“新零售”模式下零售企業財務共享中心建設的風險控制研究

祝子麗 蘇玲

摘要：如今現代社會正高速發展，經濟增長水平也不斷提升，在這種情況下我國“新零售”模式下零售企業財務共享服務中心建設的需求也在隨之升高。但時下建立財務共享中心系統除了具有緊迫性外還具有一定復雜性，雖然在我國建立財務共享服務中心的確能夠使許多企業得到更好的發展，但從另一個方面看，其構建的整個過程中風險性也比較大，例如：戰略規劃定位的選擇、流程轉變出現的差異、工作人員工作內容的轉變等，企業對于這些風險如果不能處理到位也將給企業造成或多或少的損失。因此“，新零售”模式下的零售企業在建立共享中心的整個過程中需要采用一些控制措施來對風險進行識別、判斷和規避，讓其在建立完成后能幫助“新零售”模式下的零售企業取得更好發展。

關鍵詞：“新零售”;財務共享服務中心;風險控制

眾所周知，人民對美好生活的需要同不平衡、不充分發展之間的矛盾是我國現在社會的主要矛盾。就如今零售企業的問題，房愛卿（商務部發言人）對《關于促進實體零售創新和成果轉化的意見》進行了解讀，并表示對于當下實體零售業的發展將會從7 大政策措施予以支持。近年，互聯網技術與網絡基礎設施的不斷發展與完善為新零售的產生提供了強有力的支撐;雖然目前國內的實體零售行業正在持續增加對于國民經濟的貢獻、不斷拓展規模、創新業態，但也存在著一系列的嚴重問題，如，發展方式粗放，有效供給存在不足，經營效率還比較低下等，據有關數據顯示，零售業發展的實體線下零售行業發展速度比較慢，線上零售行業增長速度趨勢減緩，獲客成本持續升高;消費群體和消費理念的變化、消費群體年齡結構變化明顯，單一的線上或者線下消費已無法使這些新興消費群體的消費需求得到滿足，“新零售”的模式應運而生。在此背景下“，如何將線上與線下相結合”和“如何在‘新零售模式下推進企業改革”，是企業順應政策導向和考慮自身長遠發展途中亟待解決的課題。

據了解，國內已有不少專家學者對于新零售展開了研究：趙樹梅等（2017）表示“，新零售”是利用了如今的先進互聯網科技和創新思想，對以往的零售方式模式進行優化和革新，以時下最新穎的理念和創新思維當作指導，出售給末端消費者商品貨物以及服務的整個活動。它將大數據和云計算等一些時下的創新技術發生融合，不再是簡單使O2O與物流的交融，這其中涵蓋全渠道卻又比全渠道更為廣泛，將以往的全部界限打破，以一個嶄新的形象來接觸消費者。梁瑩瑩（2017）認為“，新零售”融合了線上、線下以及物流，主要以當前的網絡科技做支撐，構建一個新型商業模式——“實體線下店鋪+線上電商+ 物流服務”。水木然等（2017）研究表明“，新零售”就是一個以新興國家科技為基礎的，如大數據、云計算等，以數據為驅動，同時將能夠滿足消費者個性化的發展需要作為其目的，通過體驗式服務工作來進行并完成點與點相銜接的商業經濟行為。阿里研究院（2017）談到，“新零售”是數據驅動的、以消費者的切身體驗感受為中心的泛零售形態，阿里研究院研究發現“新零售”存在三大特質：1、以人為本，也就是以消費者本身的體驗感受為中心，依照消費者的具體需求，重新構建人貨場;2、零售二維性，就是零售主體、最終消費者以及零售商品這三者都含有物理性和數字性;3、零售物品種類大爆發，在數字科技的幫助下，許多多元業態，如，文化娛樂、健康管理、物流、餐飲等均慢慢向零售形態轉變，這也代表即將有更多的零售物種孵化產生。在王坤（2018）的研究下“，新零售”是主張有關零售企業能夠結合線上、線下、移動網絡渠道的合力讓原本的以市場價格消費全面向以價值消費轉變，它利用當下的大數據、人工智能等高新科技重構零售業態和供應鏈，用互聯網的創新思維方式推動我國實體零售行業不斷轉型升級，依靠“新物流”來提升流通速度以及服務質量，通過持續增強用戶切身體驗感，以及對消費環境和目前物流的現實狀況持續改善，來將零售行業的運營效率不斷提高。宮春艷（2018）認為“，新零售”是指為提升商品貨物的制造和運輸效率、改善銷售服務和場景體驗，需運用智能科技、大數據等網絡技術手段，來構建新型商業模式以及新型業態結構，完美結合好消費者的在線體驗及離線體驗，使得消費者的購物體驗感能夠全面加強，讓消費者能不限時間地點地購買到差異化商品。綜上，筆者認為，新零售是指依靠現代網絡科技，高度連接線上服務與當下物流，還有線下體驗的新型零售模式

