城商行跨區域發展及對策研究

朱薪羽

摘 要：本文在梳理國家城商行跨區域經營政策及背景、現狀的基礎上，通過分析蘇州銀行跨區域經營的發展歷程、發展模式及經營現狀，深入分析蘇州銀行跨區域經營的效果，并通過對其機構設立情況、盈利能力、資產質量以及貸款規模等指標的比較研究，得出蘇州銀行跨區域發展的阻礙，并提出相應的對策。

關鍵詞：城商行;跨區域;經營效果

一、引言

在國內外經濟環境復雜多變、國內經濟加速“換擋”以及金融供給側改革不斷深化的背景下，近幾年，國內城商行通過跨區域發展實現了規模的快速擴大，但同時也催生出眾多問題，主要體現在以下幾方面。第一，利率市場化和LPR新機制推進貸款利率并軌，擠壓了城商行的利潤空間，加上國有大行貸款利率優惠力度空前，搶占了大量“頭部”客戶，銀行的核心利潤一旦被觸動，其就不得不進行業務和流程的轉型與升級。第二，城商行作為地方性銀行，當跨區域經營使得其管理半徑增加時，其原先的劣勢會更加突出，如人才儲備和管理經驗不足、管理成本加大、業務風險增加等，這些都對城商行的綜合管理能力提出了更高的要求。第三，互聯網科技金融多頭發展促進了“新金融”爆發式增長，城商行傳統的經營方式已難以滿足市場競爭需求，創新化、精細化發展模式成為新的發展路徑。第四，隨著普惠金融的深入推進以及監管新政、資管新規等政策的陸續出臺與落地，城商行正在往更健康和規范的方向發展，這同時也對城商行的差異化競爭提出了更大的挑戰。從目前城商行發展實際來看，隨著城商行跨區域經營地域越來越廣，如何讓城商行的跨區域發展和當下的市場經濟更好地耦合、探索符合自身發展路徑是目前城商行面臨的現實問題。

二、城商行的含義與發展現狀

（一）城商行的含義

所謂城商行就是城市商業銀行的簡稱，它是中國銀行業的重要組成和特殊群體，由中央以城市信用社為基礎于20世紀90年代中期組建，其建立的目的主要是整肅城市信用社、化解地方金融風險。

（二）城商行的發展現狀

自1995年全國第一家城商行——深圳市城市合作銀行（現為平安銀行）成立至今，城市商業銀行已經歷了25個春秋，截至2019年底，其成員已發展到134家，總資產規模達到37.28萬億元，占商業銀行總資產規模的15.53%。134家城商行中實現跨省區域經營的有23家，其中70%以上集中在長三角、珠江、渤海三大經濟圈。目前，總資產規模在5 000億元以上的城商行數量有17家，這17家城商行總資產幾乎占據了全國134家城商行的70%，城商行發展分化明顯。現階段有三家銀行資產規模突破了兩萬億元，分別為北京銀行、上海銀行和江蘇銀行，這三家城商行所在的地區經濟發展均位于國內前列，且都實現了跨區域發展。

三、城商行跨區域發展的文獻研究

關于城商行跨區域發展的研究，國內專家學者從不同角度提出了各自的觀點，其中具有代表的有夏斌指出跨區域發展利于提升城商行的品牌價值;劉喆、姚建軍等提出跨區域發展對提高城商行經營效率和促進業務健康發展起到了積極作用;曹愛紅、齊安甜提出跨區域發展能夠提高城商行的管理水平和內控水平，進而提升經營效益;楊書劍指出跨區域經營有利于城商行發揮規模經濟效應，也有利于降低系統風險;魯靖文、劉軒宇提出跨區域發展能夠提升城商行的競爭力，增強其抗風險能力;王去非提出跨區域發展能夠提升城商行的綜合競爭力;戴蕓指出跨區域發展容易造成銀行優質資產過度集中于某一區域，造成銀行資源的浪費;周驁提出跨區域發展不利于長遠績效的提高;何東偉、王春英、胥莉等提出跨區域發展在提高運行成本與效率的同時也會導致利潤率下降。

綜上所述，國內學者對城商行進行跨區域發展的必要性、發展模式、有利因素及不利因素等方面進行了理論與實踐研究，實踐證明，在經濟一體化的今天，跨區域發展打破了單一地區的限制，是未來城商行發展的趨勢，也是城商行壯大自身發展的客觀要求。本文就是在前人理論及實踐研究的基礎上，以蘇州銀行為例，尋找其在跨區域發展過程中存在的問題，為其探索出一條適合自身發展的跨區域發展模式或路徑提供理論與實踐等參考依據。

