關于配網(wǎng)工程財務精益化管理的研究

趙戰(zhàn)偉

摘 要：如何保質(zhì)保量完成配網(wǎng)投資規(guī)劃，提高配網(wǎng)工程建設過程中各環(huán)節(jié)的管理風險，避免出現(xiàn)以往配網(wǎng)建設工期長、物資亂、結算慢、費用雜、轉資難等歷史遺留問題。洛陽公司嘗試將基建財務全過程管理理論應用到配網(wǎng)工程管理中，探索業(yè)財深度融合路徑，以財務實時管控理念為抓手，逐步建立責任清晰明確、流程銜接順暢、專業(yè)協(xié)同高效的配網(wǎng)工程財務管理機制，基本實現(xiàn)了工程項目從儲備項目、啟動預算、項目結算與決算以及項目關閉的全過程閉環(huán)管控機制。為洛陽地區(qū)配網(wǎng)工程建設提供強有力的財務管理支撐。經(jīng)過一年多的管理實踐，成績斐然。項目結算完成率、竣工決算編制完成率、竣工決算審減率等重點管理指標在省公司系統(tǒng)名列前茅，其工程管理、財務管理水平收到省公司的高度評價，其成功經(jīng)驗值得相關單位借鑒。

關鍵詞：配網(wǎng)工程? 財務精益化? 管理

一、管理目標描述

（一）專業(yè)管理理念或策略

如何保質(zhì)保量完成配網(wǎng)投資規(guī)劃，提高配網(wǎng)工程建設過程中各環(huán)節(jié)的管理風險，避免出現(xiàn)以往配網(wǎng)建設工期長、物資亂、結算慢、費用雜、轉資難等歷史遺留問題。洛陽公司嘗試將基建財務全過程管理理論應用到配網(wǎng)工程管理中，堅持財務實時管控核心理念，按照“緊盯目標、明確責任、細化措施、過程管控”的工作思路，嚴格執(zhí)行電網(wǎng)工程投資預算，強化工程成本總額控制和過程管理，狠抓項目物資核對、工程結決算等關鍵環(huán)節(jié)，堅持監(jiān)督和服務并重，質(zhì)量和進度齊抓，建立責任清晰明確、流程銜接順暢、專業(yè)協(xié)同高效的配網(wǎng)工程財務管理機制。

（二）專業(yè)管理范圍和目標

配網(wǎng)工程全過程財務管理，涵蓋了從項目立項到關閉的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，為了保障整個業(yè)務流程優(yōu)質(zhì)高效，我們設定了明確的工作目標，可以用“一二三四”來概括，即堅持一條主線（以工程全過程管理為主線），堅守兩條底線（資金安全、核算規(guī)范），抓住三個重點（項目預算、工程結算、財務決算），實現(xiàn)四大提升（財務流程管理水平、財務資金管控水平、項目投資效益水平、財務決算標準質(zhì)量），最終實現(xiàn)配網(wǎng)工程財務管理可研審查到位、投資預算管理到位、結算復核到位、竣工驗收到位、決算及時合規(guī)、項目關閉管理到位的總體目標。

二、主要管理做法

（一）管理工作流程圖

配網(wǎng)工程全過程財務管理是一個財務部門主導，工程、物資、審計等多部門協(xié)同的復雜而統(tǒng)一的業(yè)務系統(tǒng)。經(jīng)過洛陽公司一年多的探索實踐，基本形成從項目儲備及預算起始、歷經(jīng)工程核算、工程結算、決算及轉資等環(huán)節(jié)，最終完成項目清理關閉的完整業(yè)務鏈條。

（二）流程說明

1、配網(wǎng)項目儲備和全面預算管理

洛陽公司結合實際工作需要對國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一項目管理平臺進行了深化應用。對配網(wǎng)工程項目儲備的各個跨部門環(huán)節(jié)劃分明確的業(yè)務界面和協(xié)同標準，實現(xiàn)價值管理和業(yè)務管理的緊密銜接。比如：發(fā)展策劃部負責公司所有項目儲備的報審管理，配網(wǎng)辦則具體負責配網(wǎng)工程的項目儲備管理，財務資產(chǎn)部負責項目儲備的經(jīng)濟合規(guī)性審核及預算管理。