相對于傳統零售，新零售模式下的企業需要更多的考慮財務方面的問題，例如，跟隨時代與零售業的發展形勢，進行企業戰略轉型;通過財務轉變實現財務與企業轉型相匹配，增強企業的營運效率以及運營效益;建立財務共享服務中心，將財務工作效率水平予以提升，使企業的運行成本得到有效降低。我國企業建設財務共享服務中心起步雖然稍晚于一些發達國家，但近幾年來建設的行程在不斷加速，據2019年有關數據顯示，世界500強的國內企業，已有62家企業完成了財務共享中心建設，約占48%。中國投入運行的財務共享中心不乏西門子，福特汽車，麥當勞等跨國公司和阿里巴巴，華為，海爾等中國企業，這些成功的例子為其他企業的財務轉型探索提供了參考，但在信息技術、網絡技術等不斷推廣的過程中，企業財務共享服務中心建設的環境也變化迅速，因此，各企業只有真正全面將財務共享服務中心建設過程中的風險牢牢把握住，才能有效實現企業財務共享服務中心的建設，促進企業可持續發展。

一“、新零售”模式下零售企業財務共享中心建設的風險類型

（一）戰略規劃風險

完成財務共享實施前的籌備和策劃工作是一個企業戰略規劃階段的主要任務，它具體涵蓋了財務共享中心的目標、定位、運作模式、業務范圍等方面內容的確定。“新零售”模式下的零售企業主要由一個總公司管理多個子公司、分公司，那么集團企業選擇適合企業的模式是構建財務共享中心以前的重要操作步驟，這可以為整個體系建設提供重要起點，同時為其他建設提供更好的出發點。而財務共享服務中心的模式選擇是較為系統化的，它需要從企業的各方面層次進行綜合分析考慮，尤其是其影響因素，必須以企業的整體利益作為出發點。

根據筆者綜合分析認為，適合“新零售”模式的零售企業的財務共享服務中心的模式有以下幾種：第一種為管控型，也就是由一個總集團直接管理下的財務共享中心，它需要嚴格把控分支公司和子公司的財務情況，實施統一管理與運作，推動整個集團的良好發展，但這樣會在一定程度上影響分公司、子公司的運行積極性，不能及時掌握他們的情況;第二種為區域型，它是按照集團及其分公司所在區域來進行劃分的，這樣的模式更能進行因地制宜的發展，但是也存在平臺過多管理不便的情況;第三種是業務型，也就是根據整個集團不同的業務部門進行劃分，通過這樣的模式能夠使各部門的工作更加有序，方便查閱，但是同樣也存在部門過多難以良好監管的不足。因此，企業在進行模式選擇時必須以公司的整體系統架構為先決，也要考慮企業的管理資源和企業的管理水平多方面的因素，但往往在真正構建財務共享服務中心時，企業會直接按照上級的主觀意愿來選擇和決定模式，而忽略了現有的管理資源和管理水平。另外若管理層對財務共享中心的業務范圍沒有很清晰認知，選擇范圍過大，會導致財務共享初期推進受阻，難以落地;選擇范圍過小，則難以實現財務共享服務中心的建設目標;而業務范圍選擇不當，還可能會引發業務部門利益沖突，引發強烈反抗，導致項目流產;而財務共享中心的選址地點未考慮企業管控需求、現有辦公場地以及各中資源協調難易程度等情況，會導致無法達到管控目標、出現人才流失、溝通協調難度大等風險。

