企業管理中如何科學構建績效考核指標

閻瑜

摘要：現代企業管理人力資源管理作為一項總的系統性學科，其重要組成部分就是績效考核，其使命是促進人力資源管理的健全評價。提高組織績效，績效考核指標是績效考核的核心和關鍵。近年來越來越多的公司認識到績效考核的重要性，但在許多公司中，績效考核指標的偏差和扭曲是一種非常普遍的現象。本文從績效考核指標設計的核心問題開始，在此基礎上提出制定科學考核指標的若干對策，并考慮到公司績效考核規劃中存在的問題，并解釋了績效考核指標的誤差的背后原因。

關鍵詞：企業管理;績效考核;考核指標

前言

為了實現目標導向、行為指向、增加凝聚力和促進公平競爭作用的有效發揮，要對設計績效考核指標這項基礎性工作提高足夠的重視程度。其設計合理與否，在實踐中就成為了這次考核能否成功的關鍵因素。只有遵循了SMART原則和在下文所列出的指標規劃思路，才能使績效考核有效且成功。

一、抓住被考核對象特點

績效考核指標要根據考核部門或職位進行區別。不同部門、不同工作任務、對公司作用不同，那么績效考核的目的也不同。因此，考核指標的設計應該根據每個考核對象的特點、狀態來設計，這些指標應該非常個性化，而不是所有人都被用作一種指標。

為了確保考核指標系統的一致性，許多公司使用相同的考核指標，即相同數量的指標來考核每個部門。雖然實現統一的計量水平，看似完全公平，但在實踐中往往只能評價，不能衡量工作成果。部門和員工認為，績效考核只不過是一種形式，它不僅打擊高效部門的積極性，而且鼓勵惡心競爭，認為職能不佳的部門沒有進取心，高分部門似乎非常出色。事實上，績效劃分的水平與管理者的期望和整個組織的實際績效基準不同，這混淆了部門考核的標準，導致失去了改進和提高績效的目標和動力。

因此，在設計考核指標時，要根據部門和崗位的特點，設計能實際反映考核主體的價值的指標，只有這樣才有意義。

二、突出重點和關鍵

評價指標要注重關鍵。在設計考核指標時，20%的工作將按照2/8原則提供80%的價值。設計考核指標應更加注重20%的重要工作，考慮考核的重點。由于考核指標是相互關聯的，要抓住關鍵指標。有時過于復雜的指標只能降低對象滿意度，而不能起到指導作用。

考核指標在明白不能完全相同時，往往會受到另一個極端的影響，過分地執著于指標設計的全面性之上，反而使得指標設計失去了重點與方向。各部門或個人，無法在考核指標中看出本部門要重點完成的任務是什么，被繁雜而無序的考核指標沖昏了頭。另一個方面，施加考核的HR部門，既在設計上花費了大量力氣，又得在執行上費時費力。

因此，抓住重點是設計考核指標的另一個重要思路，指標的制定沒必要過于全面完整，不能只針對數量，更應注意質量，才能充分體現考核重要性，使得部門工作以公司考核指標為標準。

三、與企業目標一致

績效考核指標應與公司的戰略目標一致，從而能夠提高企業的整體績效。從而將戰略責任分配到部門并使其履行相應的責任。

同時，績效考核必須從公司總體戰略的運營角度考核每個員工或部門的作用。考核應反映整個價值鏈的功能，而不僅僅是單個節點。企業的總體目標必須通過考核指標來分解。

另一方面，考核指標應考慮到價值鏈中的節點或單位之間的關系，注意共同利益的相關性，確保各部門目標在實現戰略目標中的一致性。只有部門目標與整體單位的目標保持一致，才能確保業務的順利。如果這兩個目標不一致，很容易造成被動狀況。

績效考核指標是組織價值導向的指南，為了最大限度地減少績效考核數據的失真，必須避免不清晰或武斷的目標，而應建立戰略目標導向的績效考核指標。

四、能量化的盡量量化，但不為量化而量化

也許在考核中最常提到的詞就是“量化”。普遍認為，量化指標比模糊指標更客觀，更不容易受到主觀因素的影響。但作為一家公司，沒有量化肯定是不可能的，但單靠量化更不可能。

一方面，公司職能部門和員工的工作非常瑣碎和無形，很難直接衡量，如治理效率、質量控制、安全措施等。因此，企業需要通過轉換指標，利用數量、質量、時間、成本等轉換系數實現量化，以便于衡量、確定和描述具體工作，只有這樣，才能有利于指標的評價。

另一方面，考核指標同樣的不能受另一個極端影響，一味追求量化即所謂的“為了量化而量化”。舉例來說，當企業將“年度招聘率”設置為一個HR考核條件，但考慮到招聘人數限制，并且追求招聘員工數量，導致不符合公司工作要求的員工隨后大量離職，反而對公司產生負面影響。

因此，在設計考核指標時要理解“量化”的程度，不能極端，否則不僅達不到考核的目的，而且會對企業造成不良后果。

五、考核行為和考核結果并重

過于沉重的行為評價使部門受到約束，效果不強，并抑制個性和創造力，最終導致不能對組織的整體發展做出貢獻。而太重于結果評價，也容易造成主體的僥幸心理，使之有機會走捷徑，不惜采用無良手段。一套好的考核指標，就是行為和結果之間的適當平衡，應突出業績結果的重要性，但也考慮對于過程的要求。例如，安全部門的考核結果包括公司有無發生危險事故，因此往往將安全巡查量設計成考核指標，很容易導致工作行為和工作結果錯位，導致偏離考核指標，安全部門很容易就能完成任務，并放開警惕。因此，該指標的設計應變為危險事件發生率，這將有助于安全部門提高警惕，盡其所能防止不安全事件。

行為指標可以是對績效指標的必要補充，而績效指標可有助于考核者的行為量化。因此，強調行為和注重結果，兩者不能偏廢。

結束語

最后，制定科學的績效考核指標，要考慮到上述五個方面。考核指標的偏差，不僅影響考核的有效性，甚至對公司業務的發展都是負面的。總之，要真正做好績效評價，最關鍵的是要有效分解戰略。這些措施有效地避免了考核的偏差和錯誤，以確保績效考核的有效性和動機，避免形式主義，真正服務于公司的戰略目標。

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