企業成本核算與管理中的現實問題及對策

曹敏

摘 要：改革開放以來，我國對外開放的大門被逐漸推開，尤其是在我國加入WTO之后，外國資本進入中國的門檻降低，面對廣袤的中國市場，外國資本紛紛涌入，其中不乏優秀的企業，這對我國企業的生存造成了一定的影響。但是同時也是機遇，外國的優秀企業進入中國，能夠促進我國企業不斷完善成本核算，加強成本管理，起到控制成本，提高企業競爭力的作用。本文從分析目前我國成本核算和管理中出現的問題入手，提出一定建設性的建議，希望能對現實工作起到一定的幫助。

關鍵詞：成本核算? 現實問題? 對策

一、企業成本核算與管理概述

（一）成本核算概述

1、成本核算的原則

合法性原則;一致性原則;可靠性原則;重要性原則;相關性原則。

2、成本核算的目的

在技術飛速發展的今天，任何企業的領導者都不可能在有限的人數里掌握所有的東西，所以，重視人才是時代發展的需要，無論是對人才的付出還是培養，其最終目標都是為了擴大生產力，實現經濟效益的最大化。

（二）成本管理概述

企業成本管理工作主要包含預算成本，規劃成本，分析成本，控制成本以及成本決策。

二、目前我國成本核算和管理中的現實問題-以國有企業為例

（一）成本核算管理制度不夠完善

成本管理，首先就是要控制成本。成本的控制，對于一般企業的經營是至關重要的，因為成本的控制在某種程度上就決定了利潤的多少。但是對于我國的國有企業來說，可能存在另一種情況。成本管理方面主要存在著3個問題：自上而下沒有成本控制意識、缺乏預算評價系統、成本管理方面信息化程度嚴重不足。

首先，在我國國有企業系統內部，自上而下，缺乏成本控制意識。這種財務管理模式有一個最大的特點：在每年年底向上級單位上報明年預算，在第二年的前十個月的成本支出平穩，但是在最后兩個月成本支出大幅度上升。因為上面撥下來的預算如果花不完，第二年的預算費肯定就會減少。

其次，國資委對于國企的監督，缺乏合理的評價系統。雖然國資委的評價體系一直在革新，但是目前最重要的指標依舊是凈利潤和經濟增加值。這二者固然是非常重要的評價體系，但是對于成本的控制，也需要一個指標，來進行制度上的控制，這個指標可以是對預算的評價系統，通過分析國有企業上一年的預算支出分析圖，如果預算在某兩個月大幅度增加，又不是必要的，說明該企業的預算支出是非常不合理的，下一年的預算支出就應該酌情減少。如果是全年的預算支出相對平穩，說明該企業的預算支出機制相對合理，這時候就需要考慮其他指標。上文提到，國有企業領導層缺乏必要的成本控制意識，最重要的原因就是沒有一定的成本控制機制來約束領導層。物資管理成本的過度支出，本質上還是預算過度盈余導致的。

（二）成本核算人員綜合素質較差

考慮到可能會出現徇私行為，國有企業基本不進行社會招聘，而是把目標放在本碩博等應屆畢業生身上，尤其是大央企，只有通過校園招聘才能進入。學校培養的畢業生固然擁有非常多的人才，但是畢竟沒有經驗或者經驗極少，進入的企業基本上只能通過企業內部學習，學習的內容多數也只是企業內部老員工所傳授，形成了一種固定套路。這種套路式的學習經驗，很難學會創造性的東西，但是面對這個信息大爆炸式的社會，只靠啃老本，不利于國有企業物資成本核算和管理的管控。

（三）企業內部控制制度有待完善

隨之內部控制制度在我國的發展，許多民營企業都建立了相對完善的內控制度，但是我國的大多數國有企業對于財務部門的認知依舊是記賬，不給予相應的權力，很難得到應有的效果，也無法協調各個部門，降低企業部門間的交易成本。因為某些行業只能由國家代表的企業來經營，壟斷性國企無須討好消費者，無須迎合市場，只需要按照既定規則前進就能獲得大額收益。

內控制度能否在一個公司發生有效的作用，關鍵是看內控制度的設計與公司的實際情況是否匹配。由于公司普遍缺乏內控意識，因此在設計內控制度時存在大量的敷衍、生搬硬套等情況，缺乏完整的內控運行體系和風險預警機制。

由于國有企業內部普遍缺乏內部控制意識，內控制度的效果也就可想而知。在權力制衡層面，依舊存在少數領導者權力過于集中;在經營決策層面，國有企業由于鮮有企業與其競爭，即便其經營決策方式的變動存在一定的波動性，其企業利潤仍舊突出。因此，就導致了大量國企領導在進行決策時，不根據科學數據進行決策，而是拍腦袋決策，主觀意向極為強烈;在風險評估層面，由于國企的特殊地位，且國企背后有國家財政進行兜底，許多在中石油、中石化等國有企業工作多年的管理人員對風險沒有直觀的意識，更不用說建立風險預警機制。