（二）組織管理變革風險

組織管理變革是企業在實行財務共享服務中心后引發的組織層面的一系列變化，主要有重整企業的組織結構，建立新的組織制度，重新劃分組織的職能權限等共享中心的構建，是為了讓財務管理工作變更明了，這是主要目的，不過企業也需注意在建設財務共享服務中心后，必然會導致企業組織結構重塑，職能與職責重新劃分，同時，也易使下屬單位財務權限上移，這容易使下屬單位產生反對心里，影響工作情緒。財務共享中心是管理層次的新型模式，工作模式的變更若使得財務與業務部門不適應，也將無法達到預想的工作效率。因此，如果企業對組織內部的各種利弊關系沒有進行合理分析考慮，不能根據實際情況制定新的財務制度、管理制度，會引發一些嚴肅問題，導致制度操作性不強。

（三）人員變革風險

人員變革是企業財務共享服務中心建立后企業工作人員的轉型，包括技術人員、財務人員、銷售人員等實際工作內容的轉變，也包括新的工作發展模式下人員的工作性質特點和工作學習效果等的轉變。

“新零售”模式下的零售企業呈“總集團+多家實體店鋪”的商業模式，在這種模式下，需要更多員工，由于零售企業采取的是實體門店的形式，那么在這方面對于銷售人員的需求會更多，而據了解，在之前的傳統零售模式下，一般實體門店對于銷售人員的學歷、能力、經驗等要求并不高，這樣就會存在有銷售人員不會錄入訂單的情況，導致財務共享中心所需要的原始材料信息錄入不全、錯誤等情況。因此，在人員變革方面，不可避免地對工作人員知識結構、能力結構、業務適應能力和創新能力提出更高要求，要求工作人員懂財務、懂業務、懂信息技術等。而新的工作模式會產生人員的消減、技能轉變、新工作環境等變化，此外，一些員工的傳統觀念會讓他們對于變革產生害怕、不認同等消極想法，這些都會對其造成不同程度的影響。

（四）系統建設風險

財務共享信息系統平臺搭建，需要對原來的系統進行優化或是直接開發一個全新的系統，這就需要集成、整合財務系統和業務系統。據了解，財務共享信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊系統的大規模集成系統，在依賴性方面財務共享服務對信息系統集成方面不同于普通的財務管理，而且無論是在規劃設計、展開實行，還是培訓的相關使用方面都是一個比較系統性的工程，因此，為開展好財務共享服務業務，它需要以更高效的信息系統做支撐。

在現實情況下，由于分子公司各自原有信息系統繁雜多種，在信息系統主要功能和流程上存在比較大的區別，這就是集團公司在進行該工作面臨的首要問題——集團下各分子公司原來存有的信息系統兼容和信息系統集成問題。由此可見，在從整個集團開展標準化和統一化的信息系統建設就成為了十分必要的工作。而且，在如今這樣一個信息時代，信息系統的安全、保密也是值得關注的。因此，整體系統規劃不統一、不到位，以及整個系統的監管問題便是財務共享服務中心進行信息系統建設的最大風險。

（五）供應鏈變更風險

在以往的供應鏈模式下，商家企業的貨物從最初的生產到運輸再到最后的消費者受眾是需要經歷眾多的中介以及繁雜的中間環節，而在“新零售”的新型供應鏈中，商家企業的生產和銷售等多個環節中都將面臨更多更大的轉變，多種信息的流動以及融合趨勢不斷增強，每個環節都必須高度協同，同時服務于消費者，這就需要我們供應鏈的所有環節及供應鏈服務都是以建立在高效、高技能的信息科技為基礎，只有擁有了完善優化的信息系統才能夠真正達到每個環節的協調與統一，但如今在供應鏈變革方面也存在些許問題：第一，一個“新零售”模式下的供應鏈系統的建立，除了要有技術本領過硬的工作人員參與以外，還要有一套完備的開發設備和良好的開發環境，而這些成本都是巨大的，一些企業難以支撐，同時，當前在我國許多偏遠的農村地區，由于通信基站覆蓋率不夠，導致信號不穩定，這些地區的居民們手機普及率較低，這對在全國范圍開展“新零售”服務構成了挑戰，可能會造成產品的生產量不能與市場的實際需求量相匹配;第二，因為我國的電子商務出現比較晚，目前我國大多高學歷者他們所從事的也大部分是企業財務管理方面的專業，而“新零售”又是當下一個新興名詞，國內也暫時沒有開設新零售供應鏈方面的一些專業，在開展課程教學時學生們對“新零售”相關學識以及技術能力的培訓較為欠缺，因此，當前我國新零售在供應鏈管理方向的人才比較匱乏;第三，新零售供應鏈要求供應鏈中的所有環節必須保持高度協調性，從產品的研發、生產再到物流運輸和銷售的整個過程，對于運作流程規定有專業化要求，可我國現有的許多稱為“新零售”模式下的零售企業它們并沒有構建好一個標準化、專業化的供應鏈運行操作流程，除此之外，如今在物流運輸方面，絕大多數零售企業需要與快遞公司進行合作才能夠將自己的商品貨物運送到消費者手中，對快遞公司依賴性較大，這與“新零售”模式下應做到的及時性還有一定距離，新零售供應鏈的專業化程度還比較低。因此，在“新零售”供應的變革中，若不解決好這些問題，難以真正實現轉變。

