種準備不足會導致壓力、不適等各種負面情緒的出現。通過平易近人、表達同情以及采用以團隊為導向的方式，董事長可以展示出自己的參與、理解、關心和感同身受。他們這樣做不只是提供心理支持，還能夠避免由消極情緒、不確定性和恐懼共同影響決策。

營造安全空間 董事長在危機期間應化身為CEO的決策咨詢人。營造開誠布公的安全空間，不僅有助于董事長保持與CEO之間的密切關系，還可以保證在向董事會所有成員陳述戰略行動之前，兩人之間經過了及時的交流反饋，達成了統一。

雖然安全空間促進了危機中的共識，加快了決策速度，但它不應當被強加給CEO，他們或許會將這解讀為董事長想插手整個危機應對行動。因此，董事長應鼓勵CEO自主決策和行動。

阿希姆·施米特 吉爾伯特·普羅布斯特 邁克爾·圖什曼

經驗豐富的董事長們非常清楚，在公司的戰略執行上既不能介入太深，也不能過于疏遠，他們的成功取決于如何不偏不倚地行走在這條“鋼絲繩”上。然而，當面臨新冠疫情這樣的危機，連首席執行官（CEO）都化身為首席危機官（Chief Crisis Officer）時，董事長或許愈發不確定如何才能保持這種平衡。

危機滋生不確定性，導致組織內部士氣低落。通常在這樣的組織中，領導者需要通過有限的信息來快速做出決策。此時，董事會監督高管危機應對措施的職責就變得非常關鍵，它關乎利益相關者的利益，但同時董事會也可能會承擔響應延遲和造成瓶頸的風險。此外，當組織的短期生存岌岌可危時，董事長希望保持未來可持續增長戰略選擇的目標，就可能變得難以實現。如果董事長和CEO對于危機應對措施觀點沖突，那么摩擦還會進一步加劇，這種局面反過來又會導致雙方在面對媒體和關鍵利益相關者時，將注意力放在維護自己的形象和聲譽上，從而陷入典型的“做也錯，不做也錯”的兩難境地。

鑒于以上情況，董事長和CEO之間對于確立決策規則、指導方針、相關預期、工作議程和溝通策略而產生的互動，便是決定他們能否成功帶領組織度過危機的關鍵因素，而這個因素的重要性往往被低估。我們仔細審視了這一關系，以探尋經驗豐富的董事長們如何詮釋自己在危機中扮演的角色，以及為什么公司的成功和復蘇取決于董事長和CEO之間的角色互補、戰略協同以及“化學反應”。

新冠危機中的董事長和CEO

從傳統意義上來看，董事會成員的職責是“控制”和“建議”。控制作用是指每位董事會成員必須確保高管的行事符合利益相關者的利益；建議職能則是指為高管團隊提供戰略指導和建議，助力公司決策。通過這兩項職能，董事長在董事會和高管團隊之間架起了溝通的橋梁。

毫無疑問，董事長和CEO之間的這種關系，對于公司取得成功至關重要，尤其是在面臨新冠疫情危機的當下。瑞士聯邦鐵路公司（Swiss Federal Railways）的董事長莫妮卡·里巴爾（Monika Ribar）就非常注重與危機相關的主要活動和行動措施，與公司CEO定期互動。里巴爾表示，無論何時，只要CEO有需要，自己就一定會出現，她會保證所有溝通渠道暢通，從而盡可能深入了解高管團隊應對危機的方式，并為他們提供幫助。里巴爾意識到，在全球疫情期間，自己作為董事長需要更多地承擔公司戰略方面的職責，這些定期交流使得她能夠全情投入并及時掌握動態。卓有成效的董事長們很清楚自己所必須扮演的角色，他們會將董事會成員撮合成一個高效的團隊，服務于公司和利益相關者。

其他組織如波士頓兒童醫院（Boston Childrens Hospital）、馬士基集團（A.P. M？ller - M？rsk A/S）、雀巢（Nestl）和西門子（Siemens AG）的董事長們，也都采取了類似的措施，以確保能夠更貼近CEO，并為其提供支持。舉例來說，波士頓兒童醫院的董事長道格拉斯·貝爾蒂奧姆（Douglas Berthiaume）和CEO桑德拉·芬威克（Sandra L. Fenwick）在堅守“直至每個孩子康復”的核心理念，以及臨床護理工作和社區參與的使命與價值觀方面，就堅定地達成了一致。危機愈發凸顯了這種基本一致。例如，在新冠疫情期間，芬威克和貝爾蒂奧姆就攜手參與了面向董事會、捐贈人和職員等跨越多重邊界的溝通工作。芬威克表示：“我們必須讓人們及時了解形勢和政策變化，同時還要回答異常繁復的個人問題和專業問題，使所有人都能保持專注、健康、投入、堅韌和樂觀，這非常關鍵。”

馬士基集團董事長兼西門子監事會主席施杰翰（Jim Hagemann Snabe）同樣強調了這種關系的重要性，為了確保公司整體戰略方向的一致性，他和CEO們密切合作。施杰翰表示，這樣的合作相當于“為強化企業目標和戰略意圖提供了催化劑”。作為董事長，他必須引導公司“在面對短期目標和行動的需求時，依然能堅持戰略方向”。盡管在危機時刻，所有董事長都能承擔起控制和建議的傳統職責，但我們發現，其中的經驗豐富者會花大力氣來協調配合領導層，守護組織的認同感和使命感。

守護認同感和使命感 在危機應對措施上，公司面臨的主要風險是被動反應，采取短視的程式化行動，而不是制訂整體戰略性的復蘇計劃。當危機來臨時，CEO們迫于壓力需要立即采取行動和快速溝通響應——即便危機的覆蓋范圍和影響程度尚不得而知，他們也必須馬上行動起來。撤資、產品淘汰、裁員和成本削減等手段都有助于迅速改善業績，緩解壓力。然而，如果這些努力都無法認同對于組織長期復蘇至關重要的技能、潛力、經驗和文化，那么CEO們就有肢解組織核心和靈魂的風險。

