石油煉化企業成本管控體系建設重點問題探討

李超群，艾麗華，梁 麗

（中國石油天然氣股份有限公司吉林石化分公司，吉林 吉林市 132000）

1 石油煉化企業推動成本管控體系建設必要性

1.1 推動自身經濟轉型，實現自身社會效益

在我國改革開放后的幾十年發展過程中，國家經濟高速發展，能源與環境超負荷提供經濟發展動能，使國內能源的接續、環境的保護工作與經濟發展出現矛盾，石油行業對資源的依賴較重，在當前環境中生產經營的利潤需求和社會矛盾逐漸沖突，及時緩解沖突成為管理重點之一。因經濟社會出現的問題，我國政府推動供給側改革，將提質增效、轉變傳統經濟動能提到國家政策高度進行管理，石油資源市場環境受宏觀調控影響較大，市場環境的變化使石油企業不得不對自身經濟體制和運營結構做出調整。石油煉化企業是國內經濟體制的重要組成部分，有必要適應經濟發展的新動向，在國家政策的指引下完成自身戰略轉型，提升自身綜合競爭實力，同時保障自身可持續發展。

1.2 石油煉化企業降本增效的需求

近年來，國際油價的持續低位和新能源行業的不斷發展，對石油石化企業的營業收入產生了重大影響，市場環境縮減，運營壓力增加，雖然石油石化企業在控制成本，但是利潤仍在下滑，難以滿足企業所有者和管理人員的利潤需求。煉化業務在此環境中成為企業集團的利潤點，因市場資源閑置和利潤需求導向，石油煉化企業將戰略發展方向由效率向效益轉變，提升煉化質量、降本增效、深度挖掘內部核心競爭實力因素成為發展趨勢。與傳統煉化市場相比，由于我國放開的原油進口的限制條件，民營資本滲透至煉化行業，而民間資本相較于傳統石油從業企業而言，更重視投入產出比，對成本利潤率的控制要優于傳統從業企業，成品油市場競爭愈來愈激烈，市場細分區域完善。石油煉化企業要在嚴苛的市場環境中謀求發展，需要就自身成本管控體系進行完善，提升與民間資本的對抗能力，增強自身核心競爭實力，在石油體系效益增長過程中發揮自身積極作用。

1.3 石油煉化企業生產流程較長，成本項目復雜

石油煉化企業生產工藝與一般制造企業相比具備一定的特殊性，對生產技術要求較高，不同生產環境所生產的產品不一致，在生產過程中需要不間斷地將多種加工方式融合在一起，并在過程中加入不同的輔料進行煉化，進而生產出不同種類的產成品。因石油煉化企業生產活動的特殊性，加之生產周期以年度計算，各生產環節之間存在較高的聯系，相同原材料的投入產出多種產品，對成本核算專業性要求較高，如何核算和控制成本數據成為難點，同時也成為成本核算的重點之一，良好的成本核算基礎能夠保障成本管理的質量。在當前的市場環境中，為提升生產質量和效率，石油煉化企業對生產技術的革新和新設備的應用較為重視，復雜的生產技術和流程帶來的是高額的成本投入，企業集團要實現技術創新，謀求新的利潤動能，實現自身供給側改革，設備、科研等成本費用支出成為必然，新產品體系、新生產設備、新生產技術均會引起產品成本核算模式的改變，成本管控措施也應該同時進行重塑或整合，在準確核算成本的基礎上控制成本。

2 石油煉化企業成本管控體系建設建議

2.1 優化原材料管理，降低閑置資金成本

伴隨煉油企業成本管控體系的完善，原有的采購模式不能再繼續實施，高額的原材料儲備會增加煉油企業的資金閑置，煉油企業有必要將原材料儲備壓力轉移到上游供應商處，可以選擇代理公司等中間機構代采原油，公司在生產經營需要時向總部提出采購申請，直接由代理公司供應原油，一方面，保障生產經營活動能夠得到穩定運營，不會因原油供應不足導致生產經營活動停滯帶來高額的停工成本和損失；另一方面，通過提升資金的流動效率，降低融資占比等方式減低原材料儲備的資金成本。另外，石油煉化企業的原油儲備可以選擇岸罐計量替代傳統的計量方式，如此一來，能夠在裝船、運輸和過泊過程中實現低損耗，甚至是零損耗，在根源上控制成本，降低不必要的成本支出。2019年7月開始，我國青島港與巴西國家石油公司合作的保稅現貨原油庫正式啟用，原油直銷已經由趨勢轉變為實踐，這對石油煉化企業減低原油儲備成本、保障原材料供應具備重要意義，煉化企業可以對市場形式加以利用，降低自身原材料儲備，提升資金的流動頻率，實現更大的資金價值。