二、“新零售”模式下零售企業財務共享中心風險控制點與控制流程設計

（一）戰略規劃中的風險控制點與控制流程設計

戰略規劃的起點是企業發展方向的制定。在企業的戰略規劃中，明晰發展方向，找準自己的定位，選擇合適的模式便是此處的風險控制點。從流程圖一中可見，公司的使命、愿景等決定了公司的發展方向和戰略定位;戰略定位又劃分為競爭定位、產業鏈定位、組織定位等多個方面，來保障定位的全面性。在找準定位后下一步是要設定公司的總目標，而設定目標、環境審視、戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制這幾個環節是逐步推進但又相互影響的，如圖中所示呈環型分布狀態，使整個結構更加完整更加具有邏輯性。

（二）組織管理變革中的風險控制點與控制流程設計

設計、調整以及監督是企業財務共享服務中心的新組織架構控制中關鍵的幾個方面，而這三點正是組織管理變革中的風險控制點。設計表示企業在進行新的組織構建時需要設定新的組織制度來更好維護整個組織的運行，使整個體系做到有章可依;調整則包含企業需要重新調整組織的結構和重新劃分好組織的職能權限，讓新的組織結構更符合新模式的需求;監督則包含了對部門和崗位職責進行評估，明確相應人的職責、不相容的職位進行分離、信息系統管理崗位的權限管理，真正做到各部門、各崗位相互制約、相互監督，保證新組織管理變革的合理有效進行。當然，在整個設計、調整、監督的過程中，企業各部門、各工作人員的實際情況、利害關系等也會影響組織管理變革。

（三）人員變革中的風險控制點與控制流程設計

在人員變革風險控制中要注重相應人才的儲備和人員的管理，新模式下的人員能力結構需求的轉變成為了該變革的風險控制點。在“新零售”企業財務共享的模式下，需要儲備新人才，如：信息技術人才、懂電腦的銷售人才、物流管理人才、供應鏈管理人才等，傳統的財務人員、銷售人員，管理人員等都將面臨轉變，因此，公司一方面需要對工作人員提出新的要求或是更高的要求來滿足公司的變化，另一方面公司也需要為員工提供相應的培訓教育，提高員工的新技能，并根據變化情況和需求設定新的崗位，使人才與崗位完美匹配，更好地促進舊人員的轉型。當然，作為企業，更是需要多渠道招聘新人員加入進來，不斷引進企業轉變所需的新人才，從而提高企業整體能力水平。

（四）系統建設中的風險控制點與控制流程設計

在系統建設的過程中，對系統數據的管控便是系統建設變革中的重點也是風險控制點?！肮堋钡姆矫?，企業在進行變革時，首先是要對系統開發建設所需要的成本、企業自身的目標和定位、企業的要求等進行全面評估、詳細了解，根據結果來決定系統建設。但由于各個分子公司在之前都有著自己的信息系統，存在著或多或少的差異性，那么在系統建設中，就要注意全面了解各分子公司之前的系統情況，從而建設一個總的統一化、標準化的系統，更好管理分子公司。“控”的方面，在形成統一系統后，企業要注意，在當下這個信息爆炸的互聯網時代，無論是普通企業還是“新零售”模式下的零售企業，絕大多數信息數據都存留在系統中，對于互聯網的依賴性比較大，可這樣的信息時代也存在著信息泄露、信息被盜的情況，因此，零售企業在建設系統時一定要對系統的安全性和保密性進行嚴格管控，這就要求企業要不斷完善事前預警機制并建立好風控模型。企業可以通過系統備份，不相容職位相分離，系統審計等方式進行管控，更好確保我們整個系統的安全保密性能。

