G銀行以對公業務提升增強網點競爭力的實踐與思考

王 震，葉蓉宣

一、網點對公業務提升的背景與思考

(一)網點對公業務提升是全行經營轉型的必然路徑

當前市場利率化步伐加快，同業競爭愈發激烈，而競爭的主要核心是客戶維護水平和成本管理水平，出色的客戶服務理念和優秀的成本控制水平是銀行的核心競爭力。通過網點綜合化轉型，改變條線、網點單打獨斗的經營模式，全面提升各類資源的綜合利用效率，以規模大、成本低、效率高的優勢搶占市場，將是國有銀行盈利模式升級的必由之路。G銀行是對公業務強行、資產業務大行，對公條線營業貢獻占比近60%，公司貸款余額超7000億元，但在新形勢下傳統經營模式亟待轉型。要實現高速增長，潛力在負債業務、在零售業務，根本還是在各類客戶的競爭和維護。對公客群具有爆發增長的潛力，也能帶動零售客戶的批量增長，而對公客群的快速增長離不開網點對公服務能力的提升，需要全行網點形成共振，促進對公負債、結算類中收增長，帶動零售客群的聯動發展，形成全行盈利貢獻的新增長點。

(二)網點對公業務提升是G銀行發展的內在需要

G銀行網點在行政授權上具備了全功能全覆蓋條件，但受歷史原因影響，網點經營呈現小網點多、低效網點多、低效網點人員占用多的“三多”現象，通過對公業務提升快速提振網點規模和貢獻，是分行發展的內在需要和轉型的內生動力。2019年末G銀行對公網點數達到了969個，占網點總數的90.1%，綜合化水平較系統內先進行仍有差距；對公業務集中在支行營業室的比率偏高，占比13.4%的支行營業室貢獻了34%的客戶和43%的日均存款；網點間對公業務發展不均衡，全行存款5億元以下網點429家，對公存款5000萬以下網點291家，近半數的網點客戶、存款規模偏小，利潤貢獻不足，網點對公服務業務整體提升空間較大。

(三)網點對公業務提升是網點轉型的戰略方向

G銀行總行制定了深化網點轉型戰略，實施“優化調整、減負賦能、智慧轉型、協調營銷、生態建設”五大工程，對強化網點對公功能、通崗融合、優化考評等提出了具體要求，為全行網點新一輪發展奠定了基石。圍繞網點發展戰略，以對公業務提升為突破點，以公促私、以私輔公，可以打開網點發展的新局面。

綜上所述，從外部看利率市場化帶來了“盈利轉型升級”壓力，促使我們要走網點集約化、綜合化的發展道路，從內部看G銀行網點對公服務力提升的潛力較大、條件具備、契合總行戰略方向。因此，我們更要加快步伐，聚焦網點對公業務提升，重塑經營定位、明確目標路徑、搭建服務平臺、優化考評體系。

二、G銀行提升網點對公業務的實踐和成效

在對轄內網點經營狀況充分調研論證的基礎上，G銀行在全行1000多家營業網點，全面推進網點對公服務力提升工作，圍繞理念、目標、路徑、服務、管理“五個統一”積極探索實踐。

(一)在理念上，統一網點功能定位

網點功能定位為利潤中心、客戶中心、產品中心、營銷中心，核心功能是利潤中心，不再簡單地以周邊公私客戶資源稟賦來劃分功能定位，網點不是單一部門的網點，它是我行服務實體經濟和民生普惠的重要載體，是營銷拓展的基本陣地，是場景體驗的落地平臺，也是展示形象聲譽的重要窗口。網點向客戶提供產品既有公司產品，也有個人產品、小企業產品、私人銀行產品。同時，網點也是一個經營中心，承擔著業務增長、客戶拓展、風險控制、經營業績等多方面的經營目標。

