“內部模擬法人制”在校屬非獨立法人實體的應用研究
——以校屬M航校為例

王向玲 （中國民航大學財務處 天津 300300 ）

一、M航校實行“內部模擬法人制”管理模式的必要性

M航校是經Z航空大學（以下簡稱Z大學）批準成立的、主要開展飛行員教育培訓的學校。經過多年的發展建設，M航校已初具規模，但在實際運行過程中，因國家政策及內部管理的需要，遇到了發展瓶頸。為解決M航校發展問題，Z大學決定對M航校的運行管控模式進行改革，經調查研究，批準M航校實行“內部模擬法人制”管理模式。

實行“內部模擬法人制”管理模式非常必要。一是申請免稅的需要。M航校是依托航空大學的飛行員教育培訓機構，飛行員教育培訓成本中航材、飛機折舊成本在整個運營成本中占很大比重，而價值高昂的航材、飛機又多依賴國外進口，進口關稅、增值稅和企業所得稅只有在M航校作為事業單位組織形式時才能申請免稅。二是申請財政補貼的需要。飛行員培訓行業前期投資巨大，只有發展到一定階段才能顯現出規模經濟，M航校納入民航院校財政預算中來，才更容易向財政部及民航局申請專項資金用于自身的發展。三是實行“內部模擬法人制”管理模式模擬現代企業管理制度，使得M航校能夠在一定程度上獨立經營，有一定的自主權，充分發揮企業模式優勢。

二、M航校實行“內部模擬法人制”管理模式的總體思路

所謂“內部模擬法人制”是指學校通過制定相關制度，賦予M航校相對獨立的經濟實體地位，以其占有的經濟資源而承擔相應的責任和分享相應的收益，成為Z大學的內部市場交易主體。

（一）合理授權。根據M航校面臨的規模經濟發展的現實條件，Z大學下放給M航校的權力主要有資產管理權、經營自主權等，在模擬法人運作初期授權范圍要適度，之后隨著運作經驗的積累可逐漸加大授權力度。授予M航校的權力和其承擔的責任、享有的收益要相對平衡，符合權、責、利相統一的原則。（1）資產管理權。將Z大學資產以授權管理的方式，由M航校全權負責，并對其保值增值負責。嚴格資產責任制，是國有資產保值增值的先決條件。其內容應以固定資產的安全和增值為重點，以提高培訓能力為目標，以責任書形式落實責任，直接與M航校領導班子的考核掛鉤，克服短期行為。（2）經營自主權。Z大學授權M航校調配使用擁有的人力、物力、財力，對所創造的收益經學校批準由M航校留成的部分享受自主分配的權力，對M航校人員享受管理權。

（二）戰略管控。Z大學根據授權范圍以及既定的規則對M航校進行管理和控制，“內部模擬法人”實行后，Z大學履行戰略決策中心的職能，核心原則為：規劃、協調、監督、服務。M航校作為“模擬法人”應該承擔以下責任：完成經營目標，實現國有資產的保值增值；安全生產，維護單位內部穩定，使其生產經營目標必須符合Z大學的長遠發展戰略，并能實現與經營授權相匹配的經濟效益和社會效益。當然，對M航校的戰略管控可通過采用建立指標體系和關鍵績效考評相結合的方式實現。建立指標體系主要是指建立財務指標體系、安全指標體系以及學員質量指標體系。

三、M航校實行“內部模擬法人制”管理模式的運作方式

（一）構建M航校的全面預算體系。M航校在實施“內部模擬法人制”管理模式前，Z大學財務處牽頭、飛管處及M航校業務部門配合，對M航校近幾年的成本進行成本性態分析，逐項分析各項成本與小時飛行任務的關系，將M航校的擬發生的成本費用劃分為固定成本、變動成本和混合成本，并進一步梳理出混合成本與小時飛行任務的函數關系。同時對比同行業其他航校的成本數據情況，對M航校歷史成本數據進行修正，確定標準成本。每年下達預算前：首先，要由飛管處確定本年度的飛行訓練任務數并報Z大學校委會通過。其次，Z大學財務處依托本年度的飛行訓練任務數與前期確定的標準成本核定M航校的年度成本，并層層分解下撥到各業務部門，各業務部門根據下撥的成本和飛行訓練任務，制定本部門的年度計劃和具體的落實措施。成本任務和飛行訓練任務層層分解、層層落實，以確保全年任務完成。下一年的預算成本數據在上一年實際數據的基礎上進一步進行修正，以達到成本最低、效益最大化。