四、城商行跨區域發展的現狀研究——以蘇州銀行為例

（一）蘇州銀行基本情況介紹

蘇州銀行的前身是江蘇東吳農村商業銀行，其第一次跨區域經營要追溯到2008年2月28日其發起設立了沭陽東吳村鎮銀行。當時由于發展的需要，該銀行嘗試進行跨區域經營，因為跨區域經營不但可以實現規模經濟、分散風險，而且能迅速提高知名度，這對當時的東吳農村商業銀行來說無疑是一個良好的廣告效應。截至2018年12月31日，蘇州銀行共成立10家異地分行，分行和支行的總數為164家，異地分行的設立情況見表1。從表1中可知，蘇州銀行基本實現了全省全覆蓋，目前省內僅鎮江、徐州還沒有設分支行機構。

（二）蘇州銀行跨區域發展歷程

蘇州銀行于2010年9月翻牌更名為蘇州銀行股份有限公司，是全國唯一一家農商行改制為城商行的單位，也是總部設立在蘇州的唯一一家城商行。2010年，蘇州銀行在鹽城東臺和大豐、宿遷宿城、淮安漣水、連云港贛榆已經有5家異地支行，同年，蘇州銀行在宿遷的營業管理總部成立，江蘇泗陽、泗洪、宿豫東吳村鎮3家村鎮銀行掛牌成立，這是因為城商行短期內無法直接在異地設立分支機構，往往通過設立村鎮銀行來實現跨區域經營、拓展農村金融市場。2012年—2014年，宿遷、淮安、常州、南京、南通等地的5家異地分行相繼成立，跨區域進程取得深化發展。2015年，蘇州銀行正式啟動全新的組織架構——事業部制，實行以客戶為中心的扁平化垂直管理模式，為跨區域進一步發展、實現良好的公司治理和業務發展奠定了基礎。2016年—2017年，無錫、泰州、揚州、連云港分行成立。

（三）蘇州銀行跨區域發展模式分析

蘇州銀行異地分支機構的設立以蘇州市為中心，面向江蘇省內，并通過在新加坡設立代表處來積極探索海外業務。根據這一發展戰略，蘇州銀行先后在省內宿遷、淮安、常州等城市開設分行。發展模式主要有以下4種。

1.直接設立異地分支機構

這是通常意義上的跨區域發展，也是城商行跨區域發展所選擇的最主要方式。蘇州銀行首家分行宿遷分行具體成立時間為2012年12月18日，之所以蘇州銀行選擇在宿遷設立首家異地分行，而沒有選擇江蘇蘇南等地的發達城市，是因為蘇州銀行還是農商行體制時，就在宿遷沭陽設立了村鎮銀行，對宿遷當地的金融政治環境等較為熟悉，可以較快地拓展自己的業務。蘇州銀行在前期跨區域發展中主要通過先設立支行再設立分行的模式，主要有連云港贛榆和鹽城大豐、東臺3家支行，后期又采用先設立分行再設立支行的模式。

2.參股、控股其他銀行

城商行通過參股、控股他行的方式進行跨區域發展，成本較低且耗時較短。在2010年和2011年，蘇州銀行采取股權合作的方式入股鹽城農村商業銀行和連云港東方農村商業銀行，雙方在經營管理以及業務等方面合作交流，既有利于農商銀行改善日常經營管理和提高風險控制水平，又能夠降低城商行跨區域發展的成本，其2018年末收益情況如表2所示，由表2可知，雖然蘇州銀行在東方農村商業銀行的持股比例低于20%，但蘇州銀行仍然是其第二大股東，并向其派駐董事，對公司經營和財務決策有重大影響。截至2018年末，蘇州銀行對聯營企業的投資收益總計

5 462.97萬元。對蘇州銀行來說，其在取得較好投資收益的基礎上，也為異地區域更好地深入當地金融市場與發展銀行業務提供了支持。

3.設立村鎮銀行

2010年，蘇州銀行又主導設立了泗陽、泗洪、宿豫東吳村鎮銀行，村鎮銀行始終堅持“服務三農、支持小微”的市場定位。截至2018年末，蘇州銀行主要控股的4家村鎮銀行的總資產規模達67.84億元，實現凈利潤0.87億元，促進了當地農村金融的有效發展（見表3）。蘇州銀行在面對日趨激烈的金融競爭時，通過在農村市場設立經營網點，取得了較好的利潤增長點。

