“黑天鵝”與“反脆弱”

文/本刊編輯部

“黑天鵝事件一定會(huì)發(fā)生，只有反脆弱性強(qiáng)的企業(yè)才能活下來(lái)?！?/p>

這句話出自美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理理論學(xué)者塔勒布的著作《反脆弱》。“黑天鵝”指不可預(yù)測(cè)的重大稀有事件，它在意料之外卻又改變了一切，比如我們?cè)庥龅倪@次疫情?！胺创嗳酢眲t意味著：在遭遇不確定性的意外打擊之后，并不是只能束手無(wú)策、坐以待斃，只要應(yīng)對(duì)得當(dāng)，不僅能夠減少損失，還能逆勢(shì)反彈獲益。

那么，怎樣增強(qiáng)企業(yè)的反脆弱儲(chǔ)備？

賦能組織。打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)是當(dāng)務(wù)之急?！顿x能》一書中指出，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)就是須對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應(yīng)。因此，快速反應(yīng)、實(shí)時(shí)創(chuàng)新、實(shí)時(shí)解決問(wèn)題變得必要，這要求一體化、透明化領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能獲得權(quán)力。

低能耗生存。能耗理論認(rèn)為，只有低能耗的生存方式才能讓物種長(zhǎng)存?；诖?，“辟谷式”生存成為企業(yè)應(yīng)對(duì)非常時(shí)期的可能且有效方法，當(dāng)然，其不止于“節(jié)能減排”式的成本管理，還著重于企業(yè)以及個(gè)體潛能的激發(fā)。

重塑營(yíng)銷。臨時(shí)抱佛腳就如同打補(bǔ)丁，局限性很大，違和感又很強(qiáng)，所以更多的是亂作為、瞎忙活。營(yíng)銷終歸是一個(gè)系統(tǒng)工程，謀全局方得一隅。因此，從危機(jī)中看清本質(zhì)，洞察未來(lái)營(yíng)銷的方向，在產(chǎn)品類型、鏈接系統(tǒng)、無(wú)邊界渠道等方向提前布局，才能贏得市場(chǎng)之戰(zhàn)。

內(nèi)省外拓。對(duì)內(nèi)，可以檢核自身商業(yè)模式是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，如產(chǎn)品是否自帶流量、是否匹配了恰當(dāng)?shù)那?、是否保證了合理的利潤(rùn)；對(duì)外，能否把握機(jī)會(huì)點(diǎn)和窗口期，如外賣、直播、共享協(xié)作、到家服務(wù)、社區(qū)社群、社區(qū)合伙人、報(bào)復(fù)性消費(fèi)等。當(dāng)然，還要清醒地判斷哪些商業(yè)實(shí)踐是特定環(huán)境下的應(yīng)急措施、哪些應(yīng)急措施還帶有商業(yè)大趨勢(shì)。如疫情結(jié)束后，到家服務(wù)會(huì)有所下降，而“渠道+社群+直播”將成為一種商業(yè)模式。

貼近用戶。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將用戶當(dāng)成鮮活的個(gè)體去看待，而不是流量數(shù)據(jù)。如果只是流量，企業(yè)倒閉了就什么都沒(méi)有了；如果將流量經(jīng)營(yíng)成朋友，即使企業(yè)倒閉，這些強(qiáng)關(guān)系的朋友用戶還存在，他們會(huì)成為新企業(yè)、新業(yè)務(wù)的放大器。

誠(chéng)然，黑天鵝會(huì)不時(shí)出現(xiàn)，而相應(yīng)的反脆弱儲(chǔ)備也一定是多維度、全方面、靈活多變的，但無(wú)論如何鑄就防線，最終的指向都是用戶。只有和顧客在一起，企業(yè)才會(huì)獲得生機(jī)，只有顧客才是增長(zhǎng)的決定性因素。因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)論是在順境還是在逆境，解決的終極問(wèn)題都是顧客問(wèn)題。