消費者購買的不是產品，而是體驗

李相如 栗一

著名積極心理學家喬納森·海特在《象與騎象人》一書中，對感性和理性兩大思維力量有過形象比喻。他將人的感性思維比喻成大象，將理性比喻為騎象人。理性提供方向，感性提供力量。大象的力量遠遠大于騎象人，人類感性的力量遠遠大于理性。當找到一個定位方向后，僅僅是單純的廣告語和喊口號式宣傳無法完全激發消費者的購買興趣，還需要進一步借助感性的力量，為消費者打造絕佳的體驗經歷，從而贏得消費者優先選擇。

關于體驗的宏觀研究——體驗經濟

《體驗經濟》一書中將體驗的重要性拔到了最高點。這本書明確提出了體驗經濟的存在，并且認為體驗經濟是繼農業經濟、工業經濟和服務經濟之后的第四種經濟形式，同時也是附加價值最高的經濟形式。

引用書中一個簡單的例子。在農業經濟中，經濟的輸出形式就是原材料，就是在地里直接種出來還沒有加工成為產品的原材料。比如種出來的咖啡豆還沒有研磨成咖啡，以原材料的形式賣出，只能達到1～2美分一杯。但是通過工業經濟，將咖啡豆加工成咖啡后，售價就能達到5～25美分，具體的售價受品牌和包裝而定。但通過服務經濟，將這些咖啡豆在一個小餐館或者咖啡店里煮好端上來，就能賣到50美分到1美元一杯。但如果這種咖啡是由五星級酒店提供的，有著劇院般的良好氛圍，消費者就很樂意為同樣一杯咖啡支付2～5美元，價格是服務經濟和工業經濟的好幾倍。因為這已經達到了體驗經濟的階段，給消費者提供了一種與眾不同的咖啡消費體驗。

星巴克之所以提出第三空間，就是把自己從服務經濟重新界定為體驗經濟，才創造出2018年世界品牌500強第32位的輝煌成績。因為農業經濟的本質就是對原材料進行初步提取，工業經濟的本質就是制造，服務經濟的本質是交付，而在體驗經濟是為你營造一段獨特的、可期待的、可回憶的美好時光，這背后蘊含的經濟價值是在逐步遞增的。

海底撈和迪士尼為什么火？也是從服務經濟上升到了體驗經濟，給消費者帶來了一段美好的體驗。在國內迅速走紅的“熊貓不走”蛋糕也是如此，從給顧客提供五星級蛋糕，上升為“定制顧客的生日氛圍”，從而一舉從廣東市場走向全國，成為2019年最受歡迎的融資案例之一。所以在《體驗經濟》一書中的序言里這樣寫道：體驗經濟是企業以服務為舞臺、以商品為道具，環繞著消費者，創造出值得消費者回憶的活動。

對體驗的設計研究——峰值體驗

在全球最追求科技創新和實用主義的斯坦福大學里，福格教授著有一套叫《行為設計學》的書，提出了前沿的心理學理論。福格教授認為，在你的記憶中一定有某些時刻難以忘卻、歷久彌新，這種感覺就是峰值體驗。同時，峰值體驗是可以被設計出來的。在《行為設計學》中總結出了四種打造峰值體驗的要素，分別是創造欣喜、轉變認知、榮耀時刻和深入連接。

在創造欣喜這個要素里有三個技巧：提升感官享受、增加刺激性和打破腳本。鍋說火鍋店就做到了這一點，它家的毛肚比人臉還寬，豆芽比筷子還粗，鵝腸得站在凳子上才能燙到鍋里。由于鍋說火鍋的食材都明顯大于市場上能買到的普通食材，就能增加消費者的感官享受和刺激性，打破了消費者頭腦中固有的印象，吸引了眾多顧客前來消費體驗。

認知轉變同樣能創造出峰值體驗，因為好奇心是推動人類探索發展的原動力，所以人們會對有沖擊性的新事物、新知識特別感興趣。當海底撈的各種網紅吃法在網上公布后，就大大打破了你對火鍋的認知，不僅讓你想繼續關注這些信息，還有種想要去吃窮海底撈的沖動，更有想繼續解鎖新吃法的好奇心，讓你樂在其中。

第三個峰值體驗的要素是榮耀時刻，也就是里程碑時刻。比如你的微信讀書時長在朋友圈里排名第一，是不是很想把這個排名分享出去？包括你的支付寶運動步數排名、游戲等級排名等都是如此。在餐飲行業中，你的大眾點評等級到了VIP8，出去吃飯時走路都能橫著走，哪家餐廳招惹你了就能一通差評，而且效果很明顯。去星巴克喝咖啡，當你能掏出金星卡兌換禮物時，那種感覺就跟在銀行掏金卡走VIP通道時是一樣的。

