淺談人力資源績效管理及績效評價措施

莊光賓　李云鳳

隨著我國經濟迅速發展在知識經濟時代，隨著經濟競爭的加劇，人們越來越認識到，人力資源是當代經濟發展的第一資源。人力資源管理是企業管理的核心內容之一，而績效管理又是人力資源管理的核心問題。企業管理的一切工作，都是為了提高員工和組織的績效，從而保證組織的持續發展。如何提高員工和組織的績效，是任何企業都必須面臨的課題，國內外許多企業都通過建立和健全績效管理體系來解決這一課題。

我國學者對企業績效管理理論與方法進行多方面研究，取得了一批有學術價值的成果。績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發展而逐漸被提出的，國內學者對企業人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業人力資源管理思想和理論引入國內。在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現在，在不少企業的規章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內容卻基本上局限于對考核評價過程的規范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內涵并不相同?？冃гu價只是績效管理的一部分。

近年來，學者越來越將績效看成是行為和產出的綜合，績效管理是企業系統的子系統，是組織管理各層級目標與計劃執行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環節構成的持續不斷的循環過程。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋?？冃в媱澃簇熑沃黧w分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃;一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協調完成支持公司整體績效計劃的完成。

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。

通常一個主管有若干個下屬，所以面談方式可以是一對一的，也可以是一對多的。“一對一”常用于涉及私事或保密情況中;“一對多”常用在有共同話題時。你必須有一個統籌的安排，根據自己的工作安排，與員工進行適當的溝通之后，擬訂一個行之有效的面談計劃，并將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。

在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不愿冒太大風險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。考核指標設置的偏離問題。做過績效考核的人都有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上，怎樣挖空心思、想方設法的建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，而且不能提升工作績效。管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法認知和判斷個體和團隊的發展潛力，而這恰恰可能是組織加速發展獲得競爭優勢的關鍵。

確定科學的人力資源績效評價原則，評價目標系統化。要實行客觀的人力資源效績考核，一定要樹立科學的考核原則，在實行人力資源績效考核時應遵守公平、公正的原則和差別原則。考核等級間應當有鮮明的差別界限，針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現明顯的差別，這樣就能充分體現考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內容，制定客觀明確的人力資源績效考核的標準，選取科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中，應注意人力資源考評不但和員工的獎懲掛鉤，還要和人力資源培訓、職業生涯規劃、企業戰略管理相一致，使得人力資源考評的目標系統化。

人力資源管理是指能夠推動整個經濟社會發展的具有智力與體育勞動能力的人們的綜合，科學的人力資源管理能夠有效推動企業的深入發展。對人力資源管理進行績效評價，能夠較好地激發員工的潛能，調動員工的工作積極性，進而為企業創造更多的價值，實現企業的整體戰略目標。建立完善的人力資源績效評價體系能夠充分推動人力資源激勵與約束機制的形成。人力資源績效評價管理機制具有一定的預測、判斷與導向的能力，其中導向能夠在很大程度上促進其他工作的發展，人力資源管理可以通過這種方式對單位運作提供客觀的評價以及正確的信息，從而保證企業長遠目標的實現。