柴里煤礦：經理人契約制激活“非煤”春水

通訊員 劉光賢

山東能源棗礦集團柴里煤礦立足礦井非煤產業發展實際，按照集團公司提出的職業經理人管理模式，今年年初以來，在充分調研、系統論證基礎上推進非煤產業體制改革，建立健全集體承包、自主經營、獨立核算的經營管理模式，實施經理人契約制，實行競聘上崗，以思想上的大解放、觀念上的大更新、行動上的大變革打造“大非煤”發展格局。

頂層謀劃，明確改革路徑

改革消息一出，立即在全礦引起震動。

非煤產業涵蓋電力、鑄造、機械加工、維修維保等行業，門類全、板塊多、區域廣。對于這樣一個“大塊頭”，如何根據多樣性特征制定科學可行的選聘方案？柴里煤礦黨政一班人經過深思熟慮后，一致決定“分航母為快艇”。

為“想干事”者搭建成長平臺，打破原有管理干部選拔任命程序，采取在全礦范圍內自愿報名、公開競聘方式，選聘承包經理；為“敢干事”者營造寬松環境，按照集體承包方案約定，真正把承包單位的人事任免推薦權、零星物資自主采購權等權力放下去，在不違反原則情況下，盡可能為承包經理、承包團隊施展才華開辟綠色通道，真正做到“扶上馬送一程”；讓“干成事”者得到最大實惠，按照職責、貢獻大小，科學設定承包經理及班子成員薪酬分配比例，建立安全經營風險保證金制度，明確超考核利潤分成獎勵政策，重金獎勵發展功臣。

“跟過去非煤單位管理人員相比，選聘的經理人最大的不同就是身份公開化、管理契約化、薪酬差異化。”柴里煤礦組織人事科科長周國梁說。

這場探索建立經理人制度、推進契約化管理的非煤產業體制改革，以勢如破竹之勢向縱深推進，向更大更廣更寬的領域全面鋪開。

統籌兼顧，激發改革活力

非煤產業的內生活力如何增強？棗礦集團二季度工作會議指明了方向：深化非煤產業改革，優化完善產業布局，推進項目建設，抓重點、補短板、強弱項，加快完善結構合理、鏈條完整、競爭力強的現代產業體系。

建立經理人契約制的選人用人機制，是深化非煤產業改革的發力點之一。“船大調頭難”，作為擁有5000多名在冊職工、3 萬多職工家屬的大礦老礦，實施轉產轉移并非一日之功。改革越向縱深推進，柴礦人越深知，必須圍繞破解非煤產業發展瓶頸和難點，堅持不破不立、破而后立，善用“十個手指彈鋼琴”，處理好局部和全局、當前和長遠、重點和非重點的關系，大力實施經營模式變革。堅持“以資產盤活為主線，以規范經營為抓手，以市場開拓為突破口”，建立適應市場經濟要求的非煤產業選人用人機制，以“新鮮血液”促進肌體“新陳代謝”，賦予承包單位經營、采購、銷售、分配等自主權，激發廣大干部職工的創業發展意識，確保非煤發展再有新提升、實現新跨越、再展新作為。

“改革與企業進步相伴而生。歷史的經驗一再告訴我們，只要找準方向、走對路子，這場改革就一定能行穩致遠。”柴里煤礦黨委書記趙連永說。

該礦先后對支護材料廠、鑄造廠、級索綜修廠、運輸設備修造廠、貝斯特公司、潤王公司、熱電公司、礦柱林場等8 家非煤廠點實施集體承包，8 名新聘任的經理層成員分別簽訂了聘書、經營目標責任書、薪酬待遇責任書，建立健全權責統一、獎懲并重的激勵約束機制，嚴格抓好受聘職業經理人考核評價工作，倒逼非煤產業發展提質。

目前，柴里煤礦支護材料廠各類支護產品供不應求

“以前如果做得不好，組織部門可能把我調個地方。如今要是不稱職就直接下崗。”潤王公司“新晉”經理趙兵坦言，由于經理層契約目標普遍高于考核指標，工作壓力增大，“本領恐慌”意識增強，但同時工作自主性提高，對完成目標也比較有信心，工作積極性被充分調動了起來。

改革“一子落”，企業“滿盤活”

“許多事情，明知難為而必須為；許多矛盾，反復較量但仍須交鋒。”柴里煤礦副礦長趙強說。

非煤產業改革攻堅戰打響以來，各非煤公司上下同心，解決了許多長期想解決而沒有解決的難題，辦成了許多過去想辦而沒有辦成的要事。

支護材料廠作為非煤廠點集體承包的首家試點單位，通過賦予更多的自主經營權，短短幾個月就收到了立竿見影的效果。一季度受疫情影響，在生產天數同比減少23 天的情況下，營業收入、利潤總額和職工收入逆勢增長：支護產品收入、利潤同比分別提高26%和37%，其中3 月份同比分別增長246.28%、257.64%，一季度月人均收入同比增長29%。

綜修廠建立了業務提量、維修提質、創新提效“三位一體”業績考核體系，自主研發的電液控檢測平臺、控制電纜檢測平臺等檢測儀器，大幅提高了設備自修能力。今年以來，累計完成修復產值1100余萬元，節約采購成本260 余萬元。

“今年以來，一些非煤廠點集體承包單位通過解放思想、轉變觀念、創新舉措，實現了華麗轉身。事實證明，只要敢想敢試、勇于創新，就沒有克服不了的困難，就沒有干不好的工作。”日前，在柴里煤礦非煤產業推進會上，礦長劉金輝如是說。

引進一個人，盤活一個廠。柴里煤礦契約化承包選人用人機制的成效不斷顯現。

圍繞“生產保安、減虧增效”兩大目標，創新實施以“資本投入+生產過程管控+產品營銷+資金回籠”為架構的“4+全流程生產鏈”模式，推動電廠止虧減虧、增產創效。通過承包經理人競聘上崗的熱電公司經理馬剛針對電廠生產經營難題，創新實施“4+全流程生產鏈”模式，帶領干部職工邁上了新征程。“腰包鼓起來，志氣抖起來，員工們的干勁一下子迸發出來。”馬剛告訴筆者，現在廠里每天都有新變化，干部職工工作積極性空前高漲。

“產品定位發展，首先將現有的傳統產品鑄鋼件、鑄鐵機床件鞏固好；其次采取擴展產業鏈的商業合作模式，與鑄件加工中心廠家建立合作伙伴關系，解決鑄鐵件訂單不足的問題，圍繞統一標準的機床件，向生產中高端機床件發展，擴大產量、釋放產能，發揮鑄造廠最大效益；為鑄件下游客戶提供一站式服務，成立鑄件超市，最終延伸到制造機床行業。”孫忠好競聘到鑄造廠后，大膽實施“走出去”創業，并將鑄造廠從最初“大而全”的產品定位，聚焦為中高端機床件等產品的制造及維修業務，目標方向更切合企業實際。通過技術創效、提質創效、降庫存創效、現金結算、取消中間商，目前使用的面包鐵采購降本一年達70 萬元，廢砂綜合利用降本一年達60 萬元。