（五）供應鏈變革中的風險控制點與控制流程設計

“新零售”模式下的供應鏈要求的各個環節具有較高的協調性，同時服務于消費者，因此，在供應鏈的變革中風險控制點便是供應鏈的各個環節相互協調性、連接性。新型供應鏈由傳統的供應鏈條長、流通環節多轉變為鏈條不斷縮短，中間環節減少，那就需要建立一個標準化的供應鏈運作過程。因此，總集團便需要利用當前的大數據平臺來對消費者數據進行深挖、精挖，再將數據進行總結，反導進平臺化體系當中，再將所獲取到的數據進行分類，找到彼此間的網狀交叉點分析獲取消費者的真實需求，最后使用前期的銷售數據去對末尾的供應鏈生產產生影響，形成封閉環形后殼，對成本的進行有效控制;各分子公司門店則要具備較為專業化的供應鏈團隊，同時要與自己所處當地的供應商組建聯盟，建立一個直接從生產到銷售的簡約鏈接，避免再運輸過程，真正實現高效協調，連接緊密。

三“、新零售”模式下零售企業財務共享中心風險控制策略

（一）“新零售”模式下零售企業財務職能的重新定位

基于“新零售”轉型目標以及業務管理流程重構要求，零售企業必須重構財務管理職能，將財務管理分化為不同職能，如戰略財務、業務財務、專業財務等，實現企業財務在“新零售”管理流程設計、業務模式升級、數字化轉型等領域的全方位融入和角色轉變。公司高層要重視財務共享中心的建設及后續的運營優化，強化風險意識，不能急于求成，要一步一步地開展變革。根據企業戰略規劃目標，做好充分的評估工作，依照目前公司的實際情況，將財務共享服務模式進行精準定位，確保分子公司以及業務單位之間的溝通協商，得到其認同，建立符合自身的財務共享中心。

（二）“新零售”模式下零售企業新組織架構中角色和職責的重新定義

財務共享服務勢必給企業帶來新的組織架構，集團企業應重新定義設計新組織架構中的角色和職責，以財務共享服務模式為基礎，將其目標和職能責任體系進行細化，對部門職能責任以及流程劃分要依照細化后的體系來實施界定，同時也要兼顧公司的現有管理資源、水平，根據以上來明確新的組織架構。那么首先，在建設的初始階段，對于職能的分析企業需按照財務共享服務中心的定位來開展，在這時是否能選擇合適的模式就有著極大的影響，例如，將其定位成管控型模式，那么其部門職能就需要整合部門資源，控制風險，監管資金，對分子公司形成統一的管理;其次，在企業和財務共享服務中心的運作過程中，它的職能和模式也許會基于市場情況的改變和企業管理的改良，使組織架構也隨之發生變革，所以企業要根據時代的發展變化、市場變化來進行相應調整，形成對其部門和崗位職責進行定期評估的有效機制，明確端到端的流程負責人，以及財務共享中心績效和管理負責人，并建立評估報告，將其放進定期修訂跟蹤機制之中，更好進行實時調整;最后，在其組織架構中，明確好相應的人員職責，嚴格分離不相容職務、嚴格監管信息系統管理崗位的權限，建立一個完善的與時俱進的組織管理標準。

（三）“新零售”模式對員工能力結構的需求轉變

基于新的組織架構和流程，財務共享服務中心成立后會對企業工作人員的工作能力和適應能力等多方面有更高的要求，集團企業應制定新的崗位及職責，以及新業務模式下的薪酬體系、考核晉升機制、人才培訓和招聘;此外，找出現有組織與未來組織之間人員在職業技能上的差距，為實施變革制定組織學習和發展計劃，培養符合財務共享服務中心的專業優秀人才。這就需要企業對其未來5 年及以上的人力資源規劃進行分析與編制，對企業人才引入、培養和保留等進行具體設計;同時做好共享服務中心的崗位規劃及其安排，了解目前的人才短缺情況，如，物流專業人才、供應鏈管理人才、網絡管理人才等，以便能及時安排人事招聘工作，這些都需要根據財務共享服務中心的職能定位來開展;當然，企業還要建立一個相關的職工教育培訓體系，成立財務共享中心內部的學習、知識平臺，為長期的人才培養、管理需求做好提前準備;由于的確存在有些傳統思想的員工對于變革會存有不好心態，那么企業便要從這方面出發做好精細的過渡計劃，做好員工的能力提升計劃和輔助計劃，同時也需加強與員工們的緊密溝通，幫助他們能更快更好地適應新模式的轉變，讓他們能實現平和過渡。

