對于跨國油企建立內部結算機制的思考

王宏華(中國石油集團長城鉆探工程有限公司，北京 100101)

1 案例背景

C公司是國內知名大型油企旗下的工程技術服務企業，作為較早“走出去”的油服企業之一，C公司業務遍及境內外六大洲數十個國家和地區，業務范圍廣，專業劃分細，管理難度高。

目前，C公司在境外采用了按國家/地區設立分支機構的做法，如蘇丹項目、伊拉克項目等；而在國內則采用了按專業設立分支機構的做法，如鉆井公司、測井公司等。境外項目取得合同后，境內專業公司派遣隊伍赴境外，在境外項目的統一管理下執行合同，獲取收入。但是，在境外項目和境內專業公司之間，C公司并未建立起內部結算機制，而是采用托管方式進行“大鍋飯”式的管理和考核機制，從而產生了權責不清、考核失真等一系列問題，從一定程度上降低的公司運營效率，降低了利益相關各方的工作積極性，這也是C公司在完善內部經營管理體系過程中所面臨的一大難題。

2 現行模式

C公司境外項目與其境內專業公司間目前是采取將專業公司派遣的隊伍(含人員、設備)托管給境外項目的形式在境外開展生產、運營、管理。境外項目和專業公司對同一來源收入承擔不同的責任，并由境外項目作為利潤中心對收入、成本進行統一核算和分攤。專業公司不作為獨立的利潤中心，通過境外項目提供的各專業報表數據進行考核。圖1是該企業業務構成及結算模式示意圖。

圖1 企業業務構成及結算模式示意圖

2.1 優點

(1)運行多年，各層管理人員對該模式較為熟悉，已形成習慣。(2)境外項目能通過較低的成本，集中各專業資源突破市場。

2.2 存在的問題

2.2.1 經營方面

(1)由于各專業都有各自的計劃、指標和成本考量，項目在進行內部資源調配的時候會受到一定的制約，存在一定內耗，從而降低了項目整體的資源使用效率。(2)同一合同內各專業公司可能存在利益沖突，如部分合同對項目來說可能整體盈利，但是細化到具體專業，可能存在低利潤或虧損的情況。

2.2.2 資產管理

管理界面不清，產權歸專業公司，實物管理在境外項目。專業公司難以對設備進行現場管理，不了解當地相關法規政策，無法獨立進行處置或調撥；境外項目了解當地法規政策，但沒有設備的產權，也難以對設備進行處置或調撥，從而形成閑置資產。

2.2.3 會計核算

項目財務部門在內部費用向各專業分攤的過程中的缺乏制度約束，存在考核因素影響財務核算的情況，易產生內部矛盾，甚至留下合規風險隱患。

2.2.4 經營考核

(1)收入、利潤等經營數據在項目和專業公司雙方重復考核，沒有明確雙方責權，無法客觀真實地反映雙方各自的生產經營成果。(2)專業公司被動接受考核指標和經營數據，整體考核過程均不可控，在考核方面有較大的劣勢。

3 關于建立境內外內部結算機制的思考

托管模式下，各境外項目和境內專業公司被捆綁在一起，共同獲取收入，但并沒有根據各自承擔的責任和實際付出的工作量進行收入分配，缺乏衡量各自工作內容的依據，就出現了責權不清，界面不明的問題，在指標下達和年終考核的時候更是產生了諸多矛盾。企業內部市場化運營機制是相對于外部市場而言的，它指的是企業根據外部市場的運行規則，模擬市場的交易方式，使內部單位之間形成一種競爭關系，從而激發員工積極性、主動性，使企業迸發活力，以促進企業生產的一種管理方式。它有利于企業內部深化改革、加快經營機制轉換，把企業從根本上推向市場，主動參與市場的競爭，從而促進企業的發展，所以目前很多公司內部都建立了這樣的運營機制。

為明晰責權，減少內部制約，激發各方積極性，提升整體效率，同時解決指標下達和考核方面的問題，C公司應在境外項目與境內專業公司間，按內部市場化運營模式，建立內部結算機制。

3.1 架構設想

境內專業公司按境外項目需求，將人員、設備等資源調撥到各項目，雙方通過內部合同形式約定服務期間、雙方責權和結算價格。專業公司通過人員服務費、設備租金、其他保障服務費的形式獲得收入，中方人工、折舊成本由專業公司統一承擔，不再向項目結轉。合同期間原則上為一年一簽，可根據實際情況調整，合同期內，項目全權負責人員、設備的管理和內部調配；服務期間外，項目對人員、設備只負有屬地管理責任，不再承擔閑置成本。結算價格可以通過公司下達定額的方式，針對不同類型的項目，制定不同的定額標準進行結算；也可以下達浮動標準，留有內部協商空間。境外項目和專業公司獨立成為不同的利潤中心，對各自的收入、成本負責，境外項目不再出具油田通報，專業公司獨立考核。圖2是該企業業務構成及結算模式構想示意圖。