4.設立直銷銀行

蘇州銀行在2017年4月設立了直銷銀行，運用互聯網技術開展跨區域多元化經營，并通過與螞蟻借唄平臺合作，切入阿里電商場景，為消費者提供信貸產品。蘇州銀行的直銷銀行為“起點銀行”，其通過互聯網渠道純線上獲客，并運用螞蟻金融云mPaaS技術，這是首家銀行將mPaaS技術應用于金融服務。蘇州銀行直銷銀行成立一年就實現了資產端累計投放貸款數十萬筆，貸款余額近10億元。

綜上所述，蘇州銀行采取的多種跨區域發展方式符合蘇州銀行整體發展規劃，但由于自身規模較小、跨區域發展和管理經驗有限，其跨區域發展還需繼續推進。

（四）蘇州銀行跨區域發展現狀分析

蘇州銀行自2010年成立以來，不管是業務規模，還是內部管理、品牌效應，都實現了飛躍式發展。蘇州銀行于2019年8月在A股上市，截至2019年末，其總資產達3 434.10億元，相當于成立時的7個“蘇州銀行”。下面從蘇州銀行自品牌效應、人才結構以及資產規模、發放貸款及墊款的分布情況、盈利能力和資產質量情況來分析蘇州銀行跨區域經營情況。

1.蘇州銀行跨區域發展的品牌效應需要進一步提升

蘇州銀行跨區域品牌管理理念的打造為其跨區域發展過程中快速融入異地市場、吸引優秀人才、贏得客戶信任等方面提供了強有力的保障。蘇州銀行的品牌文化在當地可以說是“深入人心”，但在異地區域，不管是品牌文化還是業務規模，都還有較大的發展空間。與國內資產規模排名前列的城商行相比，蘇州銀行還存在較大差距，這主要還是由于蘇州銀行自2010年從農商行體制翻牌以來才大力推進跨區域發展，原來都在蘇州當地經營發展。目前，蘇州銀行還處于跨區域的大發展形勢下，近年來先后獲得多項榮譽，并積極在社會扶貧、公益事業等方面開展了多項活動，形成了良好的品牌效應，但主要活動和獎項還是集中在蘇州地區。并且從其在江蘇省的網點布局和資產情況也可以看出，蘇州本地銀行發展和異地區域存在很大的不均衡性，異地區域的品牌效應還需進一步深化。

2.蘇州銀行跨區域發展的人才結構需要進一步優化

在科技金融、數字金融的大背景下，一切發展離不開高端人才。蘇州銀行事業部變革以后，行內高度重視人才專業能力的提升，通過創立“蘇銀金融學院”，加快提高員工專業素養，為更好地應對行業競爭和跨區域發展提供充足動力。如表4所示，2011—2019年蘇州銀行異地區域員工數量呈逐年上升的趨勢，且跨區域經營使得人才結構得到不斷優化，但由于一些特定的歷史原因，蘇州銀行分支行人才單一化，且總分行員工兩頭分布較大，中堅層較單薄，所以培養復合型人才尤為重要。另外，蘇州銀行在異地區域品牌影響力不大，跨區域經營的人才選拔都是在當地選拔，短期內會面臨人才儲備不足的情況，但異地區域人才流動也給異地支行提供了更多了解同業市場的機會，所以不斷優化人才結構、擴充人才儲備是蘇州銀行實現跨區域順利發展的前提。

3.蘇州銀行跨區域經營資產規模不斷增長

如表5所示，2011年—2018年蘇

州銀行的資產規模表現出良好的增長效率，異地分行的資產規模持續增長。2011年蘇州銀行在蘇州地區的資產規模達796.23億元，占總資產規模的95.39%，到2018年這一比例下降至84.80%。但從機構設立（見表6）和資產規模數字來看，蘇州銀行跨區域的發展進程明顯慢于在蘇州地區的發展進程。從跨區域進程來看，蘇州銀行在2015年以后跨區域進程加快，異地區域的資產規模也呈現較快增長。由此可見，蘇州銀行跨區域發展、異地分行資產規模的上升有利于蘇州銀行充分發揮其規模經濟效應，但由于異地區域品牌認同度低、客戶基礎薄弱，異地區域資產規模占比還是較低。