（四）“新零售”模式下零售企業系統開發建設的強化管控

對于系統建設，集團企業需充分考慮技術架構該如何支持財務共享服務目標，財務共享中心的管控也是對數據的管控，數據庫的建設及保護尤為重要，系統建設時要明確處理數據的模型和數據保護的方法，增強數據的安全性。因此，信息系統開發不能通過直接購買的方式取得，而應結合企業的實際情況、客戶具體需求和財務共享服務中心的特點和具體情況來進行，在開發時注意要具備一定前瞻性，也要為財務共享服務中心原本的職能定位來服務。同時，在進行系統開發建設時要合理對系統信息備份、災難恢復進行安排并建立好信息密級管理制度，不斷強化信息的安全性和保密性;為了降低舞弊，還需對信息系統賬號的開創、調整、審批和管理權限予以明確并對不相容職務實施分離措施;更是要定期、不定期地開展專項信息系統審計工作，讓信息系統的備份信息工作、災后恢復工作、以及信息密級管理機制建設不斷強化，將信息的安全以及保密工作做好，以便能快速識別其中信息系統中存在的漏洞和改進空間，保持信息系統的不斷優化。

（五）“新零售”模式下零售企業供應鏈管理的優化更新

“新零售”模式下的供應鏈呈簡短、環節少的特點，企業在進行供應鏈的變革時要根據企業本身的能力、水平進行有計劃地合理轉變。一方面，集團企業要根據市場構建新供應鏈管理系統，或是將原來的系統進行優化，這就需要有專業的供應鏈團隊，供應鏈管理人才，集團企業及其各分子公司的有關部門要將不同類型產品的價格、當下需求量、銷售狀況、廣告的投資收益等日常市場變化情況進行詳細記錄，才能更有效的進行庫存管理和精準預測，無論是基本的倉儲，還是運輸發貨，每一個流程都精打細算。另一方面，企業還需不斷完善供應鏈的基礎設施建設和供應鏈管理制度。如今，阿里巴巴、蘇寧易購、京東商城等多家大型電子商務平臺都在進行積極嘗試，有機結合線上購物與線下提貨渠道，鼓勵消費者們先進行線上消費，再前往線下實體店進行提貨，與此同時，這些平臺還創造了屬于自己的物流運輸新型模式，形成了本企業的專有的運輸、配送服務，盒馬生鮮等更是有了自有超市，這些都值得其他企業進行學習，那么在基礎設施這方面除了要靠企業自身的力量外，企業還應多多關注政府出臺的相關扶持政策，優惠政策，通過“強強聯手”，才能夠建立完善的基礎供應鏈支撐設施。在供應鏈的管理制度上，企業除了根據本身監管需求外還要根據客戶的需求、反映的問題等來予以完善，為消費者提供更高的售后服務。企業在進行供應鏈管理優化革新時就是要不錯過每一個環節，實現整個供應鏈各環節的緊密連接、高效協調。

四、結論

隨著社會的不斷進步，各企業對于財務共享服務中心的建設愈發重視，但就當前的發展情況來看，在管理水平和社會資源分配方面我國企業都還存在著一些問題。根據新時代下“新零售”企業管理與發展的需求，為更好地實現大智物移云時代零售企業財務戰略轉型、支撐“新零售”模式發展，零售企業應該積極應對財務共享中心建設中存在的各種風險，充分利用現代信息技術，對企業財務職能進行重新定位，進行合理的組織管理變革，加強員工轉型，根據自身需求重構企業的財務流程，不斷增強對企業系統建設和供應鏈管理革新，才能真正降低“新零售”模式下零售企業財務共享中心建設中的風險，實現“新零售”模式下企業的財務共享服務中心科學構建。

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