關于進一步加強建筑企業主體責任之我見

尉偉麗

（杭州中豪建設工程有限公司，浙江 杭州 310000）

1 增強工程承發包的制度管理以及資質、人員限制

以目前的市場情況來看，很多工程都是在“老板”+“無證管理人員”的組合下完成整個施工過程，雖然近年來這些“老板”的社保關系都轉入相應的企業，不過這些項目老板中有部分是不具備相應的執業資格證書的，而且還有些工程同一個老板分別以不同公司名義進行施工。因此建筑工程在招投標方面存在一定的“空子”，不利于施工企業品牌意識的提高、不利于工程質量安全水平的提高、更不利于相應職能部門對項目部的管理。

要改變此現狀就需要加強招投標方面制度的約束，特別是對企業資質及人員的審核，將企業與人員的從業資質統一的同時，增加人員在審報環節和現場管理的一致性。雖然這個“一致性”很難在這個環節體現，但可以通過施工企業的承諾來進一步保證，在項目施工的整個工程中不定期的監管。在筆者看來最好的辦法是增加執證人員總量，每個企業執證人員擁有量需和企業業績掛鉤，在每一年末以企業的業績來考核執證人員總量，并適當考慮下一年業務增長所需增加相應人員。

2 增加施工企業內部承包管理

在施工總承包的下面往往存在不少分包單位，而這些分包單位和總承包在招投時用的是同一種方式，借用有相關單位資質來承接業務，實際執行人則為“個人”，當然大部分是有資質的企業承接的。

這個環節也是一個“空子”所在。而這個環節有兩方面原因造成，一是施工企業自己發包出去；二是由建設單位指定發包出去。相對來說施工企業自行發包時雙方簽屬的協議相對約束力強于建設單位直接發包的情況，原因有二，施工單位自行發包事先考核相對較全面，而且資金流轉由總包來控制，管理起來相對容易些。另一種情況是由建設單位直接指派而來，這種情況更不利于現場管理，因為這類情形往往資金直接由建設單位拔付，總包單位只能現場管理往往缺乏制約手段。

要改變這種情況需下大力氣，一是若是總包自行分包時，增加考查環節，對分包的分部、分項進行總體考量，盡可能用有資質的單位來完成相應工程量；二是建設單位如有指派需簽屬三方協議，明確相應的權力與義務，并確認資金走向需經總承包工程量的簽證，相應的管理人員及從業人員所歸屬的勞務企業也應向總承包企業進行勞務履約承諾！再有就只能是主管部門增加處罰力度，追加對違法分包的查處，對分包協議按要求到專設機構進行備案，與總承包協議簽屬一樣對資質、人員進行備案，變更人員變需要辦理相應的手續。

3 增加企業職能部門對項目部的全方位管理

在整個施工過程中企業與項目部的對接窗口往往是企業主管質量、安全的部門，這個部門說不重要也不重要，只要項目部能自覺遵守相應的施工準則以及企業的規章制度；說重要也重要，因為建筑行業人員流動性很強，很多項目老板并不是一直在一個企業的名義下承接并履行相應工程業務的，而且即使在一個企業下承接業務作業的“老板”沒易主，但保不準相應的管理人員不跳槽，這些人對施工規則了如指掌，但對“新企業”的規章制度并不一定了解，再有這些人服務于“老板”不一定接受并服從企業管理，那么就需要企業相應部門出面協調管理將企業文化作進一步宣傳教育。

這個部門的工作難點在于“如何使項目部接受企業的相應操作規則”？而要讓項目部接受的前提最關鍵的還是“資金”，企業和項目部的共同目標是“營利”，但企業除了要確保營利的同時還得提升品牌，相對應的也應需要多花資金在企業文化及形象塑造上，而這勢必造成項目利潤的減少。

4 提高項目部管理人員素質

1） 事先需考查項目部施工能力，同時考慮項目主要人員的誠信與敬業情況。很多時候一個項目在組建之前可能主要成員都是臨時招聘的，在錄用時適當考慮人員流動性，簽聘用合同時審核人員的任職資格，也要適當詢問上一次離職原因，并對本次任職時限作相應的承諾，無特殊原因最好這類人員能保證從開工任職到竣工驗收，對于評優的工程，最好能到評優完成，特別是關鍵崗位如技術負責、資料員等人員，該部分人員也許沒有從業資格證，但他們有實際經驗，而這個崗位如臨時換人會有很多不便之處。組建項目部管理人員時及時收集主要人員的相關信息，有證者及時變更，無證者及時了解完善相應的個人從業檔案。

2） 在施工任務開始時需要全面關注相關人員對項目的了解情況，企業職能部門盡可能在施工前將施工目標對項目管理人員進行交底，特別是需要明確項目在質量、安全方面的目標及創優要求，務必使得主要管理人員能在思想意識上有全面的認識，在開工前能考慮整體布局，并及時與企業職能部門溝通以達到在管理理念上的一致。

5 結語

這樣一來從業人員不足的問題可緩解，也可以解決目前那些“無牽絆”人員的社保問題，從而進一步緩解人員流動性！對于分包企業亦可采取同樣的方法，給那些有能力無資質的承包人一個合理的“身份”，并以這個真實的身份來承接業務。在確保了投標時企業資質與人員一致性、施工現場人員與投標保持一致、再將“分包人”合法化，讓所有參與作業的人員均需對自己的工作負起責任，強制性的將企業與項目部及作業人員進行綁定，彼此站在同一站線上，目標一致后才能使這此關系更牢固。施工企業的主體責任也會因此而得到提高，企業與項目部之間的這對“矛盾關系”也能迎刃而解，作業人員也將為自己的工作負起責任，不再隨意流動，進一步改進建筑業人員流動性大的問題。