危機應對中的這個關鍵點正是董事長和CEO之間的關系發揮重要作用的地方。以波士頓兒童醫院為例，CEO芬威克和董事長貝爾蒂奧姆對于“直至每個孩子康復”理念的強調，在危機期間凸顯了該組織的宗旨、信念和文化。如此堅定恪守組織信念的態度，相當于起到了全局性“危機愿景”的作用，在高管制定和實施危機應對策略時提供指導。它不僅有助于避免混亂，還可以團結整個領導同盟向著同一個理想目標前進，同時激勵員工，確保在危機期間能夠獲得各方面利益相關者的支持。施杰翰認為，在危機中這種合作關系更加重要，“因為危機期間的不確定性可能會挑戰原本與企業宗旨、戰略意圖一致的優先要務”。通過讓危機溝通和組織宗旨保持一致，董事長和CEO可以幫助組織將能量和激情導向最根本的目標，即堅守組織存在的理由。

為了保持這種對企業宗旨的關注，領導團隊必須做到無視壓力和不確定性，堅守自己的職責。危機期間的適應力不僅有助于領導者保持清醒的頭腦，也會讓公司保持蓬勃發展的勢頭。不過，說起來容易做起來難。克服負面情緒和焦慮，進而營造出安全空間，已經變成了危機期間董事長需要主動關注的關鍵問題。

解決焦慮 對于新冠疫情這樣的危機和災難所造成的后果，領導團隊通常都會措手不及，這種準備不足會導致壓力、不適等各種負面情緒的出現。每次危機所呈現的特殊情況也會導致高管很難采用相似的行動方案或既往慣例，來應對當前局面。管理團隊本可以為員工逐漸注入信心，而這樣的負面情緒起到了相反的效果。在響應利益相關者極為情緒化的需求時，這種不穩定性又會導致懷疑和不信任感。

在我們研究過的所有一流公司中，董事長都會主動地將關注重點放在如何解決CEO所遭遇的情感和心理沖擊上。在雀巢公司，董事長保羅·布爾克（Paul Bulcke）就一直強調，危機期間所有人的情緒已經緊繃，作為董事長，自己不能再犯錯，去增加壓力和不適感。通過平易近人、表達同情以及采用以團隊為導向的方式，董事長可以展示出——尤其是向CEO展示出——自己的參與、理解、關心和感同身受。他們這樣做不只是提供心理支持，還能夠避免由消極情緒、不確定性和恐懼共同影響決策。

主動孕育正能量起到了催化劑的作用，它可以幫助CEO保持理性，而不是感情用事。董事長對于CEO負面情緒的感知和反應，是引導決策轉向理性事實而非情緒化分歧的關鍵所在。

營造安全空間 由于共同依賴于危機中所能取得的積極結果，所有董事長都非常珍視與高管及董事會成員達成的信任關系。這種信賴使得董事長在危機期間化身成了CEO的決策咨詢人。營造開誠布公的安全空間，不僅有助于董事長保持與CEO之間的密切關系，還可以保證在向董事會所有成員陳述戰略行動之前，兩人之間經過了及時的交流反饋，達成了統一。

雖然安全空間促進了危機中的共識，加快了決策速度，但它不應當被強加給CEO，他們或許會將這解讀為董事長想插手整個危機應對行動。因此，董事長應鼓勵CEO自主決策和行動。盡管信任為CEO奠定了主動尋求反饋和建議的基礎，但這是雙向的。辜負信任會形成責難和懷疑的惡性循環，導致組織在危機過后的復蘇希望遭到嚴重打擊。這對于CEO和董事長都是有害的。因此，二者之間的信賴關系應當建立在相互支持和共同利益的基礎之上。正如瑞士聯邦鐵路公司的董事長里巴爾所言，這種“我們同處一艘船上”的心態會讓董事長更貼近CEO。在不確定的動蕩時期，公司需要一個團結的領導陣線，安全空間讓董事長和CEO可以協調個人利益，共同對抗危機。

董事長的重要性

新冠疫情是一場史無前例的危機，它導致全球經濟陷入了混亂。對于公司而言，眼下它們比以往任何時候都需要確保協調一致性，以及來自董事會、董事長和CEO的相互支持。董事會和董事長需要保持自律，堅守自己的職責，不干涉具體運營，專注于當好CEO在需要時的“切磋”伙伴。經驗豐富的董事長不會干預或插手。他們會通過不斷提醒組織信念和使命的方式，來幫助CEO克服挑戰。

此外，董事長還可綜合運用密切接觸、正強化和信任，確保及時的信息流動，深化對于CEO所面對的挑戰和責任的理解。他們提醒CEO不忘企業宗旨，并表現出同理心，這將有助于CEO在選擇、評估和實施短期危機應對措施時，不僅能夠充分發揮創意和激情，還可以讓自己獲得心理上的安全感。

最后，董事長應當一如既往地為組織提供支持——繼續履行自己挑戰決策的使命，捍衛組織的長期利益，隨時準備好在需要時發揮領導作用。畢竟，對于組織而言，危機的降臨并不意味著董事長要么完全隱形，要么無條件地支持。正如CEO需要把握當下，董事長亦是如此，在組織的成功和長期生存中，后者扮演著尤為重要的角色。或者正如雀巢公司董事長布爾克所言，身處危機之中，董事長就像“一位摩托車手，他需要在壓彎的時候看到遠處，如果一直只盯著眼前，你的車輪無法流暢地出彎，你就會失去平衡”。