（二）構建M航校的會計核算體系。

1.在Z大學財務系統下建立M航校賬套，設置符合飛行培訓行業核算的會計科目體系，實現獨立核算，同時M航校要根據實際情況，按照資產管轄范圍和人員情況，明確核算支出范圍，建立完備的各項資產、財務管理制度，明確各項工作流程。M航校通過資產負債表等報表進行財務分析，診斷生產、經營管理活動中的弊病。

2.對M航校實行會計委派制。為了對M航校的財務及各項經營活動進行監督，Z大學財務處與人事處代表Z大學聯合任命M航校的會計主管。會計主管的主要職責：建立健全M航校的財務會計制度；編制M航校年度預算，依法組織收入，積極籌集資金，保障單位正常運轉的資金需要；正確組織會計核算，真實、及時、完整地提供會計信息；建立健全會計內部控制制度，實施有效的會計監督，防范會計風險；配合M航校合法依法依規做好經營管理工作，按時提供會計管理信息；加強M航校國有資產管理，防止國有資產流失；審定、報送財務報告，如實反映單位財務狀況和預算執行情況。為了提高委派主管的業務素質，Z大學定期組織培訓，建立定期考核制度，建立考核檔案，作為其被任用、晉升的依據之一，加強對委派主管的定期審計，發現問題及時糾正。委派會計主管的薪酬由學校負擔，保證委派會計主管的獨立性。

3.年終結算設置內部結算價格，實現利潤的二次分配。利潤第一次分配是根據市場價格與內部結算價格的差額，測算出Z大學本年度完成飛行訓練任務實現的凈利潤；利潤的第二次分配是內部模擬法人M航校內部結算收益與自身實現的實際成本之間實現的凈利潤，該凈利潤由M航校留存，并賦予M航校一定支配權。考慮到行業的特殊性，在年終結算中，航材及航油尚無法準確預算其全年成本支出，因此以年終實際支出結算；歸屬Z大學的飛機、房屋及土地固定成本由Z大學統一計提折舊和攤銷，不納入內部結算范疇。通過設置內部結算價格，實現利潤二次分配，可以清楚地分析外部市場和內部成本對于利潤提升的作用力，加強內外聯動，雙管齊下，既要直接面向外部市場，快速反應，抓住市場機遇；又要苦練內功，挖潛對標，降本增效，實現規范化管理。“內部模擬法人制”將原本割裂的市場和組織的生產重新聯動起來，促進了內外的協調發展。

（三）構建M航校的績效考評體系。Z大學要建立科學的評價指標，通過定量和定性的方法對M航校一定時期的經營效益和管理行為進行評價，結果作為M航?；蜇撠熑藭x升或獎懲的依據。

1.關鍵績效考評體系建立?？荚u體系是衡量M航校業績效果、管理水平以及貢獻值大小的一套指標、體系，是績效考評系統設計中最為重要的環節。反映M航校飛行培訓運營績效的評價指標很多，可參考平衡計分卡法、關鍵績效指標法，按照獨立性、完備性、可測性的標準進行科學篩選和提煉，并賦予合理的權重，建立起適合M航校飛行員培訓行業的關鍵績效考評體系?？荚u指標可分為財務、安全和學員質量三大類指標。首先，設置財務指標。主要以收入（飛行任務）和標準成本（機型小時成本）為考核指標。（1）以實際完成的飛行訓練數為依據，每完成一小時獎勵100元；（2）完成飛行任務且節約成本情況下，節約成本經Z大學同意可將年度經費結余的50%自主分配，同時發放年終獎金；（3）未完成飛行任務但降低機型小時成本情況下，按照未完成機型小時數予以扣減經費，年終獎金扣減或停發；（4）未完成飛行任務且未降低機型小時成本情況下，按照未完成機型小時數予以扣減經費，超支成本自負，同時扣減或停發年終獎金。其次，設置安全指標。以當地空管局的安全考評體系為依據。以年度飛行小時數扣除模擬機飛行時間為測算依據，50元/小時。最后，設置學員質量指標。以年內如期交付學員數為依據，如期交付一名學員獎 1 000 元，反之罰 1 000 元。