4.蘇州銀行跨區域貸款呈增長趨勢

城商行的主要利潤增長來源于傳統的存貸利差產生的凈收益，這一部分業績的體現主要是銀行貸款規模產生的收益，所以研究蘇州銀行跨區域經營的貸款規模占比變化情況，可以體現蘇州銀行的主要收入來源變化。城商行通過跨區域貸款發放，一方面可以降低貸款集中度，防止單一地區經濟波動帶來的風險;另一方面可以借助異地分行的貸款提升銀行總體營業收入和利潤水平。蘇州銀行在保持蘇州地區信貸業務穩定的基礎上，通過跨區域經營的方式實現了異地區域貸款規模不斷提升。根據蘇州銀行2018年年報，其異地區域貸款新增72.70億元，貸款增長勢頭良好。而蘇州地區銀行2018年的貸款量較2011年規模占比下降20.12%，但貸款總額持續增加。

蘇州銀行2011年—2018年的年度報告顯示，蘇州銀行除在2013年和2015年異地貸款份額占比減少較多，其他期間異地區域的貸款占比呈現上升趨勢（見表7），這是因為在2013年和2015年，蘇州地區新設立的經營機構數量明顯多于異地新增的機構數，且蘇州地區貸款規模增幅高于異地區域，導致異地區域貸款占比下降。蘇州銀行跨區域設立機構的同時，在蘇州地區也通過不斷增設經營機構來獲得業務規模的增長，可以看出蘇州銀行根據自身現狀和市場發展情況，不斷調整戰略布局，以此來不斷優化跨區域發展布局。

5.蘇州銀行跨區域盈利能力穩定增長

商業銀行是盈利機構，提高城商行的盈利能力，不但可以提高股東收益水平，還可以增強城商行自身抗風險的能力。本文從蘇州銀行2011年—2018年的營業收入、營業利潤等方面考察蘇州銀行的效益情況。城商行異地分支機構在剛成立的幾年內，對銀行整體利潤增長的貢獻并不明顯，有時還會因為管理不善導致利潤消耗。一般經過平穩過渡期后，隨著業務和客群基礎發展壯大，分支行對整體利潤的貢獻會呈明顯上升趨勢。蘇州銀行2011—2018年蘇州地區和異地區域的營業收入和營業利潤情況如圖1和圖2所示，從圖中可以看出，蘇州銀行在蘇州地區的收入和利潤近年來對總體的貢獻率不斷降低，營業收入的貢獻率從2011年的94.75%下降至2018年的74.85%，營業利潤的貢獻率從2011年的93.60%下降至2018年的67.55%。2018年銀行在全省的營業收入為77.37億元，同比增長12.16%，而異地區域同比增長12.95%，異地區域的營收同比增長率略高于蘇州銀行全省的營收同比增長率。2018年蘇州銀行實現營業利潤26.72億元，同比增長-1.98%，異地區域的營業利潤占比保持較好的增長，進一步說明了跨區域經營對蘇州銀行的營業收入和營業利潤有一定的促進作用。

總的來說，蘇州銀行跨區域發展對其營業收入和營業利潤的影響起初并不明顯，隨著分行的發展，其對總體經營業績有一定的促進作用，尤其當蘇州地區的增長出現下滑時，促進作用更明顯。

6.蘇州銀行的經營資產質量不斷下降

城商行的資產質量情況體現了其風險控制、創新、內部管理等方面的綜合能力，可以折射出城商行在未來能否實現高質量發展。對蘇州銀行2011年—2018年的撥備覆蓋率和不良率指標進行分析，在一定程度上可以反映蘇州銀行跨區域發展的資產質量變化情況，具體如表8所示。

自2011年以來，蘇州銀行的撥備覆蓋率不斷下降，不良貸款率也呈現不斷上升的趨勢，蘇州銀行跨區域發展并未有效分散區域集中經營所帶來的風險，主要還是由于異地分行資產規模較小，產生的規模經濟效應較低。而且在2013年和2015年，蘇州銀行在蘇州地區大規模增加營業機構，但從2013年—2015年的資產質量指標來看，其并沒有得到優化?？梢钥闯觯K州銀行在風險把控上缺乏一定的管理經驗，這主要還是由于蘇州銀行是由農商行改制而來，在風控和管理水平上有所欠缺。同時，蘇州銀行長期單一的城市制經營模式使得其管理鏈條短且簡單，當跨區域經營使管理半徑變大時，就容易出現“過緊”或者“過松”的現象，導致管理風險加大。蘇州銀行資本充足率在2011年—2013年間下降較快，這是由于該期間蘇州銀行在蘇州地區設立的網點數量最多，發展速度最快，但高速擴張也帶來了資本抵御能力下降，容易引發流動性不足的風險。