圖2 企業業務構成及結算模式構想示意圖

3.2 優點

3.2.1 經營方面

雙方獨立核算劃清了項目和專業公司的責權利界面，境外項目能站在維護項目整體利益的角度，完全打通內部各專業間的資源使用壁壘，強化項目對內部資源的調配能力，提升資源使用效率，并更專注于市場開發和風險管控。專業公司能夠更專注于服務質量的提高，技術發展、隊伍建設和資源的全球調配。

3.2.2 資產管理

服務期間內，由項目部全權負責資產內部調配、盤點、報廢、處置，專業公司協助。服務期間外，由專業公司全權負責資產全球調配、盤點、報廢、處置，項目部協助。能夠理清雙方資產管理界面，閑置設備將不再成為項目經營包袱。

3.2.3 會計核算

能夠減少考核因素給賬面核算帶來的影響，提高財務賬面核算的準確性，降低財務核算引起的合規風險，同時也能減少項目財務的工作量。

3.2.4 經營考核

雙方獨立核算一方面能夠客觀真實地反映境外項目和專業公司雙方各自的生產經營成果。另一方面有利于提升專業公司在考核過程中的可控性和準確性。

3.3 缺點

(1)管理模式改變較大，內部協調需要花費大量資源，租金和服務費定價過程中容易產生較大的內部矛盾。(2)短期內可能導致境外合同投標成本增長，不利于市場開發。(3)拆分經營數據后，境外項目和專業公司雙方賬面收益都大幅下降，從數據統計上不利于境外項目和專業公司的發展。

4 其他思路：考核利潤統一分成模式

4.1 架構設想

境外項目正常核算各專業成本，但不作為考核依據。在內部考核時，考慮兩種分配模式，統一分配考核利潤給各專業：(1)按項目整體利潤率和各專業收入分配；(2)按各專業實際作業動用資產的原值占比分配。

4.2 優點

4.2.1 操作簡便

(1)不改變任何現有模式，只在考核方面進行改變，操作簡單，也使考核過程得到簡化。(2)從數據統計上對境外項目和專業公司不會產生影響，專業公司可通過財務賬面金額統計數據，撰寫報告。

4.2.2 經營方面

有利于項目內部團結，在一定程度上打通項目內部各專業間的資源使用壁壘，提升項目內部資源使用效率，減少內耗。

4.2.3 會計核算

能夠減少考核因素給賬面核算帶來的影響，提高財務賬面核算的準確性，降低財務核算引起的合規風險。

4.2.4 經營考核

能夠降低專業公司在考核過程中的不確定性。

4.2.5 按資產原值分配有利于使專業公司在項目的投入和產出得到匹配

按統一的收入利潤率分配有利于使專業公司的作業貢獻和回報得到匹配。

4.3 缺點

(1)考核和賬面數據分離，可能存在較大差異，在對專業公司的管理過程中存在兩套標準不同的數據可能使信息使用者感覺混亂，或產生誤導效果。(2)無法解決重復考核的問題，無法客觀真實地反映境外項目和專業公司雙方各自的生產經營成果。(3)無法解決資產界面不清的問題，對于解決境內外單位在閑置資產方面的矛盾沒有實質性幫助。(4)按資產原值分配，一是可能存在部分資產老化，原值和貢獻能力不匹配；二是某些專業(如鉆井液)無法分配到與其貢獻相匹配的利潤；三是可能降低專業公司報廢、處置資產的動力；四是實際作業動用資產的確定比較繁瑣，可能產生內部矛盾。(5)按統一的收入利潤率分配，可能導致各專業過于追求收入規模，輕視成本控制，影響到投標決策，從而拉低項目平均利潤率

5 結語

C公司現行的托管模式在經營、資產、核算和考核等方面都存在一定的問題。采用考核利潤統一分成模式能夠通過進行少許調整，解決項目內部資源調配和專業公司考核的問題，但無論是按平均收入利潤率分成，還是資產原值占比分成，都可能會引發一些新的問題，且難以解決重復考核和資產界面不清的問題。通過內部市場化運營機制建立境內外內部結算體系雖然涉及頂層結構調整，變動巨大，推動難度大，但一旦推行成功，可以順利解決現存的各類問題，在明確各方責權，激發工作積極性，提升效率等各方面都會有積極作用，這也是跨國公司普遍采用的做法。