2.績效考評的實施。Z大學建立起季考、半年考、年終考的考核流程，明確財務處和飛行管理處相應的職責，按照上述建立起的績效考評體系實施績效考評?？荚u結果出來后，Z大學要根據事先制定的獎懲方案進行兌現，嚴格執行，保證考評的權威性和嚴肅性?？荚u工作需要在總結上一年考評工作經驗和教訓的基礎上，不斷地調整和修正，以適應不斷變化的外部環境和M航校的發展戰略。

3.關聯考核。（1）將飛行員培訓合同簽署經濟指標、飛行訓練費到款率指標與送培學員按計劃送到M航校的準時交付率，作為Z大學飛管處年度考核的主要指標。（2）將送培學員理論教學質量與進度安排作為Z大學飛行技術學院年度考核的主要指標之一。

4.構建M航校投融資體系?？紤]到M航校前期固定資產投資成本大、資產占用折舊攤銷成本高、人員成本所占比重大等特點，在不影響學校正常教學任務、培訓計劃的前提下，在“內部模擬法人制”運行模式下，鼓勵M航校開展多種多樣的投資創收項目，如模擬機出租、私照、飛機出租出借等，充分挖掘現有資產的使用效能和人員的能動性，減少資產和人員閑置浪費，取得收益由Z大學和M航校按比例分成，既盤活了資產，又極大地調動了M航校廣大教職工的積極性，增加了收益。同時，由于行業特殊性，M航校日常運營成本也比較高，以前主要依托傳統的Z大學先行墊支培訓費用、向Z大學借款等維持日常運營，年底結算培訓費方式，造成Z大學的資金壓力比較大。實行模擬法人運行模式后，創新M航校融資方式，理順M航校融資渠道，一方面通過M航校自身經營規模、盈利能力及品牌形象的提升，自力更生，良性發展，并逐步向金融機構融資；另一方面通過打包M航校未來培訓收入現金流項目，開始嘗試到衍生金融市場融資；更進一步可以謀求引進戰略投資者，帶來資金、先進的管理經驗，為未來成為獨立法人、上市鋪平道路。

四、“內部模擬法人制”在校屬非獨立實體應用的幾點建議

（一）大學須建立完備的管控體系?！皟炔磕M法人制”是放權而不是棄權。學校必須對其戰略、經營計劃、全面預算、核心經營管理團隊等過程和事項建立、實施必須的管控措施，進行有效的分權界定。

（二）內部模擬法人須建立公司章程和相應的治理結構、議事規程。內部模擬法人應該系統地進行法人模擬，使得內部模擬法人團隊能夠明晰自身的權力、責任、義務和風險，自覺地將自身的實際利益、發展與內部模擬法人的發展關聯起來。

（三）內部模擬法人須獨立進行經營管理。為了達到調動內部模擬法人各部門、各單位、各個員工能動性和更好地適應市場的變化的目標，內部模擬法人必須是具有較強獨立性、擁有較大的自主權的內部模擬的法人實體，可以自主選擇經營模式、合作隊伍，在引進人才、使用人才等方面有充分的自主權，完全沒有體制上的障礙。同時又可以直接面對外部市場，按照獨立法人（下屬法人公司）的方式獨立進行經營管理，承擔風險、分擔責任、分享收益。

（四）內部模擬法人須獨立進行財務核算。內部模擬法人并不具有真正的、獨立的財務體系，但是需要在上級大學層面內部建立獨立賬套，設置獨立的科目體系，執行相對獨立的財務核算，內部模擬法人需建立內部財務報告體系，提供經營報表，全面反映內部模擬法人的收入、成本、費用及利潤情況，為后續的績效考核、薪酬兌現奠定基礎。

（五）內部模擬法人須優化預算目標。內部模擬法人須根據大學層面的戰略規劃及年度經營計劃設置高質量的預算目標，高質量的預算目標包括兩方面的內容：一方面是建立預算目標的指標體系；另一方面是測量并確定預算目標的指標值。內部模擬法人預算制定要堅持面向全體職工，確保預算制定做到全員參與；全面預算堅持扎根市場，扎根基層，確保預算制定有具體支撐；全面預算要與自身歷史最好水平對標、同行業優秀指標對標，確保預算制定高水平、高標準、嚴要求。

（六）內部模擬法人須強化業績考核，嚴格薪酬兌現。內部模擬法人要堅持不斷深化業績考核和薪酬管理體系，首先，科學制定績效考核方案，抓重要考核指標。其次，嚴格考核過程，考核過程必須公開、透明，考核結果必須公平、公正。每年度薪酬根據業績考核結果嚴格兌現，從而不斷激發內部模擬法人的生產激情和活力。