2.2 推動生產制造系統的應用，促進平衡穩定發展

石油煉化企業對能源依賴性較高，同時對環境具備一定的影響，伴隨我國對能源和環境保護政策的不斷調整，石油煉化企業應對自身生產結構進行調整，對企業內資源進行整合，推動生產技術和產品革新，新能源作為石油企業在當前市場環境中主要的競爭對手之一，煉化企業有必要針對新能源所占據的清潔優勢做出研發，提升產品質量，降低對生態環境帶來的壓力，在根本上提升企業核心競爭實力，奠定企業在未來市場中的地位。石油煉化企業需要對市場環境做出有效預測，以市場需求來約束自身生產經營活動，建立穩定的銷售渠道，減少原材料、產成品的庫存積壓，通過對庫存量的控制實現既不積壓庫存，又不影響經營活動續期，適應市場變化。石油煉化企業應就自身成本管控體系進行建設和完善，需要就傳統的生產經營結構進行重塑，在生產資源發生變化或市場需求存在大規模波動的環境下，石油煉化企業要能夠對生產工藝進行分解重組，通過調整或增減工藝來控制不同產成品的產量。

石油煉化企業要調整煉化過程，有必要剔除傳統的高能耗工藝，對難以滿足生產質量和效率需求的老舊工藝進行革新，從而滿足市場對清潔型石油產品的需求。從短期角度看，石油煉化企業進行生產工藝革新、生產設備替換需要高額的成本投入，但是從長遠角度看，生產工藝的革新和生產設備的投入能夠降低生產過程中的損耗，能夠在過程中控制產品結構，對不同的生產資源建立最具備性價比的工藝流程，不僅降低了生產過程中的材料損耗成本，更通過對市場需求的分析，調整生產工藝控制產品種類，控制預期產成品的庫存成本。煉油企業在當前環境中有必要就現代化、自動化的生產信息傳遞系統進行應用，MES生產制造執行系統等系統能夠對石油煉化企業內部物料、原材料等生產資源進行有效配置，做到整體的材料儲備平衡，通過數據模式運行模式優化傳統的物料管理模式，維系成本支出的穩定。

2.3 尋找切入點，推動精細化成本管理

石油煉化企業要實現自身成本管控體系的建設和完善，需要在制度上提供保障，建設出完善的管理制度作為成本管理工作人員的工作依據，在事前、事中和事后分別進行控制和分析管理，首先在事前要對成本效益進行預測分析，在事中對成本投入與預測數據進行對比，盡可能保障成本管控不脫離預測，保障預期成本利潤率實現，事后對生產經營活動成本脫離預算部分進行分析，必要成本納入下一次預算編制成本因素中，不必要的成本落實崗位責任，在日后工作中進行規避。在實踐工作中，石油煉化企業可以從工藝變更角度作為切入點，在工藝變更過程中滲透成本管理理念，并在變更過程中落實成本管理，后期成本管理也依靠新工藝流程進行監管控制，強化石油煉化企業成本管理的現場監督，對生產過程進行常態化管控，降低生產經營風險，規避或有成本。精細化成本管理是現代化企業成本管理的重要模式之一，對于石油煉化企業而言，精細化成本管理需要滲透至采購、研發、生產、存儲、銷售等各個環節，嚴格控制成本費用的支出，提升投入產出比，塑造低成本運營的慣性模式，對石油煉化企業控制成本具有絕對的積極意義。占用資金產生的成本、超預算的費用、脫離管控的成本和未能實現的利潤之間存在必然的關系，石油煉化企業需要將成本費用的管控納入績效考核指標，將成本費用與績效掛鉤，明確成本控制分配原則，將成本費用控制的壓力逐層細分，最終形成有效反饋。單體公司的成本管理是基于自身管理能夠考量的成本項目進行分析，在實踐工作中石油煉化企業的成本管理工作可以與同行業其他企業進行對標，尋求成本費用管理差異，以外部管理成果推動內部成本管理建設，內部各職能部門之間也可以就費用項目進行對標，規避可控費用的不合理支出。

3 結 語

石油煉化企業的成本管控體系建設需要結合企業自身實際情況進行，有針對性地對可控成本進行控制，規避不必要成本費用的流出，在整體上符合企業長遠戰略發展目標，在細節上符合企業戰略部署需求，建設出層次分明的成本費用管理框架，在不阻礙效益實現的基礎上對成本費用進行優化控制，在根源上實現提質增效。流程的優化、工藝的革新、員工的參與、管理水平的提升均是成本管控體系建設關注的重點問題，綜合而言，石油煉化企業成本管控體系建設要以效益為核心，實現成本多元化、精細化管理，提升綜合競爭實力，謀求可持續發展。