亞航轉型OTA：深陷信任危機，底氣從何而來？

許偉

用戶信任消耗殆盡？轉型之后誰買單

國慶節假期最后一天，亞航發布的官宣信息惹惱了蘇奇，“用戶退票的錢一直拖著不給，倒是有錢升級做平臺？”

蘇奇與亞航的退票博弈，始于一場說走就走卻始終沒有成行的旅行計劃——去年11月，蘇奇和閨蜜們在亞航官網購買了2020年5月飛往曼谷的機票，但由于疫情突發導致無法出行，只能退票了事。

直到看見10月8日亞航在其微信公眾號上發布“‘亞洲航空正式升級為一站式旅游平臺”這一消息，還在焦急等待亞航退款的蘇奇覺得無奈又費解：退款等了大半年都還沒有消息，誰還敢在亞航平臺再次消費？

面對疫情導致的航班取消、旅客退款等情況，以及由此引爆的經濟危機，其他航司的做法大都是通過減薪、裁員等內部手段予以應對，而相較于這類常規的自救手段，亞航卻一反常態，以轉型的方式拓展其在艱難時局下的生存空間。

但顯然，與消費者長達數月的退款拉鋸戰已經讓亞航的信譽雪崩，不禁讓人質疑，疫情的影響還未退卻，面臨口碑崩潰、欠債難償等多重危機之下，亞航這一謎之操作到底底氣何來？

眼下，如蘇奇一樣等待著亞航退票的用戶還有很多。

相關互聯網投訴平臺上，關于亞航退款的投訴還在不斷增加

在黑貓投訴、聚投訴等互聯網投訴平臺，不少消費者還在不斷針對亞航的退款問題發起投訴。但無論是代金券、信用賬戶（兩年內無限期改簽）等政策，還是網友投訴的中英文界面退款雙標，這些扣留用戶機票退款的做法都不能令人滿意。

而在很大程度上，亞航給出上述“顧左右而言其他”的解決方案，是其深陷財務危機、渴望免于資金斷裂的無奈之舉。

據亞航財報，2020年集團第一季度由于疫情導致航空需求暴跌的虧損及燃油對沖協議的損失，截至3月31日的三個月里為8.033億林吉特（約合1.8791億美元），而2019年同期凈盈利1.02億林吉特，反差可見一斑。

關鍵是，發展頹勢并沒有就此打住，到了第二季度，其凈虧損還進一步擴大到了9.92億林吉特（約合2.3903億美元）。

對此，亞航表示，馬來西亞證券交易所已給予公司12個月的寬免，使其免于被劃為財務困難公司。但在債務壓頂的巨大危機下，亞航為了控制成本不得不做出更多行動。

首先是亞航集團管理層和部分層級較高的員工自愿提出不同比例的降薪，還計劃退租一批飛機，預計明年底亞航的機隊規模將由目前的245架減至大約180架;

其次是其業務線開始被迫“瘦身”，據日本媒體近日報道，由于經營困難，亞航日本已決定終止航空業務，12月全線航線停飛;

最后是停止向其旗下亞航印度提供資金，以至于有報道稱印度企業集團塔塔Sons正在談判，將以大幅折扣價收購亞航集團有限公司在印度航空合資企業中的股份。

但不論是特賣活動，還是訂票立返，抑或是雙倍積分，異常高調的營銷手段，精心描繪的未來愿景，卻掩蓋不了信譽雪崩后用戶發出的質疑聲音：“航班取消，3月申請退款，現在10月都沒結果，轉型都怕你了，想再次消費都難?！?h3>流量劣勢、疫情管控，難尋合作伙伴

當然，不僅是蘇奇這樣已經對亞航喪失消費信心的用戶群體不再買賬，亞航想用平臺這個新身份獲取與其他航司的合作也很難。

對于亞航用來吸引消費者的機票特賣活動中，被著重點明的“中國國內航司任意航班均享9折”優惠，在某大型航空公司工作多年的費林東告訴電腦報，他個人認為僅他所在的航司而言，參與的可能性并不大。

“這個事情很好理解，亞航就是想把它自己做成攜程、驢媽媽這樣的出行平臺，但對于航空公司來說，也可以理解成我們要不要亞航來做機票代理。”費林東表示，從航空公司的角度，并不是此類所有平臺都會參與。

這一點，可以從三個維度做出判斷。第一要衡量這個平臺對航空公司的貢獻有多大;第二要考慮平臺和航司是否存在競爭關系，會不會影響航司自己線上平臺的銷售;第三就是要看平臺是不是在國內已經做成一定規模。

除了亞航作為一個新平臺的天然流量劣勢之外，作為航空界資深業內人士，范毅對電腦報表示，因為疫情，東南亞市場并非國內航司當前的發展重點，也是影響這些航司與已經升級為平臺的亞航合作的重要因素。

更何況，現在海外多國的疫情依然沒有得到有效控制，海外航班存在被隨時叫停的風險，短期內疫情帶來的負面影響還在持續。

當整個行業都身處風暴之中，亞航也很難獨善其身。

投身OTA，因為退無可退？

顯而易見，針對短期內難以走出疫情負面影響、急于找到開源求存新道路的亞航，從部分消費群體及相關合作伙伴的角度衡量，此時宣布轉型其實都有些不合時宜，甚至可以說是略顯草率。

電腦報就此時宣布轉型到底是基于怎樣的考慮詢問了亞航，相關工作人員表示不予置評。但就亞航目前的情況來看，這或許是其擺脫不利局面的一個選擇。范毅坦言，“用它來開拓國內市場，只是亞航想讓自己活下去的一種方式?！?/p>

而基于此前亞航很早就開始做“機+酒”的產品，有向平臺發展的相關經驗積累，以此作為特殊時期的開源方向合情合理，“亞航有一定的酒店資源基礎，與其他航司的對接應該也在不斷建設中，這時宣布轉型做OTA肯定已經經過內部的自我分析決策?！?/p>

事實上，這也符合行業發展大趨勢，是不少航司謀求轉型發展的共同選擇。為了平衡航空主業收入的波動，全球多家航司一直都在積極布局非航業務，力求在航空主業外獲得轉型。比如東航在2017年推出的電商業務，其中就包含了“機+酒”的打包產品：提供超過40萬家國內外酒店與東航機票的打包最低價，并與打車平臺合作，一站式滿足乘客的“住”與“行”需求。

不過想要真正做成一個綜合型平臺，亞航需要面臨的轉型難度頗大。首先就是要能對接上更多的航司、酒店，同時價格更便宜，如此才能從攜程、飛豬、去哪兒網、驢媽媽等成名已久平臺的激烈競爭下，撕開一道發展的口子。

但正如前文提到的，如果仔細審視亞航在中國市場的生存現狀，其能否在口碑雪崩之后繼續吸引更多青睞低價產品的消費者，以及是否能夠做好更有競爭力的旅行服務產品，乃至各大航空公司、酒店、旅行社等是否愿意對接亞航的平臺，以形成OTA應有的一站式聚合功能，都還存在問題。

現階段，或許先做一個東南亞地區的OTA平臺，再逐步發展大中華區的資源，對亞航而言更加實際。