對于進入項目儲備的配網(wǎng)工程，按照“投入有保有壓、成本精益管控”的原則進行預算申報工作，并按月分析和通報項目預算的執(zhí)行情況。財務部會在公司月度生產(chǎn)例會通報配網(wǎng)項目預算執(zhí)行進度和問題，將項目預算執(zhí)行壓力橫向分解到計劃、配網(wǎng)、物資等前端業(yè)務部門，提高業(yè)務部門對業(yè)務預算的垂直管理執(zhí)行力，以便及時掌控歸口管理項目預算執(zhí)行情況，實現(xiàn)投資計劃與全面預算的無縫對接。

2、全面夯實配網(wǎng)工程財務基礎管理

配網(wǎng)工程基礎管理的重點和難點在于其他待攤費用管理。洛陽公司以國網(wǎng)財務通用制度為準繩，著力研究和規(guī)范其他費用的列支渠道和方式。針對以往配網(wǎng)工程“建設場地征用及清理費”、“法人管理費”“生產(chǎn)準備費”等其他費用容易出現(xiàn)超概的弊端，一方面要做好前期摸底工作，比如，對于“建設場地征用及清理費”的控制，一是要在設計階段做好選線優(yōu)化;二是在可行性研究階段，依據(jù)建設用地實際征地、清賠費用水平作好技術方案比選，力求總體費用最小;三是在工程實施階段做好施工優(yōu)化，對于路徑中個別賠償難度大、賠償費用高的線段，設法變更。

另一方面要多措并舉，建立其他費用管控保障機制。一是對配網(wǎng)工程其他待攤費用實行總額控制，逐筆審撥;二是研究制定《生產(chǎn)準備費列支指導意見》，引導大家規(guī)范使用相關費用;三是要求各縣公司及相關部門簽訂《配網(wǎng)工程規(guī)范管理承諾書》，強化風險意識，完善內(nèi)部控制制度。

經(jīng)過層層把關，洛陽公司配網(wǎng)工程在省市級驗收、內(nèi)外部各項專項檢查中均無其他費用審減，獲得了良好的管理評價。

3、按里程碑計劃切實推進工程結算

根據(jù)國網(wǎng)公司通用制度要求，配網(wǎng)工程需在竣工驗收交付使用后3個月內(nèi)完成決算編制工作，而決算編制的前提是首先完成工程結算。為此，財務部門主動協(xié)調(diào)配網(wǎng)辦和審計部，嚴格按照里程碑計劃辦理結算，滿足配網(wǎng)和財務管理的雙重要求。

4、加快工程決算及轉資，確保竣工決算真實準確

（1）強化工程物資特別是結余物資管理

加強物資管理是配網(wǎng)工程結算和決算管理的重要一環(huán)。財務部門會同物資部門共同梳理業(yè)務流程的鏈接點，規(guī)范物資收發(fā)、調(diào)配、退庫等業(yè)務流程辦理的集成業(yè)務標準，保證前端物資集成操作對后端財務結算和決算的準確性和及時性。重點針對結余物資退庫的老大難問題，確立解決機制。明確要求配網(wǎng)單項工程結算審計完成后，配網(wǎng)辦需向物資部提供簽有審核意見并蓋章的工程節(jié)余物資退庫確認表和結算審計報告中的項目節(jié)余物資明細表復印件，由物資部核對實物退庫情況，實物退庫完并ERP賬面退庫操作完成后，在工程節(jié)余物資退庫確認表簽章確認。最終配網(wǎng)辦將施工費結算款發(fā)票和完備的工程節(jié)余物資退庫確認表收集齊后，方可到財務部辦理施工費尾款的結算支付，形成項目節(jié)余物資退庫管理的真正閉環(huán)管控。洛陽公司2015-2016年度配網(wǎng)工程項目依照此機制順利實現(xiàn)了物資零庫存，工程竣工決算帳表一致，確保項目節(jié)余物資應退盡退，防止遺失和流失。

（2）積極推進竣工決算標準化

洛陽公司大力推進竣工決算標準化工作，按照里程碑計劃時間節(jié)點，提前謀劃工程決算相關具體工作，統(tǒng)一竣工決算編制的原則和模板，在財務核算的中間環(huán)節(jié)對配網(wǎng)項目WBS架構進行細化，確保核算精度能夠滿足竣工決算編制深度的要求，并以國網(wǎng)財務通用制度為準繩，提高會計核算準確性，為配網(wǎng)工程決算編制創(chuàng)造良好的基礎條件。