(二)在目標上，統一網點對公賦能達標管理

G銀行以提升公司客戶、公司存款競爭能力為導向，推進網點對公業務“賦能達標”工程，按照“抓兩頭、帶中間”的思路，圍繞對公低效網點提升、標桿網點建設2條主線，對不同區域、不同業態的網點分類施策，開展“4＋2”達標管理。一是對公低效網點達標。根據網點業態，逐一明確結算賬戶、優質客戶、基礎產品、對公存款4類指標達標標準，按季分批制訂低效網點提升計劃，分支行分管行長作為低效網點達標的第一責任人，做好統籌落實，通過3年左右時間，補齊競爭力弱的網點短板。2019年，全行拓戶低效網點減少53家，降幅8.8%，順利完成達標目標。二是對公標桿網點提升。通過樹立標桿和典型引路的方式帶動全轄網點提升對公服務能力，優選159家“存款體量大、提升空間大”網點作為提升目標，在人員、考核、營銷綜合化等方面創新推動，探索可復制、可推廣的提升路徑，2019年末G銀行71家網點被評選為對公業務標桿網點，標桿網點拓戶同比增長48%。

(三)在路徑上，統一網點綜合化經營要求

G銀行改“單足跳”為“兩條腿走路”，實施網點對公功能及對公人員達標，強化公私一體化經營。一是網點對公功能達標。推進對公結算功能、對公低柜、對公自助機具等基礎服務全網點覆蓋。二是對公人員達標。加強產品經理和網點客戶經理聯動，在支行層面建立了一支155人的產品營銷經理“柔性團隊”，完善“柔性團隊”與客戶經理的結對幫扶和聯動營銷機制。強化客服經理通崗履職，2019年實現通崗的客服經理占比達到80%(含)以上。組織網點負責人、客戶經理參加結現專業資格考試，引導基層管理者、客戶經理懂產品、會營銷。三是推進公私聯動，梳理網點對公、私銀及個人中高端客戶資源，挖掘其背后的對私對公業務資源，通過名單制開展公私一體化營銷，加強網點客戶經理全產品、全業務培訓，夯實網點公私聯動營銷服務基礎。

(四)在服務上，統一網點賦能減負的要求

以優化網點服務效率為目標，G銀行持續深化銀政合作，工商企業通業務從純線下的1.0版本升級到線上全鏈通3.0版本，加強行政審批中心一對一服務，輸出預約開戶API將網點拓戶源頭前移。探索服務場景創新，轄內支行依托工商企業通平臺，在溧水政務中心利用便攜式智能設備提供一站式工商注冊、銀行開戶服務，高度契合省政府推動的“3550”工程，為優化銀商環境提供了新路徑。組建區域小組赴支行網點開展對公客戶集中營銷、產品培訓及業務調研，并通過“月月大講堂”等形式加強網點對公服務支持。全網點推廣40分鐘對公標準開戶流程，投產“E填單”、精準營銷系統等網點流程優化項目，切實提升網點對公服務效率。

(五)在管理上，統一網點綜合化考評機制

為有效推動經營戰略“最后一公里”落地，強化“以客戶為中心、以效益為導向”的經營理念，持續推進網點綜合化考核改革，建立有效的戰略傳導和激勵約束機制，G銀行制定《營業網點及網點員工績效考核管理辦法》，作為全行網點層面統一的考核管理辦法，優化網點人員考核評價機制向基層員工賦能，通過綜合化考核機制完善網點考核模式，落實網點建設的制度配套。

圍繞五位一體的總體布局，G銀行初步搭建了網點對公服務力提升的推動體系，在綜合化轉型、基礎業務推動、產品賦能方面的探索和實踐取得一定成效，在總行2019年網點對公服務能力考評中實現了系統第一的突破。

1.綜合化對網點競爭力拉動效應顯著

2019年末，全行各項存款5億元以上網點545家，網點綜合化率97.2%，較5億元以下網點綜合化率高11.9個百分點?？h域支行中，網點綜合化率100%的支行網均存款10.6億元，網均利潤1912萬元，網均中收697萬元，較網點綜合化率低于90%的支行網均存款、網均利潤、網均中收分別高2億元、565萬元、213萬元，網點綜合化帶來的效益凸顯。

2.網點對公基礎業務快速提升

G銀行充分壓實網點拓戶提質工作，2019年對公拓戶實現歷史最佳業績，新開對公結算賬戶17.2萬戶，位列四行第一，同比增長53.3%，新開結算套餐5萬套，同比增幅570%。全行20家網點進入總行開戶百強，731個網點拓戶超過50戶，同比增加95個。來自網點銷售的自助回單打印、財智賬戶、電子銀行結算、工銀信使四項基礎產品中間業務收入5.17億元，同比增長1.01億元，增幅24.3%。