三、加強我國企業成本核算與管理的措施

（一）將成本管理與員工績效考核進行捆綁管理

在頂層設計層面上，應該樹立自上而下的成本控制意識。這個落實在制度層面就是建立完善的預算評價體系，通過對國有企業過去一年預算支出情況進行評價，決定下一年的預算，用這種方法促使國有企業高層樹立起來強烈的控制成本的意識。因為一旦被削減了預算，很有可能無法完成今年的目標，進而受到上級監督部門的誡勉談話甚至處分。

一旦該企業高層有了強烈的成本控制意識，再將財務風險與單位績效目標綁定，下放給部門一把手，然后層層落實，將成本控制的指標與下級的獎金和榮譽掛鉤，用制度來促進成本控制的有效執行。同時加強成本意識控制的教育和宣傳，讓層層任務主體逐漸感知單位不斷在控制財務風險的決心。制度與教育并重，才能不斷提高各級的成本意識，優化企業的成本管理，降低企業的財務風險。

（二）完善內部控制制度

完善內控制度有利于權力的制約，打破“一言堂”的權力壟斷格局，能夠用制度規范領導者的權力，從而在根本上加強采購成本管控。例如，發生了一項大額支出，該數據按規定要上會議討論通過才能報銷，目前只有相當級別及以上有相關的辦公會議，像“廠長辦公會”、“經理辦公會”來進行討論，但是一些級別相對較低的單位就不容易做到這一點。此外，即便是“廠長辦公會”也是在費用支出事后才上會，這樣就大大減弱了辦公會議的有效性。

如果可以將辦公會議制度做成事前上會，合理的費用經過討論、批示之后才能實際支出，這樣就可以大大加強企業物資成本的核算與管理的力度。

（三）構建業務核算一體化制度

對于國有企業來說，其部門分布多數為職能式結構，且部門與部門之間無法做到協調統一，導致人力資源的盲目消耗。可以通過建立事業部式結構，并同時保留職能式結構：日常仍為職能式結構，可以通過業務來分配人力資源，比如在一個項目中抽調各個職能部門的部分人才參加采購組，要保證每個部門（包括人力資源部門）都有人在采購組中，通過項目的運行發現成員的優缺點，根據其特點進行崗位的流動分配，提高企業整體的運行效率。

此外，構建一體化也可以拓寬核算人員的職能范圍。別說國有企業，就是絕大多數民營企業目前對于核算人員的使用仍舊處于與公司業務分離的狀態：公司發生采購活動，拿到財務部門來報銷，至于這中間究竟是什么情況，核算人員一無所知，長此以往，核算人員的工作積極性會被嚴重抑制，不利于公司整體發展。如果能夠在建立事業部式結構的同時推行業務核算一體化，讓核算人員充分的參與采購業務的全過程，有利于企業控制采購成本，降低企業的財務風險。

下面以應收賬款為例：a.一家制造型企業向供應商購買原材料;b.原材料由貨車運送回企業;c.企業對原材料進行加工;d.企業對產成品進行銷售但并未收到現金，成為應收賬款;e.企業要求購買方償還應收賬款。

上述是以應收賬款為例，闡述業務財務一體化的流程。財務人員如果能夠參與到其中，其工作范圍被明顯拓寬，下面對財務人員可以作為的領域進行說明：

a.首先通過歷史數據評估供應商的信用。其次，評估銷售人員和供應商之間的協議有無返點回扣，如果有，建立相應的內部控制制度進行相互制衡。然后是評估這一購買過程中付出的成本是否都是必要的，有爭議部分報上級審核。

b.評估在運輸過程中的損耗是否合理和運輸過程發生的費用是否必要.

c.加工過程相對專業性強，從短期來看，核算人員可以評估人員到崗和實際撥發工資是否一致，是否存在吃空餉行為;從長期來看，財務人員可以深入一線加工車間，并與業務人員協調產品加工情況與銷售情況的關系，對于銷量不夠的時候，可以適當減少產量，但是是否減少產量，這中間的界限需要詳細評估。

d.從短期來看，評估應收賬款轉變為壞賬的可能性;從長期來看，根據長期購銷情況，評估購買商的信用。

e.在企業要求購買方償還應收賬款的過程中發生的費用是否必要，是否存在通過一定的現金折扣免除部分應收賬款，該現金折扣的部分被公司人員截留，從而侵占公司利益的行為。

四、結束語

綜上所述，對企業而言，其成本的管控，一定程度上決定了其經濟效益。目前我國企業成本核算管理中還存在一定的問題，需要采取一定的措施來加強成本的管控，以此提高經濟效益。

參考文獻

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