三、評估與改進

（一）管理評估方法

1、 評估方法

按照指標值的偏差度進行評估。

2、 評估內(nèi)容

洛陽公司配網(wǎng)工程財務管理全過程閉環(huán)管控有效性。

3、 評估步驟和衡量標準

洛陽公司主要領導組織財務、審計、外部事物所等部門對配網(wǎng)工程實施的經(jīng)濟性、時效性、規(guī)范性、是否全過程管理等方面進行評估，按照公司實時管控指標管理辦法，每月通報，每季度進行考核，其結果與相關部門、員工績效掛鉤。評估涉及方案制定的科學性、可行性，項目管理的規(guī)范性、項目實施的及時性。分析方法兼顧定性和定量。

4 、評估結論

盡管近兩年來配網(wǎng)工程投資不斷加大，但公司逐漸探索出業(yè)財深入融合的配網(wǎng)工程全過程財務管理模式，通過對工程成本的有效管控和結算流程的優(yōu)化，使配網(wǎng)工程各類開支愈加規(guī)范，工程結算完成進度超前達標，財務竣工決算編制質(zhì)量和轉資效率明顯提升。

（二）專業(yè)管理存在的問題

通過對配網(wǎng)工程業(yè)財融合、全過程財務管理工作的不斷總結，按照PDCA循環(huán)理論，我們認為尚存在以下問題：

1、 在P（PLAN）--計劃階段

配網(wǎng)工程歷來具有項目碎、施工難的特點，投射到財務管理環(huán)節(jié)，經(jīng)常會出現(xiàn)竣工決算編報不及時，結余物資處理不到位，資產(chǎn)信息與財務信息不相符，項目完工長期不關閉等難題。究其原因，是各業(yè)務部門間存在專業(yè)壁壘和本位主義傾向，造成彼此掣肘，效率低下。要想解決這一問題，必須著力優(yōu)化配網(wǎng)財務管理流程，落實各環(huán)節(jié)責任，狠抓項目物資核對、工程結、決算等關鍵環(huán)節(jié)，建立責任清晰明確、流程銜接順暢、專業(yè)協(xié)同高效的配網(wǎng)工程全過程財務管理機制。

2 、在D（Do）--執(zhí)行階段

圍繞上述目標，我們在配網(wǎng)工程項目儲備階段就開始優(yōu)化預算提報，從源頭做好配網(wǎng)工程項目控制。之后，通過召開月度工程結算例會，多部門聯(lián)動，按照里程碑計劃逐項分析解決工程實施結算各種結算問題。強調(diào)對配網(wǎng)工程其他費用的嚴格管理，在工程結算后通過《配網(wǎng)工程節(jié)余物資退庫確認表》完善配網(wǎng)物資及時退庫調(diào)撥，通過不斷磨合消解部門間工作交叉形成的推諉扯皮、管理空白等弊端，有效突破業(yè)財壁壘，提升財務管理水平。

3、 在C（CHECK）--檢查階段

實踐證明，洛陽公司關于配網(wǎng)業(yè)務流程的規(guī)劃調(diào)整是科學有效的，堅持每月召開的配網(wǎng)工程結算月度例會基本上解決了配網(wǎng)工程管理過程中90%以上的財務相關問題。配網(wǎng)工程其他費用發(fā)生水平總體降低17%以上。公司統(tǒng)一制定的關于配網(wǎng)工程業(yè)務處理標準和各種業(yè)務傳遞單據(jù)得以有效實施，對整體配網(wǎng)管理流程的規(guī)范化和標準化大有脾益。

4 、在A（Action）--行動階段

經(jīng)過配網(wǎng)管理實踐驗證為有效的各專業(yè)業(yè)務處理規(guī)范和跨專業(yè)業(yè)務配合要求被總結歸納、行文發(fā)布，逐步形成較為完備的配網(wǎng)業(yè)財聯(lián)動管理的規(guī)章制度。同時，財務部門主導將這些貫穿全過程財務管理系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)則與內(nèi)控制度完善、財務稽核規(guī)則修編相結合，逐步將其固化入標準業(yè)務流程。盡管成績斐然，但是，面對龐大的投資規(guī)模、日益規(guī)范的項目管理要求和復雜多變的內(nèi)外部監(jiān)管環(huán)境，以及依據(jù)PDCA理論，配網(wǎng)工程財務管理水平的整體提升也處于螺旋上升的階段，對于配網(wǎng)工程財務管理過程中出現(xiàn)的財務評價與分析不足等新問題，我們將在今后的工作實踐中不斷探索，力爭增強配網(wǎng)工程的經(jīng)濟性與合規(guī)性。