3.產品賦能有效提升網點客群服務水平

推廣手機預約、全鏈通等線上開戶渠道，優化盡職調查、信息錄入環節，調研反饋對公開戶時長縮短近1小時，提升了網點商事服務水平。產品助力網點吸客，通過連鎖商戶的場景營銷，利用收款管家將門店收款集中總部賬戶，配套個人收單服務，打破了網點傳統經營的地域限制，實現了公私一體化發展。

三、下一步探索方向

網點對公業務提升是一項系統性工程，在盈利能力、獲客能力、服務能力、人員隊伍建設方面仍需持續深入推進、不斷總結完善，下一步將圍繞網點綜合化改革落地、線上線下獲客平臺建設、核心客群服務賦能積極探索，加快全行網點共振提升，持續做大貢獻。

(一)以網點三大綜合化改造加快提升網點競爭力

1.功能綜合化

推進單一網點的綜合化改造，包括對公對私功能的綜合化、線上線下業務的綜合化、本外幣業務的綜合化。在人力資源和風險管理能力配備的基礎上，提升對公服務功能，提高對公存款占比。尚未開通對公業務的要盡快開通，已經配備的要加強業務培訓，切實提高網點的綜合服務能力。

2.人員管理綜合化

以網點崗位運行改革為契機，減少業務技能單一或從事簡單服務的人員。營銷人員交叉持證相互兼崗，承擔對公客戶經理、個人客戶經理角色；客服人員要承擔好廳堂服務和業務處理，讓高柜低下去，讓柜員走出來；網點負責人、運營主管相互代為履職，助力行商營銷。加強各層級的培訓，提高綜合化業務能力，實現員工通崗能力的提升，最大限度地發揮網點員工效能。

3.考評綜合化

圍繞存款、利潤、客戶、中收、風險、服務六大維度，對網點、網點負責人、運營主管、客服人員、營銷人員綜合考評，統一指標，區分權重，分別考核。簡化考核指標，降低考核體系的解讀難度；幫助網點負責人經營意識的培養和管理作用發揮；加強考核結果解讀和反饋，及時進行網點窗口指導，實現考核閉環。

(二)以線上線下一體化平臺建設提升網點獲客能力

構建線上線下運營新模式和“新渠道入口＋特色化場景＋生態化商圈”營銷新模式。進一步打通各渠道、各平臺、各系統邊界，解決好線上線下割裂的問題，建立信息共享、流程扣合、資源交互的服務新模式，實現客戶需求快速響應。豐富并推廣5G、WiFi、藍牙、LBS及智能硬件等新渠道入口矩陣，建立基于客群特征的精準信息觸達機制，實現網點與周邊客群的強連接。積極拓展網點的公共服務、商事服務、消費、旅游、教育、收藏等細分特色場景，為對公與個人客戶提供金融與泛金融全方位服務。從商戶＋客戶、個人＋對公、線上＋線下，加強跨界合作，打造生態化智慧商圈，實現內外合作生態黏客。通過“共性＋特色”、1＋N群落式建設，實現網點間業務發展協同互補，輻射帶動更多網點共同提升。

(三)以服務賦能提升網點核心客群維護能力

1.產品賦能

加強網點核心客戶的競爭、維護和建池建庫工作，運用普惠小微快貸、“兩池一聚”、財資云、收款管家等有技術優勢的產品，組織開展核心客群攻堅活動，堅持新開戶全員做，納稅大戶掛牌做，新興客戶重點做，億元客戶高層做，加快做大億元以上公司客戶規模。

2.綜合服務賦能

由產品營銷向客戶服務轉變，摒棄單產品營銷方式，從滿足客戶綜合需求的實際出發，從全方位提升客戶體驗的目標出發，加快構建綜合營銷、綜合服務、綜合定價的經營模式。

3.業務流程賦能

推進物理網點服務智能化，加快推進手機預約開戶、碼上贏及智能開戶等線上產品應用，提高開戶服務的標準化和時效性。通過客戶經理隊伍建設抓重點對公產品的傳導落實及業務培訓，形成對網點常態化的支持服務機制。