最后一個峰值體驗要素是深入連接，大家一起創造DIT，Do it together。比如小米手機早期會接到非常多的反饋意見，然后將這些反饋意見融入到下一期的軟件更新，或者硬件升級中。由于深入連接了廣大消費者，小米初期的口碑體驗非常好，還創造出了一度讓人期待不已的橙色星期五。很多小孩拼的樂高拼圖都很丑，但這不重要，重要的是很多小孩和家長都參與進來了。這就比沒有任何互動，讓小孩子一個人跟著拼圖說明書拼更有體驗感。

除了創造欣喜、轉變認知、榮耀時刻和深入連接四大要素以外，峰值體驗還有一個非常重要的峰終定律。人們對高峰和結尾的體驗，就決定了他們對某件事物的看法。比如在一家餐館吃飯，前面一切的環節體驗都非常好，就在最后開發票時忙不過來，讓顧客排了十分鐘的隊。就是由于這最后的一點失誤，前面積累的各種好印象就沒有了，下次他也不一定再來消費了。反過來，可能餐廳的菜品一般，但是在結賬后每人還能有一個精美的小禮物。那你對這家餐廳的整體印象，就會隨著最后的這個小禮物而提升。

對體驗的管理研究——MOT關鍵時刻

當峰值體驗的動作和環節都設計出來后，就需要有相應的配套管理來進行落實。

在北歐航空公司前任CEO詹·卡爾森的《關鍵時刻MOT》一書這樣寫道：平均每位顧客接受其公司服務的過程中，會與五位服務員接觸；平均每次接觸的短暫15秒時間，就決定了整個航空公司在顧客心中的印象。在餐飲行業中，也許我們的體驗環節都設計得非常好，但在很多關鍵時刻服務員卻做不到。比如結賬時顧客說抹個零唄，服務員說你跟老板講去；客人有八位，但上的肉丸子只有六顆，叫服務員多加兩顆時，服務員說這是標準分量；點的菜不好吃要退菜時，服務員跟你說大哥要不算了吧；甚至點的菜上錯了，服務員還要咬死不承認。這些推諉、回避和拒絕的態度，都會使顧客的體驗感大打折扣，前面再好的體驗環節都挽回不了。究其本質，就是企業沒有對一線員工放權。

基于以上原因，MOT理論提出要調整企業資源，重組業務流程，向一線員工放權。只有這樣，一線員工才可能在關鍵時刻來臨之際大放異彩。同樣這些問題，我們看看海底撈的員工會怎么做。抹個零就抹個零，只要不是抹中間那個零就行，還給你送優惠券；客人有多少人，盤里肉丸子就有多少顆；上錯菜了或者不好吃，滿口答應給換給退，絕不跟客人軟磨硬泡；免費的西瓜和小料，想拿多少就拿多少；絲襪破了給主動提供絲襪，衣服濺到油漬了也給洗。只有你想不到的關鍵時刻，沒有他們做不到的。

對體驗的指標研究——NPS

當設計出峰值體驗的動作環節，也有相應的管理手段來進行落實后，還需要對體驗感的高低進行客觀評測，找到改進之處。

貝恩咨詢公司創始人弗雷德里克·雷赫德提出了NPS（Net Promoter Score）指標，用來幫助企業測評顧客的感受和態度，尋求可持續的業務增長點。NPS是顧客的凈推薦值，我們可以簡單理解為有效的口碑傳播指數。那么NPS值是如何計算的呢？

我們將顧客分為三類：感覺不好，出去會說你壞話的貶損者；感覺一般，別人一問才會說的被動者；感覺很好，會主動分享的推薦者。而用推薦者所占的百分比，減去貶損者所占的百分比，得到的數字就是你企業的NPS值。

比如很喜歡你家的顧客占45%，覺得一般的有35%，討厭你家的占20%。那么45%減去20%后，得到的25%，就是你的NPS值。換句話說，你的有效口碑傳播率只有25%。NPS的得分值在50%以上被認為是不錯的。如果NPS的得分值在70%～80%之間則證明你們公司擁有一批高忠誠度的好客戶。調查顯示大部分公司的NPS值還是在5%～10%之間徘徊。

目前有很多企業都在用這個NPS指標，去檢測自己的門店或者是單獨某道菜品的體驗值。比如華住酒店就曾聘請酒店體驗官對酒店的燈光、安靜度、衛生程度、浴室防漏防臭等問題進行評測打分，一年改進3300多項，還推出光速入住、預約發票等服務。西貝的所有門店，每個月都要針對牛大骨這個產品，做NPS的檢測，監測牛大骨這道菜品的體驗值。

總結

在關于體驗的宏觀研究里，了解附加值最高的服務是體驗經濟；在關于體驗的設計研究里，了解打造峰值體驗的五種方法；在關于體驗的研究管理里，分析出各個MOT的關鍵時刻；最后在關于體驗的指標研究上，用NPS方法進行測評改進。通過對這四大體驗理論進行有效組合，已然構建出體系化的體驗感研究，進而能幫助眾多企業少走彎路，找到強化品牌定位，激發消費者感性力量的科學方法。