五、完善城商行跨區域發展的對策——以蘇州銀行為例

近年來，蘇州市GDP一直穩坐全國前十、江蘇第一的位置，根據2019年中國經濟20強公布的數據，蘇州市經濟總量排名第6位。由于城商行的資產規模與地方經濟有一定的正向關系，所以蘇州銀行近幾年實現了資產規?？焖僭鲩L，但與地區經濟總量相近的城商行相比，蘇州銀行跨區域發展的程度和城市經濟發展不相匹配，這與蘇州銀行是由農商行直接轉型為城商行有較大關系，其跨區域發展還有較大空間，未來發展前景良好。本文根據上文對蘇州銀行跨區域發展現狀的研究，提出城商行跨區域發展在品牌效應、人才培養、科技和業務創新以及風控和管理等方面的幾點對策建議。

（一）不斷提升銀行在異地區域的品牌效應

城商行作為一家以信用為基礎的金融企業，不但要注重股東價值的實現，更應注重長期價值和社會效應，這樣才能形成長久的發展效應。因此城商行要不斷提高服務質量、改善客戶體驗、提高客戶忠誠度，以建立在異地區域的品牌文化，對此，國內城商行還要積極學習國際、國內先進商業銀行的品牌發展和管理經驗，通過品牌競爭力的提升來不斷提升自身業務的市場競爭力，在異地區域可以借鑒和運用當地的品牌文化宣傳方式，結合當地的風俗特質，借助當地人民銀行、銀保監局、重點單位和企業，打造出貼近當地的品牌文化，將品牌宣傳和業務推廣相結合，為后期業務的不斷壯大奠定基礎。

（二）培養復合型人才

人才是第一資源，城商行的核心競爭力本質上建立在人才隊伍上，行業的競爭歸根結底是人才的競爭。在科技金融、數字金融的大背景下，一切發展離不開高端人才。因此城商行要不斷強化人才引領發展理念，建立和完善人才培養發展計劃，強化人才機制創新，不斷培養既懂業務，又懂科技，還有營銷經驗的復合型創新人才，為銀行發展提供強有力的后備組織保障。

（三）加大科技投入和業務創新

在鼓勵市場競爭和利差不斷收窄的大背景下，城商行要大力推動數字化轉型，加大對科技創新的投入，用科技賦能業務發展，提高業務的核心競爭力。目前，城商行跨區域發展業務同質化現象嚴重，其業務創新程度在很大程度上取決于科技創新水平，所以城商行要高度重視科技賦能，將科技金融由戰略支撐轉向戰略引領，將科技運用于產品創新、客戶營銷、業務運營和風險控制等領域。通過加強與跨區域經營當地政府、重點企業的合作，形成平臺化批量獲客;創新業務品種，逐步調整營業收入和營業利潤結構;以區域客戶為中心，創新增加收入和利潤來源。

（四）全面提升風險防控和管理水平

作為仍在發展道路上的城商行，其在實現業績穩健增長的同時，還要繼續加強風險防控和內控合規管理。隨著跨區域發展不斷推進、管理半徑不斷增加，城商行面臨的挑戰和困難也越來越多對此，城商行可通過全面加強風險防控、健全管理體系、提升管理水平，并結合科技賦能風險管理，實現科技和風險控制的有效結合，從而切實提升資產質量。

六、結語

當前，蘇州銀行跨區域發展還處于起步階段，業務發展重點仍然在蘇州地區，異地區域的市場和業務影響力較小，在江蘇省內的跨區域程度相對較低，省外暫未設立營業機構，與其他規模較大、跨區域起步較早的城商行相比，還存在一定的差距，且缺乏跨區域業務發展的基礎和管理經驗，因此蘇州銀行選擇審慎地推進跨區域發展是最優的選擇。同時，蘇州銀行要結合自身情況，選擇適合自身定位的跨區域發展模式或路徑，這樣才能提升自身綜合實力，促進自身發展壯大。

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