（三）今后改進的方向

1、繼續(xù)加強管理前端業(yè)財融合深度

今后應針對PDCA循環(huán)未解的遺留問題進行重點研究，分析前端業(yè)務處理對工程財務管理的影響，加強配網(wǎng)工程規(guī)劃的前瞻性，提高配網(wǎng)規(guī)劃和市政建設規(guī)劃在中長期合作領域的協(xié)同度，加強配網(wǎng)工程可研經(jīng)濟合規(guī)性的審查，同時提升項目設計深度，提高項目建設可行性，減少項目實施過程的設計變更或工程取消。

2、 全面掃除配網(wǎng)工程財務管理盲區(qū)

按照工程建設全過程管理不同部門的角色定位，進一步加大財務人員對工程可研、初設概算、竣工驗收、工程結算等重要節(jié)點參與力度，持續(xù)改變工程財務管理“兩端薄弱”的狀況。提高財務引導、參與意識，聯(lián)合業(yè)務部門全面掃描整業(yè)務鏈條的管理盲區(qū)，切實做到可研審查到位、投資預算管理到位、結算復核到位、竣工驗收到位、決算及時合規(guī)、后評價管理到位。

3、不斷加強配網(wǎng)財務管理信息化建設。

充分利用財務SAP工程財務管理功能，結合SAP系統(tǒng)、基建業(yè)務輔助管理模塊、財務管控概預算編制等系統(tǒng)的業(yè)務處理，實現(xiàn)概算、預算數(shù)據(jù)敏捷編審，在配網(wǎng)工程項目預算控制方面充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的強控能力，提高資產(chǎn)核算、竣工決算編制工作效率。

四、補充說明

經(jīng)過近年來持續(xù)推進配網(wǎng)工程全過程財務管理，洛陽公司配網(wǎng)工程財務管理業(yè)財融合、閉環(huán)管控的完整格局逐步成型。工作流程更加科學、業(yè)務協(xié)同更加順暢，項目結算完成率在全省名列前茅，以配網(wǎng)工程財務管理為代表的各方面管理水平都有顯著提升，步入省公司先進行列。

1、配網(wǎng)工程財務核算和決算水平有效提升

一是2017年以來，洛陽公司共投產(chǎn)項目6463個，全部按里程碑計劃編制竣工財務決算，實時管控指標中的竣工決算編制完成率達100%。二是規(guī)范了工程其他費用列支行為。2018年，公司配網(wǎng)工程財務竣工決算開支全部控制在執(zhí)行概算范圍內(nèi)，經(jīng)在省公司安排的財務竣工決算審計中總審減率僅為0.09%，大部分配網(wǎng)項目單項無須核減。三是在省市各級驗收及內(nèi)外部審計檢查中洛陽公司配網(wǎng)工程審計調(diào)整及審減事項不斷減少，2016年較2015年審計調(diào)整事項下降86%。

2、配網(wǎng)工程管理挖潛增效成績斐然

一是工程預算申報不斷規(guī)范。實施工程投資預算管控后，財務部、配網(wǎng)辦統(tǒng)籌工程成本各項支出，明確費用開支范圍與標準，解決了以往工程預算編報不準確、控制標準不明確的問題。截止10月底，2019年洛陽公司配網(wǎng)工程預算執(zhí)行率已達86%，預計12月可提前完成95%的年度目標。二是結余物資管控到位。按期完成了2016年及以前配網(wǎng)拆舊物資清查和盤點，已上報省公司處置。對于新項目，也已實現(xiàn)先利用結余物資，減少庫存，不足部分再提報需求。2017年洛陽公司挖潛增效，利用配網(wǎng)節(jié)余物資1032萬元，極大提升公司經(jīng)營效益。

3、配網(wǎng)工程管理標準化效果明顯

一是形成效率較高的工程結算例會制度。及時、有效解決工程建設過程中遇到的各類問題，持續(xù)推進工程建設進度，會議紀要匯編成冊，為部門業(yè)績考核提供可靠支撐。二是業(yè)財融合進一步深入。我們通過制定配網(wǎng)工程業(yè)務操作系列規(guī)范并由各部門會簽發(fā)布，使得包括發(fā)策、配網(wǎng)辦、財務、物資、審計、設計、施工等多部門在內(nèi)的跨部門業(yè)務協(xié)作效率和標準化程度不斷提升，減少因為各專業(yè)管理標準差異導致的數(shù)據(jù)處理口徑差異，大大提升工作效率。目前公司配網(wǎng)辦、財務部在省公司配網(wǎng)管理各項指標評比中名列前茅。